Введение. 1. Теоретические основы современных технологий оценки персонала 5
 Скачать 367.6 Kb.
|
СодержаниеВведение 3 1. Теоретические основы современных технологий оценки персонала 5 1.1Понятие и значение оценки персонала 5 1.2Современные методы оценки персонала 8 2. Анализ современных технологий оценки персонала в ООО «Росгосстрах» 13 2.1 Характеристика деятельности предприятия 13 2.2 Система управления персоналом 17 3. Совершенствование современных технологий оценки персонала 23 Заключение 27 Список использованных источников 29 ВведениеАктуальность темы работу обусловлена тем, что распространение сетевой экономики создает уникальные условия для повышения эффективности стандартных функций в кадровом менеджменте. В условиях сетевой экономики человеческий капитал и информационные технологии играют решающую роль в обеспечении устойчивого развития человеческого потенциала и достижения максимально возможного результата. В связи с этим подготовка высококвалифицированных специалистов с учетом потребностей рынка и современных тенденций развития цифровых технологий, эффективное внедрение которых сопровождается ускорением экономического роста, увеличением количества рабочих мест, повышением качества услуг, приобретает особое значение. Чтобы максимально использовать потенциал цифровых технологий нужны новые HR-специалисты, обладающие современными знаниями, цифровыми навыками, способные к самообучению, решение сложных задач в постоянно изменяющемся среде. Анализ деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом указывает на то, что формирование трудового коллектива, а также обеспеченность высокого качества кадров выступает одним из решающих факторов результативной и эффективной деятельности современной организации. Цель работы - разработка рекомендаций по внедрению современных цифровых технологий в HR сферу деятельности ООО «Росгосстрах». Задачи: Рассмотреть теоретические основы оценки персонала; Проведение оценки персонала в ООО «Росгосстрах». Изучить перспективные цифровые направления оценки персонала организации. Объектом курсовой работы является ООО «Росгосстрах». Предметом курсовой работы являются современные технологии оценки персонала. 1. Теоретические основы современных технологий оценки персоналаПонятие и значение оценки персонала Управление персоналом компании неизбежно оказывается связанным с оценочными процессами, направленными как на оценку реалистичности поставленных перед компанией целей и задач, так и на оценку результатов труда, свойств и качеств персонала. Оценка персонала глубоко интегрирована в процесс управления персоналом компании и другие управленческие процессы. Система оценки персонала компании направлена на мониторинг и формирование достоверной информации о потенциале и профессиональных качествах работников компании. Выделяют две ключевых цели оценки персонала компании: −аттестационная; −диагностическая. Аттестационная цель предполагает определение соответствия качеств каждого сотрудника занимаемой должности. Эта составляющая оценки персонала выступает базисом для принятия административных решений. В свою очередь, диагностическая составляющая помогает в оптимизации управленческих процессов, совершенствовании трудовых и профессиональных качеств сотрудников и повышении кадрового потенциала компании. Невозможно рассматривать оценку персонала отдельно от концептуальных оснований функционирования компании. Система оценки должна соответствовать миссии компании и ее целям. Оценка персонала является одним из направлений деятельности компании по управлению персоналом, направленным на идентификацию степени соответствия личных и профессиональных качеств каждого сотрудника должностным требованиям и критериям занимаемой должности либо должности, на которую он претендует. При формировании системы оценки персонала компании полезно сопоставить собственные цели с целями оценки персонала. Выделяют следующие виды и цели оценки сотрудников (рис. 1).  Рисунок 1 - Виды и цели оценки сотрудников Систему оценки персонала образуют три главных элемента, которые следует четко определить для эффективного функционирования оценочной системы: содержание оценки, методы оценки и процедуры оценки. Под содержанием, как правило, понимают совокупность критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника. На этой стадии возникают трудности при выборе критериев и шкалы их оценивания. Именно поэтому жесткие требования должны предъявляться к методике оценки как таковой, чтобы обеспечить максимальную объективность и эффективность оценки персонала. Выделяют следующие требования к методике оценки: −достоверность: оценивать необходимо истинные навыки работника; −понятность: важно, чтобы система оценки была понята как экспертами, так и оцениваемыми; −комплексность: оценивать следует не только качества работника, но