корп культ КСО. 11. Корпоративная культура как фактор повышения качества трудовой жизни

• Название: 11. Корпоративная культура как фактор повышения качества трудовой жизни
• Дата: 07.02.2023
• Размер: 143.92 Kb.
• Имя файла: корп культ КСО.docx
• Тип: Документы; #924176

11. Корпоративная культура как фактор повышения качества трудовой жизни.

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня развитая корпоративная культура является не только предметом привлекательности предприятия, но и средством создания в рамках предприятия такого социально-экономического пространства, которое обеспечивает успешность намеченных изменений, наивысшую производительность и лояльность сотрудников. В этой связи важно целенаправленно формировать лояльность сотрудников, обеспечивающую возможность эффективного внедрения изменений в деятельность предприятий.

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании.

Основная цель корпоративного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Актуальность темы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости корпоративной культуры в управлении предприятием. Ее роль особенно наглядна в процессе слияния и поглощения компаний, их адаптации и эффективного функционирования в современных условиях.

Объектом исследования является корпоративная культура предприятия.

Цель исследования - изучение корпоративной культуры, как фактора повышения качества трудовой жизни.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих основных задач:

• 
  исследовать теоретические аспекты формирования эффективной корпоративной культуры ;
  
• 
  провести анализ системы управления предприятия ООО «Балтийский бетон»;
  
• 
  проанализировать корпоративную культуру ООО «Балтийский бетон»;
  
• 
  разработать проект мероприятий по формированию эффективной корпоративной культуры в ООО «Балтийский бетон».
  

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура присутствует в любой компании и возникает с момента ее создания. В то же время четкое определение понятия корпоративной культуры в организации вызывает определенные затруднения, т.к. существует несколько разнонаправленных точек зрения на данный вопрос.

Несмотря на наличие более чем 50 определений корпоративной культуры, можно выделить экономическую, управленческую и психологическую позиции в толковании данного понятия.

Экономическая позиция в определении корпоративной культуры состоит в попытке раскрыть ее через элементы организации и объяснить причины ее возникновения и функционирования как способ достижения целей и задач компании. Например: "корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дел"¹. Наиболее известно определение предлагаемое Брызгаловым Д.А. "корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды"².

Управленческая позиция при определении корпоративной культуры связывает ее с управлением организацией и человеческими ресурсами. В частности, например: "корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий"³.

Сторонники психологического аспекта рассматривают корпоративную культуру с точки зрения психологического взаимоотношения работников компании. Можно привести такие определения, как "корпоративная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании" или "корпоративная культура - это уникальная общая психология организации" (П. Вейл). С психологического ракурса выделяют 4 основных типа корпоративной культуры, свойственных в т.ч. и для страховой компании: бюрократическая, силовая, предпринимательская и личностная корпоративная культура.

В то же время, по мнению Гулимова А.В., в компании нельзя отчетливо разделить различные точки зрения на корпоративную культуру, поэтому целесообразно сформировать комбинированное определение корпоративной культуры страховой компании, включающее экономические, управленческие и психологические аспекты⁴.

Под корпоративной культурой понимается система базовых ценностей, возникающих при создании организации, которые способствуют достижению целей и задач предпринимательской деятельности компании, повышают ее управляемость и создают психологический климат работы в компании.

Как любая система корпоративная культура включает две подсистемы - управляемую подсистему (объект управления) и управляющую подсистему (субъект управления).
1.2. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
Объектами управления в системе корпоративной культуры страховых компаний выступают система ценностей, экономические и трудовые отношения в процессе их реализации. Субъектом управления в системе корпоративной культуры страховой организации является группа людей, которая различными методами воздействует на корпоративную культуру, адаптируя ее под цели и задачи страховщика.

Традиционно процесс управления корпоративной культурой организации включает 5 основных этапов: анализ существующей корпоративной культуры, формирование прогноза изменения корпоративной культуры, оценка экономической эффективности модификаций, выбор методов управления корпоративной культурой, их осуществление и оценка результатов.

