отчет по практике. Документ 6. 1. Знакомство с деятельностью организации структурой логистической системы
 Скачать 40.53 Kb.
|
1 2 1.Знакомство с деятельностью организации структурой логистической системы Компания Метро кэш энд керри занимается опотовой торговлей с HoReCa (отели, рестораны, кейтеринговые компании), розничной торговлей малого и среднего форматов, офисами, сервисными компаниями и другими коммерческими и государственные организациями. Также компания обслуживает и обычных покупаетелей оформивших специальную карту метро предоставляющая им возможность посещать ТЦ, делается это специально для определения покупок клиентов и дальнейшего предаставление им скидок на интересующий их товар. Для стимуляции продаж компания предоставляет скидку на покупку большими партиями. Вместе с этим компания всегда предоставляет качественный и свежий товар своим покупателям примером этого являются морепродукты, в частности, свежая рыба, которая доставляется специальными рейсами еще живой и в дальнейшем хранится специальных аквариумах после чего при необходимости она приобретает товарный вид. Логистическая деятельность метро устроена следующим образом. При закупке товаров происходит согласование их цены с поставщиком. Чтобы предоставлять своим покупателям продукцию по умеренным ценам ООО "Метро Кэш энд Кэрри Россия" стремится закупать товары большими партиями, поскольку при этом продавцу выгодно продать свой товар со значительной скидкой. Продажная цена на полке формируется с учетом цен конкурентов. Для этого ООО "Метро Кэш энд Кэрри" производит мониторинг цен конкурентов и затем корректирует собственные цены. Затем анализируется доходность продаваемого продукта. Факторы, определяющие выбор товаров при их закупке: - высокое качество товара; - закупочная цена; -соответствие требованиям покупателей - размеры отдельных (единичных) закупок; - условия платежа; - условия поставки; - срок поставки; - надежность поставки; - аккуратность поставки. После анализа доходности продаваемого продукта идет корректировка объемов закупок с использованием следующих методов: а) метод увеличения объемов закупок предусматривает: - учёт спроса на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках. - анализ спроса в течение по меньшей мере 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний. - определение достаточного объем спроса на протяжении 12 месяцев для создания запасов конкретного вида продукции. - решение о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданных видов продукции. б) метод уменьшения объемов закупок: - ежемесячный анализ статистики сбыта продукции, не пользующейся спросом. - на основании статистики сбыта определяются те виды продукции, объем запасов, которых следует сократить. - выработка критериев, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции. - Сведение к минимуму доли медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции. Логистика ООО «Метро Кэш энд Керри» обеспечивает своевременную доставку товаров на полки магазинов компании, контроль за качеством продукции на всех этапах перевозок, и также позволяет снизить себестоимость продукции, сократив количество посредников в цепочке поставок. Для достижения высокого уровня обслуживания клиентов с оптимальными издержками и привлечённым капиталом, стратегия ООО «Метро Кэш энд Керри» сосредотачивается на следующих возможностях: Стратегия и структура цепи поставок. Целью является разработка и внедрение высокопроизводительной инфраструктуры цепи поставок, основанной на лучших практиках в создании высокоэффективных национальных и международных логистических сетей и согласованную с логистическими потоками страны и стратегией снабжения МЕТРО для каждой товарной категории. Управление информационными потоками и целостностью данных в цепи поставок. Создание эффективной внутренней и внешней системы обмена информацией путем увеличения использования Электронного Обмена Данными (EDI) и синхронизация мастер данных в стране. - Функциональное согласование цепи поставок. Определение основных ролей, обязанностей и ответственности между всеми главными функциями цепи поставок: поставщиками, отделом закупок, платформами, складами, отделом продаж, МГЛ и т.д. - Контроллинг цепи поставок. Основной целью является обеспечение прозрачности показателей эффективности цепи поставки, управление и непрерывный контроль все действий, связанных с цепочкой поставок, чтобы обеспечить её эффективность. - Обучение в цепи поставок. Цель: Усовершенствовать эффективность цепи поставок, обеспечивая соответствующее обучение всем функциям. Логистика является лишь одной из функций отдела логистики и управления цепью поставок. MCC Отдел логистики и поставок координирует все функции в цепи логистики и поставок для достижения наилучшего сервиса для поставщиков за максимально возможно низкую цену. MGL Логистика решает операционные логистические вопросы такие как: управление складами и платформами, транспортировка грузов. Оказывает поставщикам качественный сервис по оптимальным ценам в рамках целей, определенных отделом логистики и поставок. В логистическую систему компании входят распределительные центры - платформы, работающие со следующими товарными группами: непродовольственные товары, молочная продукция и продукты глубокой заморозки, фрукты и овощи. Компания также занимается прямым импортом товаров народного потребления. Импортируемые товары поступают на центральный импортный склад. При обработке товаров используется современные логистические технологии. Распределительные центры ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» работают по становящемуся популярным в России принципу кросс-докинга (приемка и отправка товара напрямую внутри склада фактически без его размещения в зоне хранения, с использованием перегрузочных комплектующих платформ), который позволяет сократить время на доставку и издержки по складскому хранению. Выбор вида транспорта происходит на основе удаленности поставщиков от складов и географического положения и т.