и степень его вовлеченности в рабочий процесс, а также его эффективность взаимодействия с руководством и коллегами; −объективность: оценка не должна основываться на суждениях и мнении одного человека; −ориентированность на будущее: важно оценить способности работника и перспективы их развития посредством обучения. При соблюдении этих требований будет достигнута объективность и эффективность процесса оценки, что, в свою очередь, инспирирует рост отдачи от персонала. Работники компании смогут найти в системе оценки возможности для саморазвития и карьерного продвижения. Оценка персонала, в первую очередь, должна быть взаимосвязана со следующими направлениями управленческой деятельности: − подбор сотрудников на вакантные должности; − развитие и обучение персонала; − управление деловой карьерой сотрудников; − стимулирование и мотивация труда; − формирование кадрового резерва. Рассмотрим подробнее связи оценки и других направлений управления персоналом. На рисунке 2 представлена взаимосвязь системы оценки персонала и системы управления персоналом в целом. Процедуры оценки работников, в первую очередь, используются компаниями при приеме новых сотрудников на работу. Многие из них применяют многоэтапные отборы среди претендентов на вакантную должность. Таким образом, в контексте приема персонала на работу оценка направлена на отсев непригодных для занятия вакансии кандидатов и выбора лучшего кандидата.  Рисунок 2 - Взаимосвязь системы оценки с общей системой управления персоналом Эффективная система оценивания персонала позволяет сформировать комплекс критериев для отбора кандидатов, способствуя непрерывному развитию методов и критериев отбора. Следующий логический этап использования оценочных технологий - оценка нового сотрудника после прохождения периода адаптации. Для каждого нового сотрудника адаптация – это неизбежный этап, который нередко является для него одним из самых трудных. Это обусловлено тем, что независимо от личных и профессиональных качеств сотрудник испытывает стресс при знакомстве с новыми требованиями, правилами, коллегами и руководством. Современные методы оценки персонала В России наиболее распространенный метод оценки персонала − это аттестация. Однако в последние годы распространяются и другие методы оценивания работников, более современные и эффективные. Рассмотрим подробнее различные методы оценки персонала, выявив их недостатки и преимущества. Аттестация – «оценка профессионального уровня работника, его соответствия занимаемой должности, возможности его повышения (либо понижения) по службе, присвоения работнику квалификационного разряда или постановки вопроса о присвоении звания, свидетельствующего о высокой квалификации работника». Аттестация отличается от других методов оценки персонала официальным статусом и правовой регламентацией. В организации должно быть утверждено «Положение об аттестации персонала», содержащее регламент и порядок проведения аттестационных процедур, состав аттестационной комиссии. Метод оценки сотрудников MBO (Management by Objectives) основывается на управлении по целям и реализуется посредством совместной постановки задач сотрудником и руководителем и оценки результатов их решения по прошествии определенного отчетного периода. Данный метод позволяет оценить все имеющиеся должности в компании. Порядок проведения оценки методом MBO представлен на рисунке 3.  Рисунок 3 - Порядок проведения оценки методом МВО По итогам оценки сотрудников с помощью метода MBO принимаются решения о стимулирующих выплатах и изменении базового оклада. Performance Management (PM − управление результативностью) представляет собой расширенную версию метода оценки МВО. Помимо результатов деятельности сотрудника, PM оценивает его личностные качества и компетенции, позволяя выявить области и направления развития потенциала сотрудника и провести планирование его карьерного развития. В процессе оценки участвуют все сотрудники компании. Суть данного метода заключается в контактах менеджера с подчиненным. Внимание акцентируется на обратной связи, которую получает от подчиненного менеджер. Процедура оценивания аналогична процедуре метода MBO. По итогам собеседования принимаются решения о стимулирующих выплатах и изменении базового оклада, карьерном передвижении сотрудника или его включении в кадровый резерв. Метод «360 градусов» возник одновременно с методом PM с аналогичной целью – дополнить метод оценивания MBO. Основная цель метода «360 градусов» – оценивание компетенций сотрудника взаимодействующими с ним людьми. Данный метод может использоваться для отдельных задач управления персоналом или в качестве дополнения к основной системе оценки. При оценке сотрудника методом «360 градусов» учитывается мнение о нем четырех групп людей, окружающих его в компании: руководства, коллег, подчиненных, клиентов