Стратегический менеджмент. 1. Сущность стратегического управления, его особенности и обоснование необходимости
 Скачать 255.56 Kb.
|
|
44. Система поддержки и вознаграждения в стратегическом менеджменте. Традиционная точка зрения утверждает, что при осуществлении стратегии фирмы управляющие должны использовать в большей мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитивными методами служащие имеют тенденцию реагировать с большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Мало объяснить каждому служащему, насколько важно достижение поставленных целей и выполнение плана для будущего фирмы. Разговоры, какими бы вдохновляющими они ни были, никогда не способствуют долговременной отдаче работников. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, управляющие почти всегда должны обладать большой изобретательностью для разработки и использования системы поощрений. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует служащего, чем больше он опирается на систему поощрений как на инструмент стратегического плана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности. Связь занимаемой должности с достижением целей. Первым шагом в создании системы материального поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции. Акцентирование внимания работника на том, что нужно достигнуть, а не на том, как нужно работать, увеличивает шансы в достижении согласованных целей. Нельзя подчеркивать обязанности и сферы деятельности работника в рамках занимаемой им должности в надежде, что следствием этого станет достижение желаемого результата. Сложная работа, загруженность и терпеливое ожидание возможности применить свои качества не гарантируют нужный результат. Каждый студент знает, что, если преподаватель обучает, это еще не значит, что студенты учатся. Обучение и изучение — это две совершенно разные вещи: первое означает процесс, второе — его результат. При определении задач работнику важнее указать на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий. Заострение внимания на том, что нужно выполнить, т. е. направление действий работника, группы, отдельной структуры и всей компании задает в рабочей среде четкую ориентированность на достижение цели. Без намеченных целей, отдельные сотрудники и рабочие группы могут быть настолько поглощены выполнением своих непосредственных должностных обязанностей, что рискуют упустить из виду поставленные перед фирмой задачи. Постоянно сосредоточивая внимание на достижении намеченных целей, менеджеры предпринимают активные шаги для создания условий, а не пассивно ожидают их наступления (именно это называется целевым менеджментом). Слияние воедино выполнения рабочих функций и исполнения стратегического плана приводит к достижению зафиксированных в этом плане стратегических и финансовых целей. Если детали стратегического плана тщательно разработаны и доводятся до сведения всех работников — от корпоративного уровня вниз по цепочке до уровня отдела, идеей достижения постав ленных целей проникается вся компания в целом, каждая функциональная ячейка, каждый департамент и отдел. Это является основной задачей менеджера и служит основой для принятия решений о том, какие рабочие места использовать, какие качества необходимы для занимаемой должности, какое время и какие ресурсы должны быть затрачены на выполнение стратегического плана. Обычно для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне. Очень редко можно довольствоваться лишь одной характеристикой. На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с понятием рентабельности (валовая прибыль, прибыль на вложенный капитал, рентабельность активов и продаж, операционная прибыль и т.д.), объем продаж и темпы роста, доля рынка, качество продукции, степень удовлетворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночную позицию компании и ее конкурентоспособность, а также то, что определяет будущее развитие компании. На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается в изменении валовых издержек данной производственной единицы, росте производительности труда, уровне производства и отгрузки товара, контроле за качеством, количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования, и во многом другом. В области маркетинга важными являются показатели издержек обращения, увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении, доли каждой группы потребителей в объеме продаж, роста доли фирмы на рынке, успешности внедрения новых товаров, количества и частоты жалоб потребителей, величины портфеля заказов и эффективности рекламной деятельности. В то время как большинство показателей являются количественными, существует ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии. К ним относятся трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами. Осуществление вознаграждений. Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы, является материальная заинтересованность, т. е. поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Для менеджера основным показателем хорошо выполненной работы является достижение разработанных в плане целей. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям (если данное направление действительно так важно, почему оно не отражено в стратегическом плане?). Давление на персонал для достижения целей никогда не должно ослабевать. Здесь превалирует принцип "извинения не принимаются". Принцип стратегического менеджмента. Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей. важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений: 1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику — вознаграждения в размере 20 и более процентов общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности. 2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников фирмы). 3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована — если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования. 4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основываются на факторах, не указанных в стратегическом плане, это означает, что либо стратегический план не полон (из-за того, что важные цели в него не попали), либо цели менеджеров расходятся с целями, разработанными в стратегическом плане. 5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности — роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности. Помимо перечисленных выше моментов, достаточно сложно рекомендовать для использования другие системы вознаграждения и поощрения. Следует только сказать, что выплаты должны быть непосредственно увязаны с оценкой исполнения стратегического плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление идет по намеченному руслу. Если цель стратегического плана заключается в том, чтобы стать производителем продукции с минимальными издержками, система вознаграждений должна поощрять деятельность, ведущую к снижению издержек. Если план ориентирован на повышение качества товара и обслуживания, система вознаграждений должна поощрять выпуск продукции с нулевым браком, снижение количества обращений по поводу ремонта товара и жалоб потребителей, уменьшение периода времени, проходящего с момента заказа до момента поставки товара. Если идея роста компании связана с необходимостью внедрения новых продуктов, сумма премиальных должна исчисляться в рамках прибыли, получаемой от этих продуктов. Почему важна связь вознаграждения с результатами работы Принцип стратегического менеджмента. Система поощрений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы. Использование системы поощрений и вознаграждений является самым главным оружием менеджера в борьбе за заинтересованность работника в исполнении стратегического плана. При неразумном и недостаточном использовании данного инструмента страдает весь процесс претворения в жизнь стратегии фирмы. Решения об увеличении заработной платы, выплате поощрений, продвижении по службе, назначении на ключевые посты, способах морального поощрения (похвала и общее признание) являются ключевыми инструментами политики менеджера, которые генерируют заинтересованность работников. По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и классифицирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от сотрудников и кто, по мнению менеджеров, хорошо выполняет свою работу, — все это требует тщательного анализа и осмысления. При решении подобных вопросов невозможно обойтись без тщательного анализа действий каждого работника. Здесь система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника. Поощрения стимулируют работника делать самому все необходимое для достижения' выраженных в стратегическом плане задач. Компенсационные выплаты за достигнутые результаты Создание соответствия между стратегией и структурой системы поощрения достигается соглашением на выполнение стратегически важных задач, в котором определяется ответственность и установлены сроки их решения, а оплата работы производится после выполнения контракта. Исходя из планируемой стратегии ключом к выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в отдельности необходимо четко определить для себя цели для достижения прогресса в стратегическом плане и нести ответственность за их достижение. Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стратегию, — великолепный инструмент управления персоналом, обязующий каждого нести ответственность за свой участок работы. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии находится для обоих подходов. В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия: 1) денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат; 2) план поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих; 3) система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно; 4) поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана; 5) каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника. 45. Формирование культуры, благоприятствующей стратегии. В каждой компании сложилась уникальная организационная культура, существуют собственная деловая философия и принципы, свой подход к решению проблем и принятию решений, собственная схема действий, свой фольклор (истории которые рассказывают снова и снова), собственные табу и политические запреты, иначе говоря, укоренившиеся верования, поведение и образ мыслей, деловая практика и индивидуальность Основой культуры компании Wal-Mart является приверженность делу удовлетворения запросов покупателей, ревностное стремление к снижению издержек, прочная деловая мораль, легендарная бережливость Сэма Уолтона, ритуальные утренние воскресные встречи в штаб-квартире для обмена идеями, а также обязанность менеджеров посещать магазины разговаривать с покупателями и получать предложения от работников В компании McDonald’s - это многочисленные рассказы о разъездных продавцах картофельных чипсов которые несмотря на грязь и снег стремятся поддержать сервис компании на уровне 99,5% В компании McDonald’s руководство постоянно напоминает о первостепенном значении качества, сервиса, чистоты и порядка, от работников снова и снова требуют внимания к деталям и совершенства во всех аспектах работы В иллюстративной вставке 32 охарактеризована культура компании Nordstrom Источник культуры компании Культура компании уходит своими корнями в философию организации, причины, по которым она действует именно так а не иначе Культура компании проявляется в ценностях и деловых принципах, которые руководство пропагандирует и практикует в этических стандартах и официальной политике, во взаимоотношениях с причастными к ней (особенно с работниками, профсоюзами, акционерами, поставщиками и регионом, в котором она работает), в традициях, которых придерживается организация, в практике контроля, в установках и поведении работников, в легендах, которые люди рассказывают о случаях в организации, во взаимоотношениях равных по чину, в политике организации Все эти социологические факторы и образуют в совокупности культуру организации. Культура компании Nordstrom Культура в компании Nordstrom — универмаге, известном своей исключительной приверженностью интересам покупателей — выражается девизом «Реагируй на неразумные требования покупателей» Соблюдение названного принципа настолько укоренилось в поведении, "что работники привыкают радоваться самым неожиданным требованиям отдельных покупателей Как правило, для удовлетворения запросов покупателей требуется лишь немного внимания и заинтересованности Но иногда это может означать оплату счета покупателя за парков КУ, если упаковка подарочного набора в магазине занята ЧУТЬ больше времени чем обычно, или доставку заказа, сделанного по телефону, в аэропорт В N01 (154от любое исключительное требование покупателя позволяет работнику проявить «героизм», а компании укрепить свою репутацию Руководство Nordstrom стимулирует подобную деятельность, поощряя работников, выполнивших необычные требования покупателей, и применяя только комиссионную систему оплаты труда (хорошие продавцы в Nordstrom нередко зарабатывают вдвое больше, чем они поучали бы в других универсальных магазинах) Nordstrom - это компания для энергичных людей, которым действительно нравится работать продавцом и угождать покупателям В этой компании нет места для тех, кто не соответствует высоким стандартам но она вознаграждает тех, кто готов действовать, как того требует культура компании. Убеждения и методы, укоренившиеся в культуре компании, могут своим происхождением быть обязаны разным источникам влиятельному индивиду, рабочей группе, отделу или отделению, складываться на разных уровнях организации1 Очень часто многие элементы культуры связаны с основателем фирмы или ранними лидерами, которые сформулировали их в виде философии компании набора принципов, которых организация обязана строго придерживаться, политики компании, деловой стратегии или сочетания перечисленных вещей Со временем эти культурные элементы начинают разделять менеджеры и работники, и они сохраняются, так как вновь принятым лицам внушают необходимость следовать укоренившимся ценностям и методам Культура компании - это продукт действия внутренних социальных сил, она представляет собой совокупность ценностей и норм поведения, преобладающих в организации После того как культура сложилась, ее можно сохранить путем преемственности лидерства, проверки и подбора новых членов групп с учетом соответствия ценностям, систематического внушения элементов культуры новым членам, напоминаний со стороны старших членов об основных ценностях в разговорах и выступлениях, повторения легенд компании, регулярных награждений тех кто придерживается культурных идеалов, следует культурным нормам, и наказания тех, кто уклоняется от них' Однако даже стабильная культура не статична В связи с кризисами и новыми задачами возникают новые методы работы Появление новых лидеров и смена ключевых фигур часто ведут к формированию новых ценностей и практике, которые видоизменяют культуру. Диверсификация в новые виды деятельности, экспансия в новые географические районы и быстрый рост, связанный с приходом новых работников, также может способствовать развитию культуры. Хотя принято говорить о культуре компании в единственном числе, обычно в компаниях существует несколько культур (или субкультур)"'. Ценности, убеждения и методы могут значительно отличаться в филиалах, географических районах, отделениях или хозяйственных единицах. Субкультуры компании могут приходить в столкновение или по меньшей мере плохо стыковаться, если вновь приобретенные хозяйственные единицы еще полностью не ассимилировались или в разных организационных единицах существуют конфликтующие стили управления, деловые философии или хозяйственные подходы. 