Факторы внешней и внутренней среды существенно влияющие на формирование организационной культуры:

- организационные и личные цели лидера;

- управленческая культура лидера;

- деловая среда в целом и в отрасли;

- национальная культура.

Внутренние факторы

- миссия и цели организации;

- стратегия;

- характер и содержание работы;

- квалификация, образование и общий уровень работающих.

Внешние факторы:

- общие экономические условия;

- классовые, этнические, расовые различии.

Возможность поддержания культуры на уровне зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации, моделирования ролей, обучения, тренинга, критериев в определении вознаграждения и статуса, организационных символов и обрядности.

С возникновением и становлением корпоративной культуры свя­зано решение следующих вопросов¹:

Формирование производственных организаций как постэконо­мических корпораций, являющихся не только формальной (узко­экономической) структурой для получения прибыли, но и сообще­ством связанных с ней людей (предпринимателей, работодателей, работников, акционеров, общественности) с их межличностными отношениями и индивидуальным миром. В силу этого усиливается зависимость компании от ее работников, взаимная заинтересован­ность, преодолевающие отчуждение между управляющими (мери-тократия) и управляемыми, классовую эксплуатацию, и позволяю­щие персоналу обретать все больше свободы в самореализации в пределах трудового процесса.

Увеличение заинтересованности, мотивации и стимулирова­ния к эффективному труду через развитие различных форм «соуча­стия» («революция соучастия» - Д. Белл) наемных работников в производственно-управленческих процессах. При этом доминиру­ющими становятся относительно унифицированные методы неэко­номической мотивации и стимуляции, побуждающие потенциал, интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов. Это достигается на основе политики соучастия, создающей атмосферу заботы о социальных потребностях работников, соответствующую по возможностям реализации ими жизненных намерений и вовле­чения (инкорпорированности) в процессы планирования и при­нятия управленческих решений: а) участие в собственности и прибылях; б) коллективные договоры и совместные решения; в) комитеты (комиссии) на предприятиях и совместные консультации. Подобного рода причастность работника к делам фирмы фор­мирует чувство преданности (лояльности) ей и стимулирует рост от­дачи. Особо необходимо отметить, что решение вопросов «соуча­стия» предусматривает реализацию принципа: работая на увеличение богатства корпорации (страны, общества), люди-работники сами должны жить богаче на основе высокой зарплаты, дохода и т.п. По­этому корпорация должна обогащать тех, кто с нею связан, а рабо­тающие в ней получать удовольствие от своего дела.

Превращение наемного работника в сохозяина своего произ­водства на основе акционирования, системы мотивирования, когда он попадает в прямую зависимость от результатов своего труда, ка­чества продукции и роста прибыли производственной деятельно­сти: работа «для себя» а не «для дяди». Производители-собствен­ники (Япония - 90%, США - 70 % и т.д.) меняют ментальность наемника на менталитет хозяина (сохозяина), заинтересованного в настоящей работе, высоких технологиях и качестве жизни.

Предоставление производственным подразделениям опреде­ленной автономности, локальной самостоятельности: делегирова­ния полномочий на возможно более низкий уровень организацион­ной иерархии. Данная инкорпорированность персонала в механизм принятия управленческих решений способствует также и передачи ответственности на максимально низкий уровень управления. В ре­зультате в современной корпорации персонал обладает достаточной свободой участия в управленческом процессе. При этом, чтобы у управляемых (подчиненных) возникало желание активно участво­вать в управленческих процессах , они должны быть уверены, что их положение и роль в корпорации не подвергнуться нежелательному изменению из-за их высказывания (или образа мыслей).

5) Возникновение нового типа организации ассоциативного типа деятельности — команды, разделяющей кодекс (соглашения, нормы, правила) поведения ее членов. Она предстает как форма взаимодействия, коллективного действия творческих личностей, обеспечива­ющая мотивационные ориентации, этические ценности, лежащие в основе единства, взаимного доверия между членами команды (в единении сила). Команды могут формироваться на разных уровнях и их иерархия может быть спроектированной

6) Повышение творческого потенциала работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха: совершенство­вание персонала как одна из корпоративных целей руководства.