или партнеров. Группа из 7-12 человек проводит оценку следующих компетенций работника: − работа в команде; − лидерство; − управление людьми; − коммуникабельность; − самоменеджмент; − инициативность; − видение; − организаторские способности; − профессионализм; − умение принимать управленческие решения; − способность к адаптации. Полученные результаты наглядно иллюстрируют сильные стороны сотрудника и области его перспективного развития. Метод оценки Assessment Center предназначается для оценки компетенций конкретного сотрудника в процессе реализации конкретной кадровой задачи. Оценка с помощью этого метода может включать совокупность кейсов и интервью, разработанных специально для оцениваемого перечня компетенций. Этапы проведения оценочных процедур в рамках метода Assessment Center представлены на рисунке 4. Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) – представляют собой показатели эффективности деятельности компании, отдельных подразделений и конкретных сотрудников, позволяющие оценить уровень достижения стратегических целей и решения тактических задач. В процессе разработки показателей эффективности необходимо связать их со стратегическими целями компании и бизнес-задачами отдельных подразделений. Формирование KPI для оценки сотрудников должно базироваться на целях, поставленных для сотрудников. Совокупность разработанных KPI представляет собой своеобразное «дерево целей», на котором стратегия компании детализируется до бизнес-задач отдельных подразделений и задач конкретных работников. Оценка персонала компании с помощью ключевых показателей эффективности позволяет создать эффективную систему стимулирования персонала компании на основе учета результатов деятельности сотрудников.  Рисунок 4 - Этапы оценки персонала по методу Assessment Center Итак, оценка персонала представляет собой важный элемент управления персоналом. Оценка направлена на измерение компетенций, квалификации и потенциала сотрудников и соотнесение их с целями и задачами компании для повышения эффективности использования персонала. Существует множество методов оценки персонала, выбор оптимального метода должен базироваться на целях и специфике деятельности компании. Оценка сотрудника представляет собой проверку квалификации, уровня профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности посредством периодического анализа его опыта, навыков, знаний, результатов деятельности и способностей к выполнению полномочий, требуемых на занимаемой должности. 2. Анализ современных технологий оценки персонала в ООО «Росгосстрах»2.1 Характеристика деятельности предприятияперсонал интервью кадровый вакантный Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью «Росгосстрах» («Российская государственная страховая компания»), сокращенное фирменное наименование организации - ООО «Росгосстрах». ООО «Росгосстрах» осуществляет свою деятельность на основании лицензий Федеральной службы страхового надзора: С № 0977 50 от 07 декабря 2012 года – на осуществление страхования; П № 0977 50 от 07 декабря 2012 года – на осуществление перестрахования. В ООО «Росгосстрах», в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ и Уставом общества в редакции, утвержденной Решением единственного участника от20.01.2014 (Решение единственного участника № РЕУ-01/20-01) (Лист записи ЕГРЮЛМИ ФНС № 17 по Московской области о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц от 06.02.2014 ГРН 2145027013460) в отчетный период действовали следующие органы: Общее собрание участников общества; Правление Общества - коллегиальный исполнительный орган общества, избираемый решением Общего собрания; Президент Общества - единоличный исполнительный орган Общества, избираемый решением Общего собрания. Высшим органом управления общества является Общее собрание, функции которого осуществляет Единственный участник. Порядок деятельности Общего собрания определяется внутренним документом общества - «Положением о порядке подготовки, созыва и проведения Общего собрания». ООО «Росгосстрах» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде. При осуществлении своей деятельности общество обязано руководствоваться законодательством РФ. Организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ. Общество считается созданным и приобретает права и обязанности, как юридическое лицо, с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридически лиц. ООО «Росгосстрах» имеет круглую печать, содержащую, в том числе, его полное наименование на русском языке, основной государственный регистрационный номер (ОГРН) и указание на место нахождения общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также регистрируемый в установленном порядке товарный знак (знак обслуживания) и другие средства визуальной идентификации. Организация вправе самостоятельно и (или) совместно с другими физическими и (или) юридическими лицами создавать коммерческие и некоммерческие юридические лица, а также быть участником таких юридических лиц. ООО «Росгосстрах» вправе вступать в национальные, иностранные и международные союзы, ассоциации и объединения. Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и других государств, действующие на основании утверждаемых обществом положений. Руководители филиалов и представительств ООО «Росгосстрах» действуют на основании доверенности, выдаваемой обществом. ООО «Росгосстрах» — единственная компания, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В группу компаний «Росгосстрах» входит порядка 3000 агентств и страховых отделов, а также 400 центров урегулирования убытков, общая численность работников системы достигает 100 000 человек, в том числе более 65 000 агентов. История компании насчитывает 90 лет. Образованная в феврале 1992 года, компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России. Филиал ООО «Росгосстрах» в г. Ульяновске является правопреемником прав и обязанностей, включая ответственность перед страхователями, общества с ограниченной ответственностью «РГС-Поволжье». Место нахождения ульяновского филиала ООО «Росгосстрах»: Ульяновская область, г. Ульяновск, ул. Ленина, д. 89. Основной целью ООО «Росгосстрах» г. Ульяновск является осуществление страховой деятельности и получение прибыли в интересах участников общества. Основными видами деятельности - страхование и перестрахование. Филиал ООО «Росгосстрах»в г. Ульяновск осуществляет проведение всех видов имущественного и личного страхования, страхования ответственности, перестрахования, добровольное страхование, обязательное страхование и обязательное государственное страхование в соответствии с законодательством РФ и лицензией, получаемой в установленном законодательством РФ порядке. В целом страховая деятельность филиала ООО«Росгосстрах» в г. Ульяновске имеет положительный результат. Анализ основных технико-экономических показателей включает в себя: сравнение оцениваемых показателей предприятия с соответствующими показателями других предприятий, осуществляющих аналогичную деятельность; сопоставление различных показателей предприятия между собой; сопоставление одноименных показателей предприятия за различные временные периоды; сопоставление плановых и фактически достигнутых показателей предприятия. Таблица 1 - Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Росгосстрах» за 2019-2021 гг.
Таким образом, данные таблицы 1 позволяют сделать вывод о том, что объем реализации продукции повысилась до 135086 тыс. руб. Численность с 2020 г. увеличилась до 45 человек и осталась неизменной до 2021 г. За счет этого выработка на одного работающего на предприятии возросла до 3 001,91 тыс. руб. а выработка на одного рабочего – до 3 859,60 тыс. руб. В 2021 г. фонд заработной платы увеличился до 8395,5 тыс. руб. За счет этого средняя заработная плата одного работающего в год составляет 186,57 тыс. руб., что на 0,21 тыс. руб. больше, чем было в 2020 г. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы за счет этого в 2021 г. составляет 1,59. Полная себестоимость на предприятии увеличилась почти в 2 раза с 2019 по 2021 гг. с 50928 по 101789 тыс. руб. Затраты на 1 рубль реализации в 2019 по 2021 гг. сначала увеличились до 0,86 руб., затем сократились до 0,75 руб. Прибыль от реализации продукции увеличился ещё в несколько раз с 9879 тыс. руб. в 2019 г. по 33297 тыс. руб. Уровень рентабельности продукции с 2020 по 2021 гг. увеличился до 32,71%, а уровень рентабельности продаж повысился до 24,65%. 2.2 Система управления персоналомООО «Росгосстрах» имеет кадровую службу, которая выполняет следующие функции: Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда. Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии. Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда. Условия труда и техника безопасности. В управлении персонала принимает участие не только специалист по кадрам ООО «Росгосстрах», но и директор. Задачи службы управления персоналом ООО «Росгосстрах» следующие: планирование персонала; снизить текучесть кадров; создать хорошие условия труда; обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом; стимулирование персонала; образование и повышение квалификации заинтересованных кадрах; продвижение по службе; вознаграждение за хорошую работу; и другие. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника ООО «Росгосстрах». Для этого составляется описание требований к должности. Менеджер по кадрам детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника. Отбор ведется в три этапа: Конкурс документов. Собеседование и тестирование. Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности. Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат предприятия со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат предприятия при наличии свободных рабочих мест. Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе). В ООО «Росгосстрах» найм сотрудников на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Набор сотрудников в фирме на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства КЦ «Профессионал», КЦ «Бета Пресс», КЦ «Фактория», и центры занятости, а также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах: Работа для Вас, Работа Сегодня, Кадры решают все, Работа и зарплата. Или ООО «Росгосстрах» предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою. При приеме на работу работник заполняет анкету, предоставляет трудовую книжку и прочие документы и свидетельства об образовании, а также обязан пройти медицинский осмотр. Медицинский осмотр работник оплачивает самостоятельно. Специалист по кадрам заполняет в соответствии с трудовым законодательством РФ документы на работника, проводит вводный инструктаж по организации трудового распорядка. На этом прием на работу заканчивается, и работник переходит на непосредственное.  Рисунок 5 - Анализ кадрового состава по возрасту Средний возраст персонала – 27 лет (доля сотрудников 25-29 лет – 34% от общей численности). Средний возраст административно-управленческого персонала – 35 лет (от 30 до 40 лет) (рис. 6). На рис. 2.3 представлена половая структура персонала ООО «Росгосстрах».  Рисунок 7 - Половая структура персонала ООО «Росгосстрах» 33% персонала организации составляют женщины, 67% - мужчины. Женщины занимают, за небольшим исключением, традиционно «женские» должности (бухгалтера, экономист, операторы, секретарь и т.п.). В ООО «Росгосстрах» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в Кадровую школу, где проходят конкурсный отбор и тестирование. Таким образом, развивается интеллектуальный уровень соискателя, его способность к логическому мышлению, мотивация успеха и другие необходимые качества. Затем изучаются основы программирования. Начальный тренинг дает возможность влиться в ряды профессионалов, но по-настоящему высокого уровня можно достичь, только окунувшись в реальную работу. И здесь компания заботится о своих молодых сотрудниках, направляя их на стажировку к опытным, специально подготовленным руководителям. Дальнейший карьерный рост сотрудников зависит только от их способностей и целеустремленности, так как в процессе работы проводится регулярное повышение квалификации, тренинги и семинары. Компания нацелена на формирование своего кадрового резерва. У каждого есть реальный шанс стать квалифицированным специалистом и перейти на вышестоящую должность. Многие директора и руководители отделов начинали карьеру с рядовых агентов. Компания ООО «Росгосстрах» лучшая в своей отрасли по подготовке и формированию высококвалифицированных специалистов. В ООО «Росгосстрах» существует Учебный Центр, который входит в управление персонала. Учебный Центр был оформлен как отдельное юридическое лицо в 2003 г., но фактическую работу по обучению персонала начал лишь спустя 2 года. Численность штата сотрудников Учебного Центра, а также выбор обучающих программ и методика их проведения определяется потребностями Компании в квалифицированном и вежливом персонале. В Учебном Центре занятия с персоналом проводятся в форме тренинга. Тренинг (от англ. Train – «обучать», «воспитывать») – эта особая форма обучения, предполагающая систематическую тренировку или совершенствование определенных навыков и поведения участников. Система обучения четко построена в ООО «Росгосстрах» и предполагает «Базовый курс тренингов» и «Дополнительные тренинги». Базовый курс тренингов для нового сотрудника отдела сбыта составляют «КМБ» (входной тренинг для сотрудников, прошедших 3-х дневную стажировку), «Продаем красиво» (тренинг по продукту), «Эффективные продажи» (тренинг по продажам). «Дополнительные тренинги», предоставляются Компанией на бесплатной основе для сотрудников, прошедших испытательный срок. Среди них: «Актерское мастерство». 3. Совершенствование современных технологий оценки персоналаГлавная задача HR – помогать компании, сотрудникам и бизнесу достигать своих целей. В век цифровизации новые тренды оказывают влияние и на HR. Тренды, которые были на пике, приобрели еще большую значимость и силу, например, такой фактор как сдерживание роста численности сотрудников. В большинстве случаев часть процессов сегодня стараются оптимизировать, и в этом часто помогает автоматизация не только в производственном цикле, но и во вспомогательных процессах. Благодаря такой оптимизации можно достигать целей посредством привлечения меньшего числа сотрудников. Новые веяния и те изменения, которые происходят в компаниях, влекут за собой некую потребность в гибкости и внедрении гибких методологий, в том числе и в управлении. Пандемия COVID-19 доказала, что свобода должна быть во всем – и в управлении персоналом, и в построении работы с сотрудниками. В связи с этим максимальный упор необходимо делать на автоматизацию, удобство и прозрачность процессов. Основные факторы, определяющие трансформацию HR, представлены на рисунке 8.  