46. Особенности понятия лидерства в стратегическом менеджменте. Реализация стратегического менеджмента предлагает осуществление стратегического лидерства. Менеджер, решающий стратегическую задачу, обязан одновременно выполнять много ролей лидера: главного предпринимателя и стратега, главного администратора и проводника стратегии, про-водника культуры, контролера, посредника, распределителя ресурсов, стимулятора, консультанта, арбитра, наставника, политика, дипломата. Иногда ли-деру приходится применять авторитарный подход; иногда предпочтительнее быть внимательным слушателем и соглашаться на компромиссные решения; иногда лучше всего срабатывает коллегиальный подход. Многие события предполагают активное участие лидера, в других случаях достаточно его символического участия, т.к. подобные решения делегированы подчинен-ным. Вообще говоря, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе способа действия из ряда возможных. В действиях проводника стратегии преобладают шесть задач лидера: 1. Быть в курсе того, что делается и насколько хорошо идут дела. 2. Формировать культуру, которая заражает организацию энергией, не-обходимой для реализации стратегии. 3. Обеспечить реагирование организации на меняющиеся условия и но-вые возможности, а также добиться изобилия новаторских идей. 4. Достичь согласия, предупредить «борьбу за власть», препятствую-щую формированию и реализации стратегии. 5. Требовать соблюдения этических норм. 6. Проводить корректирующие меры более эффективной реализации стратегии. Чтобы быть в курсе того, как проходит реализация стратегии, менеджеру следует создать разветвленную сеть контактов и источники информации – формальных и неформальных. Основные каналы включают разговоры с ключевыми подчиненными, рассмотрение отчетов, контакта с потребителями, наблюдение за реакцией конкурирующих фирм, анализ слухов и сообщений разовых работников, а также самостоятельные наблюдения за ситуацией. Вышеперечисленные каналы могут иметь как положительные, так и отрицательные моменты, поэтому необходимо обеспечение поступления надежной информации и эффективный контроль ситуации. Реализуется это с помощью метода управления путем обхода. Каждая компания формирует свои традиции реализации этого метода с помощью как формальных, так и неформальных контактов. Проводники стратегии обязаны возглавлять работу по формированию организационного климата и культуры, благоприятствующих стратегии. При проведении в жизнь важных стратегических изменений менеджер должен лично возглавлять этот процесс и способствовать необходимым культурным преобразованием. Известно, что организационные культуры нуждаются в серьезном переосмыслении в зависимости от того, как развиваются события в окружающей среде. Но если производится лишь стратегическая настройка, то это требует значительно меньше времени, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. В любом случае менеджеру принад-лежит ведущая роль в содействии постоянным совершенствованиям. Успеш-ные лидеры должны считать своей обязательностью убеждение людей в том, что выбранная стратегия верна, а ее реализация – первоочередная задача ор-ганизации. Чтобы осуществить серьезные культурные изменения – преодолеть со-противление укоренившейся культуры – требуется действенная власть, кото-рая обычно находится в руках высшего руководства. Обычно это крупно-масштабные изменения и люди, способные их осуществлять, обычно при-надлежат к высшему руководству организации. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников организа-ции. Особенно это важно в развивающихся отраслях высокой технологии, где рост зависит от продуктов нововведений, в компаниях с широко диверсифи-цированными продуктовыми портфелями. Лидер в этих случаях должен воспитывать и поддерживать сотрудни-ков, способных генерировать и защищать новые идеи, готовых воплотить в новых отделениях и даже новых отраслях. Более того, необходимо формиро-вать атмосферу необходимости и потребности перемен и нововведений среди сотрудников организации. Чаще всего у энтузиастов перемен наблюдается непривычный стиль работы, поэтому лидер не должен смотреть на них как на возмутителей спо-койствия. Наоборот, необходимо иногда поддерживать и поощрять различ-ные организационные формы для поддержки идей и экспериментирования – рабочие группы, соревнование между ними, «подпольные» проекты добро-вольцев и т.