2 КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ.
2.1. Влияние корпоративизма на качество трудовой жизни.
Современное представление о корпоративизме отражает много­гранность его проявлений, которую можно классифицировать ис­пользуя критерий его продуктивности-антипродуктивности. На этой основе правомерно выделить два типа корпоративизма - позитив­ный (продуктивный) и негативный (антипродуктивный), которые в свою очередь имеют соответствующие разновидности.


Рис. 1.1. Типы «корпоративизма»¹
1. Негативный корпоративизм — это форма корпоративных отно­шений, ориентированная на принудительное объединение групп ин­тересов и навязывания другим (сообществу, обществу) сугубо эгои­стических интересов какой-либо социальной группы, организации под видом общих или общенациональных. Он выступает насильст­венным средством формирования корпоративных антипродуктив­ных порядков авторитарного (тоталитарного) и олигархического толка. Отсюда вытекает жесткий дискредитационный смысл нега­тивного типа корпоративизма и вопрос проявления в нем культуры является дискуссионным, связанным с проблемой антикультуры.

Тоталитарный корпоративизм — это форма принудительного представительства интересов субъектов социально-экономических отношений при решающей (монопольной) роли государственных (партийно-государственных) структур, способствующая установле­нию порядков авторитарно-тоталитарного толка.

Бюрократический корпоративизм — это форма представительства (норократических организованных интересов, навязывающих пра-иила игры, конкретные хозяйственно-политические решения и ме­ханизмы контроля для целей своекорыстного сговора.

Олигархический корпоративизм (квазикорпоративизм) - это форма, навязывания другим (сообществу, обществу) эгоистических клановых интересов соперничающих политико-финансово-промышленно-ме-дийных групп с использованием закулисного (нелегитимного) лобби­рования и прямого подкупа чиновников, политических лидеров: па­трон — клиентарные связи бизнеса с государством.

Данные разновидности корпоративизма не имеют полноценной трипартистской, бипартийной инфраструктуры и выступают на­сильственным средством формирования корпоративных антидемо­кратических порядков авторитарного (тоталитарного) толка. В них государство односторонне определяет участников взаимодействия и «правила игры», следуя установке, что «государственная политика и строгая честность несовместимы». Нарушение «культурных этало­нов» в рамках негативного (тоталитарного, бюрократического, оли­гархического) корпоративизма вызывает антисоциальные - анти­культурные (псевдокультурные) проявления на основе действий по принципу «цель оправдывает средства». Данный корпоративизм предстает как антидемократическая процедура подавления требова­ний самостоятельности ассоциаций и общественных объединений, движений.

2. Позитивный корпоративизм — неокорпоративизм - это форма корпоративных отношений, ориентированная на добровольное, ле­гитимное согласование групп интересов и достижение сотрудниче­ства, социального партнерства участников равноответственного социального взаимодействия на взаимовыгодных условиях. Он выступает ненасильственным средством формирования корпора­тивных продуктивных порядков, вписывающихся в более широкий демократический спектр интересов на разных уровнях жизнедея­тельности общества. Именно позитивный тип корпоративизма по­рождает новую культурную форму — корпоративную культуру.

Порождение новой культурной формы связано с потребностью в адаптации существования корпораций — сообществ макро-, мезо- и микроуровней к историческим обстоятельствам становления постэ­кономической системы посредством создания позитивных корпора­тивных отношений, инновационных организационно-регулятивных ценностей и структур, компьютерно-информационного способа де­ятельности и высоких технологий во всех сферах социокультурной жизнедеятельности под контролем органов управления и самой об­щественности. Ориентация на корпоративную культуру означает подход к производственно-хозяйственной деятельности «от культу­ры». Такой подход, выводит на первое место «человеческий ресурс» и стимулирует процесс возрастания «человеческого капитала» отно­сительно экономического в общей структуре капитала. Корпоратив­ная культура направлена прежде всего на реализацию установки, что главное - это люди-работники и их группы как ведущая составляю­щая успешного ведения дела и получения справедливой прибыли с учетом социальной ответственности. Она занимает доминирующее положение в постиндустриальной цивилизации и постэкономиче­ском обществе¹.

