маркетинг. 7 вариант менедмент и маркетинг. 1. Теоретическая часть 1 Функции руководства

Название	1. Теоретическая часть 1 Функции руководства
Анкор	маркетинг
Дата	29.03.2022
Размер	68.14 Kb.
Формат файла
Имя файла	7 вариант менедмент и маркетинг.docx
Тип	Семинар #426747

Титульный

1. Теоретическая часть

1.1 Функции руководства

Выделяют 5 классических функции руководителя (их называют также классическими функциями менеджмента), которые изучают в институтах и на всевозможных курсах и семинарах для управленцев. Сформулировал эти классические функции один из основоположников научной теории менеджмента — Анри Файоль в 1916 году.

Француз Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом и вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и другими специалистами создал научную теорию управления.

Одно время очень популярны были плакаты в кабинетах руководителей со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах собственно и отражены все классические функции руководителя [2, С. 34]:

1. Планирование («прогнозирование и планирование») — это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация — в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).

3. Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация») — это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.

4. Координация — это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).

5. Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?

1.2 Содержательная характеристика функции руководства

Управление, состоящее из отдельных функций, будет цельным явлением только в том случае, если все эти функции будут органически связаны, причем связь эта является постоянной. В этой связи в управлении выделяется еще одна функция - функция руководства, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Функция руководства - это «сверхфункция», «надфункция», мозг всего управления.

Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированней, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой специальной функции, так и в межфункциональном разрезе.

Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, наделенного формальным статусом и отвечающего за деятельность организации и ее подразделений. Здесь возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными.

В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:

прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.);
опосредованное (использование механизмов мотивации). Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей разного уровня. Универсалистский взгляд определяет общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня (универсальные управленческие функции и специальные качества). В рамках этого подхода рассматривается также ролевая модель руководителя. Специфический подход отрицает возможность определения и описания общих черт руководителя и обращает внимание на специфику требований и средств деятельности в зависимости от функций и уровня, занимаемого руководителем в иерархии организации [1, С. 58].

Эффективность управления является одним из основных показателей совершенства управления, определяемым посредством сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на достижение цели. Эффективность управления есть функция двух переменных: затрат на содержание аппарата управления и результатов управленческой деятельности, отражающихся в значениях показателей, по которым оценивается состояние объекта управления.

1.3 Роли руководителя (по Г. Минцбергу)

Минцберг выделяет 10 ролей, которые, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, искать возможности для организации, вести переговоры от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

Межличностные роли:

1. Главный руководитель (Символический глава, в его обязанности входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера) - Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства.

2. Лидер (Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку) - Фактически все управленческие действия с участием подчиненных.

3. Связующее звено (Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги) Переписка, участие в совещаниях. На стороне, другая работа с внешними организациями и лицами.

Информационные роли:

4. Приемник информации (Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию) - Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки).

5. Распространитель информации (Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая) - Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы).

6. Представитель (Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли) - Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам.

Роли, связанные с принятием решений [7, С. 63]:

7. Предприниматель (Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов) - Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.

8. Устраняющий нарушения (Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений) - Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.

9. Распределитель ресурсов (Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации) - Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.

10. Ведущий переговоры (Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах) - Ведение переговоров.

1.4 Система методов управления

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели.

Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т. п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль) [4, С. 58].

В связи с вышеизложенным выделяются следующие методы управления:

Экономические;
Организационно-административные;
Социально-психологические;
Количественные;

Экономические методы управления основаны на действии экономических законов и воздействуют на имущественные интересы организаций и персонала. К ним относятся: хозяйственный расчет, экономический расчет, планирование, прогнозирование, экономический анализ, экономическое обоснование, экономическое стимулирование и т.д. Эти методы составляют основу экономического управления организациями.

Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.

Такие методы делятся на три группы:

Организационно–стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).
Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).
Организационно–дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).

Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.

Данные методы управления делятся на две группы:

Социальные, к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.
Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.

Количественные методы управления являются «продуктом» количественного подхода в управлении и направлены на повышение обоснованности принимаемых управленческих решений, а также широко используются в деятельности организаций по разработки программ и планов, при проведении маркетинговых исследований, финансово-экономической, учетной сфере. Данные методы основаны на математическом аппарате и логике. Благодаря им, создается возможность не только применять в исследованиях качественные оценки явлений и процессов, но и пользоваться количественными измерениями, обеспечивающими достоверность и объективность.