п. Вознаграждения за смелые успешные начинания должны быть доста-точно весомыми, неудачные идеи должны быть тщательно проанализирова-ны и при необходимости должна быть обеспечена возможность исправить допущенные ошибки. Короче говоря, задача руководства – сформировать адаптивную, нова-торскую культуру, которая позволила бы организации реагировать на ме-няющиеся условия, а не бояться и не уклоняться от них. Менеджер не способен эффективно сформулировать и осуществить стратегию, если он не разделяет политику компании и не способен маневри-ровать в политическом смысле. Политика в компании дает возможность стратегическим лидерам обеспечить согласие в отношении стратегии и путей ее реализации. Исследования, проведенные в крупных современных компаниях пока-зали, что успешно действующие лидеры прибегают к следующим политиче-ским приемам тактического характера: 1. Дают идеям и предложениям, пользующимся слабой поддержкой, умереть в результате бездействия. 2. Создают дополнительные препятствия и проверки для идей, поль-зующихся сильной поддержкой, но, по мнению менеджера, неприем-лемы. 3. Оставляют группе согласованное негативное решение, резервируя за собой право вето на важные решения в критические моменты. 4. Направить стратегию, но не навязывать ее, а отдавая немногие при-казы пытаясь прояснить дело до достижения согласия. 5. Проявляют бдительность по отношению к символическому воздей-ствию своих поступков, для того чтобы в результате ложных сигналов дела не пошли в неверном направлении. 6. Обеспечивают участие новых лиц и новые подходы при рассмотре-нии важных перемен, с тем чтобы обеспечить многообразие точек зрения и исключить противодействие новшествам. 7. Минимизирует политическое влияние на решение весьма спорных вопросов и в случаях, когда оппозиция способна изменить ситуацию в свою пользу. Политика в сфере реализации стратегии приобретает особое значение, когда новая стратегия вынуждена преодолевать сопротивление сторонников прежней стратегии. Прежняя стратегия и лежавшие в ее основе соображения, возможно, вполне соответствовали в свое время ситуации в организации, а люди которые ее обосновали, возможно все еще имеют вес в организации. Таким образом, чтобы обеспечить должную поддержку стратегии, ме-неджер обязан оценить и учесть все наиболее влиятельные центры потенци-альной поддержки и оппозиции новому стратегическому направлению. Действия организации должны всегда отвечать этическим нормам, ко-торые должны обязательно поддерживаться главными должностными лица-ми. При этом высшие руководители должны не только соблюдать этические нормы, но и реагировать открыто на нарушения. При этом главное – это соблюдение норм, а не наказание. Хорошо разработанная программа по обеспечению соблюдения этиче-ских норм должна включать: 1) наличие наблюдательного комитета совета руководства организации; 2) наличие комитета старших менеджеров для руководства процессом обучения персонала; 3) регулярный анализ усилий каждого менеджера по поддержанию эти-ческих норм; 4) требование, чтобы сотрудники периодически подписывали докумен-ты, подтверждающие соблюдения этических норм. Стратегические лидеры обязаны не только реагировать на изменения в стратегии и ее реализации, но и предвидеть необходимость таких изменений. Меры предпринимательского характера способны улучшать стратегию или ход ее реализации. Особенностью таких мер является то, что они предприни-маются по инициативе руководства, а не носят характер вынужденной реак-ции. Для этого стратегические лидеры прибегают к разнообразным приемам: 1. Заказывают исследования для изучения вопросов, где, по их мнению, требуются коррективы. 2. Обсуждают идеи с доверенными коллегами. 3. Создают бригады из лиц разной квалификации, с разными интересами и опытом для обсуждения идей и подходов. 4. Вступают в контакт с различными людьми в организации и вне ее для выяснения точек зрения и проверки информации. 5. Стимулируют внесение предложений об улучшении дел работниками более низких звеньев и уровней. 6. Соглашаются на небольшие шаги вперед для выхода на удобные позиции дальнейшего продвижения и т.д. Все вышеизложенное высвечивает принципиальную природу стратегического лидерства: формулирование и осуществление стратегии не означает следование четко заданному курсу по реализации первоначальной стратегии по заранее разработанному плану. Речь идет о творческом подходе – к адаптации и перестройке стратегии с учетом складывающихся событий, к использованию всех необходимых управленческих методов с целью приспособления внутренних процессов и поведения к стратегии. Это интерактивный процесс с многочисленными петлями обратной связи и повторениями циклов для уточнения перспектив, задач, стратегий, подходов к их реализации и культуры с целью приведения в соответствие в рамках постоянного процесса, в ходе которого концептуально различные действия пересекаются и объединяются. |