2.2. Направления корпоративной культуры на повышение качества трудовой жизни
Корпоративная культура включает в себя социокультурную (цен­ности, суждения, поведенческие нормы, действия и т.п.) и средо-объектную (микро-, мезо-, макроуровни) сферы. Ее системную мо­дель можно представить схематично в следующем виде (рисунок 1.2)

Факторы влияющие на корпоративную культуру

Постэкономическая система

Позитивный корпоративизм

Национальная культура, ментальность

Культура эффективного бизнеса

Профессиональная культура

Конкурентная культура

Государственные законы. Идеология

Религиозная культура

Мода

Корпоративная культура

Элементы корпоративной культуры

Декларация миссии

Корпоративная философия

Корпоративны й дух

Стиль руководства и лидерства

Корпоративное управление

Корпоративная этика

Управление «человеческими ресурсами»

Корпоративные имидж и репутация

Культура качества

Рис. 1.2. Системная модель корпоративной культуры¹

Рассмотрим каждый элемент схемы.

Стиль руководства непосредственно влияет на общую систему корпоративного управления, в том числе управления персоналом компании – формирование корпоративной этики.

Корпоративная этика непосредственно формирует имидж сотрудников, необходимый им для дальнейшего карьерного роста и формирования достойной репутации работника.

Управление «человеческими ресурсами» представляет собой , так называемый «корпоративный менеджмент», основными элементами которого являются управленческие структуры, персонал, общественность.

Корпоративный имидж - это имидж организации в целом, объединяющий в себе престиж, репутацию , успех и стабильность организации в целом.

Формирование корпоративного имиджа непосредственно связано с культурой качества, т.к. качество производимой продукции, оказываемых услуг является залогом высокого имиджа Компании.

Необходимо отметить, что отражая основные элементы корпоративной культуры, автор упустил такой важный элемент, как социальное партнерство.

Развитие социального партнерства в его различных формах - важная составная часть процесса усиления социальной направленности современной рыночной экономики, ее социализации. В системе социального партнерства интересы работников представлены, как правило, профсоюзами, интересы работодателей - союзами предпринимателей.

Согласование интересов достигается путем переговорного процесса, в ходе которого стороны договариваются об условиях труда и его оплате, о социальных гарантиях работникам и их роли в деятельности предприятия.

Развитие системы социального партнерства создает возможность достижения относительного баланса интересов работников и работодателей на основе сотрудничества, компромисса, ведет к социальному консенсусу.
В индустриально развитых странах социальное партнерство принимает различные формы. Так называемая корпоративистская система предполагает использование специальных органов, процедур и механизмов¹. Она получила распространение в Австрии, Швеции, Японии, ФРГ, Швейцарии, Нидерландах. В Австрии, например, социальное партнерство реализуется посредством широкой сети консультативных советов и комитетов, паритетных комиссий как на общенациональном, так и на отраслевом уровнях .

Выделяются большие, средние и малые социальные группы. В большие социальные группы входят совокупности людей, существующие в масштабе всего общества в целом: социальные слои, профессиональные группы, этнические сообщества, возрастные группы и т. д. Осознание принадлежности к социальной группе и соответственно ее интересов как своих происходит постепенно, по мере формирования организаций, защищающих интересы группы .

К средним социальным группам относятся производственные объединения работников предприятий, территориальные общности (жители одной улицы, города, района и пр.).

К многообразным малым группам относятся такие группы, как семья, компании, соседские общности. Их отличают также некие родственные контакты друг с другом.

Особенностью социальных групп в странах с развитой экономикой в настоящее время является их мобильность, открытость перехода из одной социальной группы в другую. Сближение уровня культуры и образования различных социально-профессиональных групп приводит к формированию общих социокультурных потребностей и тем самым создает условия для постепенной интеграции социальных групп, систем их ценностей, их поведения и мотивации.