1.5 Эффективность управления организацией (Т. Питерс, Р. Уотермен)

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили, что эффективный менеджмент, присущий преуспевающим образцовым компаниям, представляет собой:

ориентацию на действия, на достижение успехов, использование для этого богатого арсенала практических методов сохранения «быстроты ног» и противодействия неповоротливости, возрастающей при увеличении размеров фирмы;
лицом к потребителю, предлагая необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность, что-то, что служит хорошо и долго. Фирмы черпают идеи для своих лучших продуктов, внимательно и постоянно прислушиваясь к публике
самостоятельность и предприимчивость. Фирмы способствуют, чтобы в организации было много лидеров и новаторов-энтузиастов, творцов нового; поддерживают удачные начинания, поощряют оправданный риск;
производительность от человека. Этот принцип основывается на уважении к индивиду, каждый рабочий рассматривается, как источник идей, а не просто действующей парой рабочих рук. В фирмах функционируют программы вовлечения персонала в работу по повышению качества и производительности;
связь с жизнью, ценностное руководство. Фирмы устанавливают требуемые жизнью (потребителями) стандарты образцовости и настаивают на их неукоснительном соблюдении. Считается, что ограничение посредственностью в школе, работе, жизни ведет к компромиссам, но когда на них идет руководитель, то гибнет организация. В систему ценностей входят:

вера в свое превосходство;
вера в важность мелких частностей, всех винтиков хорошего выполнения работы;
вера в значимость человека как личности;
вера в высшее качество и обслуживание;
вера в то, что все работники - новаторы;
вера в важность неформальности общения для усиления его результативности;
открытая вера в экономический рост и прибыль и признание их важности.

верность своему делу. Это положение базируется на ограничении своей деятельности, как правило, лишь тем, что знаешь и умеешь делать лучше всего. Шансы на высокую эффективность бизнеса выглядят гораздо предпочтительнее у тех фирм, которые разумно придерживаются в основном того дела, которое они знают;
простота фирмы, скромный штат управления. Организационные структуры системы управления образцовыми фирмами отличаются изящной простотой и немногочисленным высшим уровнем управления;
свобода и жесткость одновременно. Успешно работающие фирмы до фанатичности централизованы в части соблюдения немногих коренных ценностей, которым они привержены. В то же время, они до хаотичности децентрализованы, что касается групп и «энтузиастов изделий», которым предоставляется большая свобода для достижения целей, имеющих общефирменное значение. Автономия является продуктом дисциплины, разделяемых всеми ценностей [6, С. 85].

Перечисленные принципы ведения дела образцовыми американскими компаниями могут рассматриваться в качестве критериев эффективности систем менеджмента.

2. Практическая часть

Задание: Представить супермаркет в виде организации по Г. Минцбергу.

Ответ:

Схематично организационная структура супермаркета представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - организационная структура супермаркета
Г. Минцберг выделяет структуры в организации по процессам, в них протекающих, и по иерархии этих процессов. Причем иерархию он выстраивает по степени влияния каждого элемента структуры на деятельность организации. Во главе организации определяющим элементом является стратегическая вершина: высшее руководство (совет директоров, правление и т.д.). Средняя линия: управляющие на уровне регионов и подразделений. Затем в равнозначном положении находятся технические структуры и рабочее ядро. И завершает иерархическую структуру вспомогательный персонал.

Представить супермаркет в виде организации по Г. Минцбергу на рисунке 2.2.

Рисунок 2.1 - Супермаркет в виде организации по Г. Минцбергу

Список использованных источников

Андрейчиков, А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2018. - 248 c.
Жабина, С.Б. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании. Учебник / С.Б. Жабина, О.М. Бурдюгова, А.В. Колесова. - М.: Academia, 2017. - 398 c.
Кожемяко, А. Психологические эффекты в менеджменте и маркетинге. 100+направлений повышения эффективности в управлении и сбыте / А. Кожемяко. - М.: МФПУ Синергия, 2015. - 176 c.
Рябков, О.А. Сравнительный маркетинг-менеджмент / О.А. Рябков. - М.: Русайнс, 2017. - 192 c.
Шиловский, В.Н. Маркетинг и менеджмент технического сервиса машин и оборудования: Учебное пособие / В.Н. Шиловский, А.В. Питухин, В.М. Костюкевич. - СПб.: Лань, 2015. - 272 c.
Шиловский, В.Н. Маркетинг и менеджмент технического сервиса машин и оборудования: Учебное пособие / В.Н. Шиловский, А.В. Питухин. - СПб.: Лань, 2015. - 272 c.
Эриашвили, Н.Д. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг: Учебное пособие / Н.Д. Эриашвили. - М.: Юнити, 2019. - 351 c.