Рисунок 8 - Факторы, определяющие трансформацию HR Поясним каждый из представленных на данном рисунке факторов. Система адаптации персонала включает тестовые цели на испытательный срок, наличие кадрового резерва и системы преемственности, отдельные карьерные ведомости. Рассматриваемая система помогает сотруднику оценивать свою работу, понимать свой дальнейший карьерный рост, а также служит действенным инструментом для руководителя. В настоящее время в компаниях внедряют эффективные цифровые сервисы, которые помогают адаптироваться персоналу, что положительным образом влияет на оптимизацию процессов управления. Гибкие модели управления (например, Agile) все больше проникают в традиционные, жестко регламентируемые бизнес-процессы. Применение инструментов Scrum, Kanban, как наиболее распространенных фреймворков, с целью управления персоналом приносит свои положительные результаты. Адаптация и перестройка персонала приводит к положительным сдвигам в сфере эффективности его работы. Применение «умных» решений для реализации бизнес-процессов в сфере управления персоналом начинается с описания совокупности последовательности действий, направленных на прием, удержание, мотивацию персонала, а также поддержание уровня его квалификации. Иначе говоря, это взаимодействия HR-сотрудников друг с другом, которые проходят по заранее описанному алгоритму. Появление указанных сервисов – это ответ на сложности, с которыми, как правило, сталкивается HR-менеджер. Перечислим их: • сложные многоуровневые процессы, общение через почту (чат), большая часть накопленной информации, теряемой в переписках; • отсутствие ответственности, простои, срывы сроков; • удлинение сроков выполнения задач; • отсутствие понимания слабого места в бизнеспроцессе; • бесконечные правки и переделки; • усложнение работы сотрудников из-за отсутствия достаточной информации для решения своего вопроса. Выбор HR-системы / Choosing an HR system Выбор подходящего HR-сервиса – это очень важный вопрос для компании. Согласно проведенному опросу HURMA.WORK, 42,4 % специалистов по персоналу не используют специальный софт для автоматизации HR-процессов, 30,6 % используют, но все равно остаются недовольны их удобством в работе; только 27,1 % опрошенных успешно автоматизируют рабочие процессы5. Ответим на вопрос, какой HR-сервис лучше всего подходит конкретной компании. Выбирая систему, необходимо обратить внимание на такие факторы, как безопасность, функционал, цену и локализацию. Согласно исследованиям TAdviser6 2005–2019 гг., на российском рынке HR-проектов сложилась ситуация, отображенная на рисунке 3. Заметим, что в данном сегменте есть явные лидеры, например 1С. У каждой HR-системы есть свои плюсы и минусы, и при выборе их можно сравнивать, например по следующим основным параметрам: • цена на месяц на определенное количество пользователей; • бесплатный пользовательский период; • наличие технической поддержки и ее своевременность; • интеграция с Google Сalendar; • система управления обучением, или LMS-система (англ. Learning Management System); • интеграция с мессенджерами; • управление эффективностью (англ. Performance Management); • модуль OKR; • интеграция с job-порталами; • мобильный формат; • языки интерфейса и др. Внедрение нового, как правило, встречает сопротивление. HR-сервисы сталкиваются с рядом препятствий при внедрении в компании, которые сложно преодолеть. Приведем следующие примеры барьеров при внедрении HR-сервисов: • зрелость бизнес-процессов; • предпочтение работать «по старинке»; • «лоскутная» автоматизация; • низкий уровень ИТ-грамотности; • принятие нововведений в штыки.7 Существуют и удачные примеры: внедрение системы управления эффективностью продаж (англ. Sales Performance Management). Эта «практика мониторинга и управления торгующим персоналом для повышения их способности продавать товары или услуги» позволяет сосредоточится не только на автоматизации процесса, постановке цели, оценке результатов и советующей мотивации, но и на создании той системы, которая сможет мотивироватьсотрудников абсолютно разного уровня подготовки и из абсолютно разных областей деятельности. Тренды цифровизации диктуют компании необходимость пересмотра целей действующих HR-систем, то есть необходимо: • внедрить и улучшить систему оценки эффективности и мотивации персонала; • автоматизировать базовые процессы и повысить качество HR-сервисов; • обеспечить руководителей и команды качественной информацией, необходимой для принятия решений. Еще одним инструментом, который