д. Продукцию из Европы и Азии везут на машинах и самолетах, продукцию из стран Востока привозят на кораблях, самолетах и ж/д транспортом, свежую продукцию из Европы везут на самолетах. Для успешных логистических операций необходимы платформы, на которые можно будет отгружать привезенные товары. Такие платформы необходимы в каждом регионе страны для сокращения затрат на перевозку товаров. Таким образом компания оптимизируют свою логистическую сеть. 2. Анализ структуры логистической системы, описание элементов системы и их связи При закупке товаров происходит согласование их цены с поставщиком. Чтобы предоставлять своим покупателям продукцию по умеренным ценам ООО "Метро Кэш энд Кэрри Россия" стремится закупать товары большими партиями, поскольку при этом продавцу выгодно продать свой товар со значительной скидкой. Продажная цена на полке формируется с учетом цен конкурентов. Для этого ООО "Метро Кэш энд Кэрри" производит мониторинг цен конкурентов и затем корректирует собственные цены. Затем анализируется доходность продаваемого продукта. Факторы, определяющие выбор товаров при их закупке: - высокое качество товара; - закупочная цена; -соответствие требованиям покупателей (в особенности профессиональным); - размеры отдельных (единичных) закупок; - условия платежа; - условия поставки; - срок поставки; - надежность поставки; - аккуратность поставки. После анализа доходности продаваемого продукта идет корректировка объемов закупок с использованием следующих методов: а) метод увеличения объемов закупок предусматривает: - учёт спроса на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках. - анализ спроса в течение по меньшей мере 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний. - определение достаточного объем спроса на протяжении 12 месяцев для создания запасов конкретного вида продукции. - решение о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданных видов продукции. б) метод уменьшения объемов закупок: - ежемесячный анализ статистики сбыта продукции, не пользующейся спросом. - на основании статистики сбыта определяются те виды продукции, объем запасов, которых следует сократить. - выработка критериев, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции. - Сведение к минимуму доли медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции. На предприятии широко применяется АВС-анализ закупочной деятельности, осуществляемый по следующему алгоритму: 1. Закупки ресурсов группы «А» осуществляются у более надежных поставщиков, чем по группе «С». 2. Наименования группы «А» подвергаются более тщательному физическому контролю над хранением, чем наименования групп «В» и «С» и по возможности размещаются в наиболее надежных местах; точность записей наименований продукции группы «А» подвергается более частым проверкам. 3. Прогнозирование потребности в продукции группы «А» осуществляется более тщательно, чем прогнозирование потребности в продукции остальных групп. Логистика - один из источников конкурентного преимущества ООО «Метро Кэш энд Керри». В логистическую систему компании входят распределительные центры - платформы, работающие с такими товарными группами как непродовольственные товары, молочная продукция и продукты глубокой заморозки, фрукты и овощи. Компания также занимается прямым импортом товаров народного потребления. Импортируемые товары поступают на центральный импортный склад. Основной логистической задачей компании является оптимальное управление товарными, информационными и денежными потоками для обеспечения доставки товара в нужное время, в нужном месте, точно в срок и с минимальными издержками для удовлетворения потребностей клиентов. ООО «Метро Кэш энд Керри» может достигнуть этого, создавая и поддерживая высокопроизводительную и эффективную цепочку поставок и систему показателей уровня сервиса поставщиков. Для достижения высокого уровня обслуживания клиентов с оптимальными издержками и привлечённым капиталом, стратегия ООО «Метро Кэш энд Керри» сосредотачивается на следующих возможностях: - Стратегия и структура цепи поставок. Целью является разработка и внедрение высокопроизводительной инфраструктуры цепи поставок, основанной на лучших практиках в создании высокоэффективных национальных и международных логистических сетей и согласованную с логистическими потоками страны и стратегией снабжения МЕТРО для каждой товарной категории. Управление информационными потоками и целостностью данных в цепи поставок. Создание эффективной внутренней и внешней системы обмена информацией путем увеличения использования Электронного Обмена Данными (EDI) и синхронизация мастер данных в стране. - Функциональное согласование цепи поставок. Определение основных ролей, обязанностей и ответственности между всеми главными функциями цепи поставок: поставщиками, отделом закупок, платформами, складами, отделом продаж, МГЛ и т.д. - Контроллинг цепи поставок. Основной целью является обеспечение прозрачности показателей эффективности цепи поставки, управление и непрерывный контроль все действий, связанных с цепочкой поставок, чтобы обеспечить её эффективность. - Обучение в цепи поставок. Цель: Усовершенствовать эффективность цепи поставок, обеспечивая соответствующее обучение всем функциям. Логистика является лишь одной из функций отдела логистики и управления цепью поставок. MCC Отдел логистики и поставок координирует все функции в цепи логистики и поставок для достижения наилучшего сервиса для поставщиков за максимально возможно низкую цену. MGL Логистика решает операционные логистические вопросы такие как: управление складами и платформами, транспортировка грузов. Оказывает поставщикам качественный сервис по оптимальным ценам в рамках целей, определенных отделом логистики и поставок. В логистическую систему компании входят распределительные центры - платформы, работающие со следующими товарными группами: непродовольственные товары, молочная продукция и продукты глубокой заморозки, фрукты и овощи. Компания также занимается прямым импортом товаров народного потребления. Импортируемые товары поступают на центральный импортный склад. 3.Оптимизация ресурсов организации Распределительные центры ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» работают по становящемуся популярным в России принципу кросс-докинга (приемка и отправка товара напрямую внутри склада фактически без его размещения в зоне хранения, с использованием перегрузочных комплектующих платформ), который позволяет сократить время на доставку и издержки по складскому хранению. Выбор вида транспорта происходит на основе удаленности поставщиков от складов и географического положения и т.д. Продукцию из Европы и Азии везут на машинах и самолетах, продукцию из стран Востока привозят на кораблях, самолетах и ж/д транспортом, свежую продукцию из Европы везут на самолетах. Для успешных логистических операций необходимы платформы, на которые можно будет отгружать привезенные товары. Такие платформы необходимы в каждом регионе страны для сокращения затрат на перевозку товаров. В настоящее время для различных типов продукции поставок применяются различные схемы поставки на распределительные центры (РЦ) PAXD - применяется для значительной части поставок продовольственной и непродовольственной продукции без специальных режимов хранения и транспортировки. BBXD - применяется для поставок овощей и фруктов, охлажденной рыбной продукции, продовольственных товаров без специальных режимов хранения и транспортировки. CS - применяется для продукции прямого импорта и продукции Глубокой заморозки. Таким образом, поставки через «кросс-докинг». Кросс-докинг - это логистическая операция внутри цепочки поставок, при которой отгрузка товара на склад и его последующая доставка получателю согласованы по времени таким образом, чтобы исключить хранение товара на складе. В результате партия продукции доставляется от поставщика (производителя) продавцу за максимально короткий срок. 4.Анализ работы на уровне подразделения логистической системы (поставщиков, посредников, перевозчиков и эффективности работы складского хозяйства и каналов распределения) Логистической операцией называется любое элементарное действие или их совокупность, приводящие к преобразованию параметров материальных и/или сопутствующих им информационных, финансовых, сервисных потоков, не подлежащие дальнейшей декомпозиции в рамках поставленной задачи администрирования или проектирования логистической системы. К логистическим операциям относятся, например, такие действия с материальными ресурсами или готовой продукцией, как погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, приемка и отпуск со склада, хранение, перегрузка с одного вида транспорта на другой, комплектация, сортировка, консолидация, разукрупнение и т.п. Логистическими операциями, связанными с информационными и финансовыми потоками, сопутствующими материальному, могут быть сбор, хранение, передача информации о материальном потоке, прием и передача заказа по информационным каналам, расчеты с поставщиками, покупателями товаров и логистическими посредниками, страхование груза, операции таможенного оформления грузов и т.п. К логистическим операциям следует отнести не только погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские операции (которые обычно исчисляются бухгалтерским методом), но и коммерческие операции по формированию хозяйственных связей, подбору деловых партнеров, процесс принятия предпринимательских решений (исчисленные на основе экономического метода с учетом возможной альтернативной стоимости указанных составляющих). Логистические операции подразделяются на внешние, направленные на реализацию логистических функций снабжения и сбыта, и внутренние - для реализации логистических функций фирмы. Трансакционная природа логистики предопределяет разделение логистических операций на одно- и двухсторонние, связанные с переходом права собственности на товар и страховых рисков с одного юридического лица на другое, с добавленной стоимостью или без таковой. Наиболее часто встречающимися логистическими операциями являются складирование, хранение, транспортировка, комплектация, погрузка, разгрузка, перемещение ресурсов внутри фирмы, а также сбор, хранение и обработка информации, адекватной данному материальному потоку. Сквозной материальный поток проходит через множество различных подразделений, но традиционные методы учета осуществляют калькуляцию расходов по отдельным функциональным областям, т.е. известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции. Это не позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам, формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их взаимодействия друг с другом. Например, для выполнения заказа клиента необходимо осуществить следующие операции: прием заказа, обработка заказа, проверка кредита, оформление документов, комплектация заказа, отгрузка, доставка, выставление счета. Т.е. расходы, связанные с процессом выполнения заказа, складываются из множества издержек, возникающих в разных сферах, и интегрировать их в единую статью расходов в рамках функционального учета сложно. Кроме того, традиционно издержки объединяются в крупные агрегаты, что не позволяет провести детальный анализ различных по происхождению затрат, учесть в деталях все последствия принятых управленческих решений. В результате решения, принятые в одной функциональной области, могут привести к непредвиденным результатам в других смежных с ней областях. В отличие от традиционного подхода к учету издержек логистика предусматривает введение пооперационного учета издержек на всем пути движения материального потока. В логистике ключевым событием, объектом анализа является заказ потребителя и действия по выполнению этого заказа. Калькуляция издержек должна позволять определять, приносит ли конкретный заказ прибыль и каким образом можно сократить издержки на его выполнение. Учет издержек по процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента, какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом, заказом, услугой, продуктом и т.д Основное внимание должно уделяться сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%) Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы. При повышении качества работы логистической системы до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%. Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы. Требования к системе учета логистических издержек 1. Необходимо выделять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции. 2. Необходимо вести учет издержек по логистическим процессам для выявления специфических издержек, связанных с одним процессом, но возникающих в разных подразделениях. 3. Необходимо формировать информацию о наиболее значимых затратах. 4. Необходимо формировать информацию о характере взаимодействия наиболее значимых затрат друг с другом. 5. Необходимо определять изменения затрат, расходы, вызванные отказом от данного процесса. 6. В соответствии с принципом тотальных затрат недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного предприятия, необходимо выявлять затраты всех участников логистической цепи (ЛЦ) и выяснять механизм их образования и взаимную обусловленность Правила анализа логистических затрат: 1. Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды затрат, которые следует включать в схему анализа. 2. Определяются центры сосредоточения затрат, т.е. функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя. 3. Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах каждого центра их концентрации, т.е. отдельные участки в рамках одного центра затрат. 4. Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий принятия решений. 5. Все затраты рассматриваются в виде единого потока, сопровождающего конкретный бизнес-процесс. 6. Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия как юридического лица. 7. Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо методом, производят диагностику затрат. 8. Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных суждений и решений, т.к. нет однозначных правил определения того, какие затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям [17]. Методы анализа логистических затрат: 1. Бенчмаркинг структуры логистических затрат (стратегический анализ логистических затрат) - сравнение со стандартами конкурентов основывается на показателях лучших в отрасли конкурентов. Бенчмаркинг может быть внешним (сравнение показателей конкурентов) и внутренним (сравнение показателей отдельных подразделений одной организации). 2. Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат. 3. Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям [3]. Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей: а) определяются центры сосредоточения затрат (центры затрат). Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя; б) выявляются важные пункты затрат в пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат -- это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр; в) бизнес предприятия рассматривается в целом как единый поток затрат; г) стоимость рассматривается как сумма, которую платит по- требитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах пред- приятия как юридического лица; д) затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат [6]. Уровень оптимальных затрат -- отношение величины затрат оптимального варианта к величине затрат исходного варианта закупки единиц продукции. Пути снижения уровня логистических затрат: 1. Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок. 2. Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок. 3. Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников). 4. Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами. 5. Поиск более дешевых заменителей ресурсов. 6. Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку. 7. Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет сокращения затрат в другом звене. 8. Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников. 9. Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат. 10. Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при осуществлении инвестиций в бизнес [7]. Рекомендации по контролю над логистическими затратами: Усилия концентрируются на контроле затрат в местах их возникновения. Данные по разным видам затрат обрабатываются по-разному. Эффективным путем к сокращению затрат является сокращение видов деятельности (процедур, работ, операций). Попытки снизить уровень дополнительных затрат редко бывают эффективными. Нельзя пытаться выполнить с низким уровнем затрат то, что не нужно было делать вовсе. Эффективный контроль над затратами требует, чтобы деятельность предприятия оценивалась в целом. Для экономической оценки бизнеса предприятия в целом нужно иметь представление о результатах деятельности во всех функциональных областях логистики [13]. Для осуществления контроля над логистическими затратами недостаточно контролировать только те затраты, которые образуются в пределах одного отдельного предприятия. Контроль над логистическими затратами требует выявления всех затрат и ясности механизма их образования. a) Затраты на содержание продукции. Затраты на содержание запасов продукции состоят из стоимости выполнения заказа и стоимости хранения запасов. Стоимость хранения запасов продукции: вмененные затраты на инвестиции в запасы продукции; дополнительные затраты на страхование; дополнительные затраты на складское хранение; дополнительные затраты на обработку продукции; издержки вследствие морального износа и ухудшения характеристик запасов. Затраты на формирование и хранение запасов -- затраты предприятия, связанные с отвлечением оборотных средств в запасы продукции. Затраты на хранение запасов представляют собой затраты, связанные с хранением запасов на складе, их погрузкой и разгрузкой, страхованием, убытками от мелких краж, порчи, устаревания, выплаты налогов. Также учитываются альтернативная стоимость капитала, связанного запасами или вложенного в них, затраты на страхование, заработную плату складского персонала сверх нормативного количества, процент на капитал и др. Затраты, связанные с хранением единицы запаса: складские затраты (плата за площадь, энергоснабжение, отопление, воду, канализацию); заработная плата складского персонала; налоги и страховые взносы, зависящие от стоимости запаса; плата за производственные фонды; потери от иммобилизации средств в запасах; издержки вследствие порчи продукции, ухудшения качества, уценки, списания, естественной убыли от усушки, утруски, морального старения, кражи; затраты на регламентные работы, проводимые с хранимой продукцией; оплата персонала, связанного с инвентаризацией, профилактикой, осмотром и уборкой склада; затраты на регистрацию поступающих требований (заявок и заказов); затраты на подготовку кадров; * затраты на комплектацию продукции и ее упаковку . Издержки, связанные с дефицитом запасов, имеют место тогда, когда нет в наличии необходимых видов продукции. Например, недополученные поступления от сбыта, дополнительные затраты, вызванные задержками в производстве продукции, штрафы, налагаемые за срыв сроков поставки продукции заказчикам. Дополнительные затраты при дефиците запасов: · издержки в связи с невыполнением заказа (задержкой отправки заказанной продукции) -- дополнительные затраты на продвижение и отправку того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся запасов продукции; · издержки в связи с потерей сбыта -- имеют место тогда, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой на другое предприятие (такие затраты измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки); · издержки в связи с потерей заказчика -- возникают в случаях, когда отсутствие запасов продукции оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает искать другие постоянные источники снабжения. Такие затраты измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с предприятием. Способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса: снизить до минимально возможного уровня постоянные затраты на каждое пополнение запаса (что позволит снизить средние уровни запасов с соответствующим снижением альтернативных затрат капитала, вложенного в запасы); при определенных постоянных затратах на каждое пополнение оптимизировать средний уровень хранения запасов, чтобы минимизировать суммарные затраты на хранение запасов за определенный определенный период (суммарные затраты на пополнение плюс альтернативные затраты капитала). б) Затраты на снабжение. Затраты на закупки представляют собой стоимость самих запасов. Издержки, связанные с перебоями в снабжении потребителей (потери от дефицита): стоимость отслеживания отложенных заказов на продукцию, которой не оказалось в наличии на складе; затраты, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес потребителей; утраченные клиенты (как следствие -- снижение объема сбыта); штрафы потребителям за несвоевременную поставку продукции; оплата простоев складского персонала; оплата сверхурочных часов; потери, связанные с увеличением стоимости продукции при ее замене; увеличение себестоимости продукции (потери за счет условно-постоянных расходов при невыполнении плана продаж); увеличение расходов на переналадку оборудования; расходы на уведомление заказчика. Затраты замещения -- величина экономически оправданной компенсации некоторого уменьшения запаса или использования оцениваемого ресурса другими ресурсами без уменьшения объема выпуска продукции. Например, потеря тонны нефти потребует от предприятия соответствующего по калорийности количества дополнительного ресурса - его стоимость и составит затраты замещения этой тонны нефти. 1 2 |