поможет трансформировать бизнес, является облачное решение SAP Success Factors – «мировой лидер по разработке облачных решений для управления опытом сотрудника (HXM) – так теперь называется управление человеческим капиталом (HCM). Наше HXMрешение позволяет организовать работу с сотрудниками так, чтобы обеспечить мотивацию и признание каждого из них для достижения максимальной производительности труда»9. SAP Success Factors – это: • «передовая облачная система управления талантами нового поколения от компании SAP, включающая в себя полный набор автоматизированных решений для работы с персоналом; • комплексное решение для управления кадровыми ресурсами, в котором объединяются многофункциональность системы корпоративного уровня с облачными приложениями, ориентированными на пользователей; • полнофункциональное решение, охватывающее все процессы управления персоналом: от подбора до разработки мотивационных схем, реализации кадровой политики компании». ЗаключениеИтак, в работе достигнута цель и решены поставленные задачи. На основании результатов исследования можно сделать следующие выводы и предложения: В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной организации невозможно без продуманной системы кадрового менеджмента. Такая система должна быть хорошо организована, оснащена на высоком уровне и являться частью стратегии компании. На генеральном директоре ООО «Росгосстрах», лежит решение огромного число задач. Например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельные расходы на административные и хозяйственные нужды. Эффективность деятельности сотрудников оценивается руководителями подразделений на основании плановых показателей. Коллектив организации можно характеризовать как достаточно молодой и имеющий высокий уровень образования. Связано это в первую очередь с тем, что организация была создана недавно и при подборе персонала были введены ограничения по возрасту и предъявлялись высокие требования к уровню образования сотрудников. Таким образом, на основе наблюдения, анализа было выявлено, что в ООО «Росгосстрах» отсутствует скоординированная система управления персоналом, практически во всех элементах системы работы с персоналом в ООО «Росгосстрах» были выявлены недостатки. Организация находится на этапе функционального роста, штат высококвалифицированных сотрудников подобран и относительно стабилизировался, поэтому самое время задуматься о создании четкой системы управления персоналом. Это позволит повысить рейтинг организации и среди клиентов нашей организации, и на рынке труда, что немаловажно, учитывая относительно высокую текучесть кадров в торговых организациях (что не всегда нравится клиентам, т.к. им приходится приспосабливаться к новой схеме работы), а также будущую потребность в кадрах в условиях развитии организации. Список использованных источниковДащенко Н.Н. (2020). Социально ответственное управление персоналом в условиях цифровизации экономики // Бизнес-информ. № 4 (507). С. 424–432. Дробышевская Д.Ю. (2018). Цифровизация рынка труда // Формирование общекультурных и профессиональных компетенций финансиста. С. 131–136. Кройтор С. (2019). Дигитализация экономики как фактор трансформации рынков труда // Наука и инновации. № 6. С. 58–63. Лукьянченко Н.Д., Денисов Д.В. Совершенствование кадровой политики организации посредством реализации инновационных кадровых технологий // Донецкие чтения 2020: образование, наука, инновации, культура и вызовы современности: Материалы V Международной научной конференции. Донецк, 2020. – c. 217-219. Муллаянова И.А., Гришин К.Е. Современные тенденции обучения персонала в организации // Инновационные доминанты социально-трудовой сферы: экономика и управление: Материалы ежегодной международной научно-практической конференции по проблемам социально-трудовых отношений (21 заседание). Воронеж, 2021. – c. 196-199. Никулина Ю.Н. Инновационные кадровые технологии: оценка эффективности внедрения и уровня востребованности // Креативная экономика. – 2022. – Том 16. – № 1. – С. 45-62. Свистунов В.М., Коновалова В.Г., Лобачев В.В. (2020). Цифровизация – ключевой фактор трансформации рынка труда // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. Т. 9. № 1. С. 5–12. Субочев Н.С., Патутина Е.Д. (2019). Цифровые инструменты управления адаптацией персонала в современных организациях // Социально-гуманитарные знания. № 3. С. 261–267. Шохнех А.В., Насонова Л.И., Колышев О.Ю. Роль образовательных инновационных технологий в системе кадровой политики цифровых бизнес-структур // Инновационное развитие экономики. – 2018. – № 4(46). – c. 132-135. Яворский, Н. К. Цифровые технологии в системе управления персоналом / Н. К. Яворский. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 19 (309). — С. 260-262. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||