Представленная модель корпоративной культуры через содер­жание своих элементов выражает ощущение общего стиля совре­менных организационной, управленческой и производственно-хозяйственной сфер и обеспечивает гибкость, стабильность и процветание современных (креативных) корпораций. Каждая из них имеет специфику проявлений в зависимости от направленно­сти работы организации, масштаба деятельности, но назначение ее одно: сплочение всех участников корпоративных отношений с социально-этической ответственностью вокруг корпоративной миссии, ориентированной на социальное партнерство. В силу этого корпорация-сообщество обретает ориентацию на приори­тетное значение «человеческого ресурса», «управления людьми», «клиентоориентированность» как важные конкурентные преиму­щества.

Необходимо отметить, что процессы модернизации и глобали­зации мировой экономики и бизнеса создают глобальную дело­вую культуру и организационное поведение. Они синтезируют наиболее конкурентоспособные черты национальных (местных) и региональных стилей и методов делового поведения, придавая им все больше сходства. В результате происходит интернациона­лизация многих аспектов организационных структур, стилей уп­равления и социально-трудовых отношений. На этом фоне кор­поративная культура носит транслокационный характер и создает общекультурные предпосылки в деловой сфере, рыночной актив­ности, выводя национальные рынки из экономической изоляции и способствуя в той или конвергенции. Она опирается на единые принципы и модели позитивного корпоративизма (сближение сотрудников Компании, направленное на достижение общих целей) имеет миро­вые стандарты и нормы корпоративных организаций, управле­ния, социально-трудовых отношений, деловой и профессиональ­ной этики и т.д.

Процесс форми­рования культурных систем находится и под воздействием локаль­ных обществ - общенациональных государств - предстающих как социальное пространство, имеющее конкретные черты, которые наблюдаемы и поддаются социологическому измерению и объяс­нению:

• 
  территория, - культура
  
• 
  население, - самоорганизация,
  
• 
  политическое устройство, - внешние связи (безопасность).
  

Данное общество как социальная организация через выделенные компоненты выступает локальной социальной средой обитания эт­носов с учетом особенностей страны, народа, культуры и т.п. Фи­зическая среда, система верований, исторический опыт, уровень развития, особенности быта определяют национальный аспект культуры организации и управления, который коррелирует с адрес­ным названием общества — американский, японский, немецкий, российский и т.д. Отсюда вытекают описание и оценка различия деловых культур, стилей управления, от которых зависит характер рыночной активности. Стало повсеместным выделение, в частно­сти, различных стилей корпоративного управления, связанных с национальным аспектом: англо-американского, немецкого, япон­ского и др¹.
Таблица 1.1

Рыночная активность в зависимости от стилей корпоративного управления²

Параметры	Англо-американский стиль	Немецкий стиль	Японский стиль
1	2	3	4
Страны распро­странения	Великобритания, США, Канада, Швеция, Австралия, Голландия	ФРГ, Италия, Норвегия, Франция, Бельгия	Япония
Основная черта стиля	Управление на основе совместного принятия решения	Средний уровень делегирования исчислений	Потребность соблюдения дистанции при подчинении. Отношения на основе доверия
Основная характе­ристика модели	Рост числа не связанных с корпорацией индивидуальных акционеров, четкая законодательная база	Основные функционеры - банки. Банковское финансирование вместо акционерного. Контакты корпораций	Высокий процент различных корпораций и банков в составе акционеров по схеме банк -корпорация -группа корпораций
Структура рыночной активности (владения акциями)	Институциональные инвесторы (США -60%). Индивидуальные инвесторы (США -20%)	Банки - 30% Корпорации -45% Индивидуальные инвесторы -41% Пенсионные фонды - 3%	Акции полностью принадлежат финансовым организациям и корпорациям. Иностранные инвесторы - 5%
Особен­ности деятель­ности	Акционеры могут не присутствовать на собраниях, реализуя право голоса по доверенности. Институциональные инвесторы отслеживают корпорацию через аудиторов, инвестиционные фонды	Акции на предъявителя. Банки распоряжаются голоса сами с согласия акционеров. Заочно голосовать нельзя, это право передоверяется банку	Собрание акционеров носит формальны й характер

Подводя итог, отметим, что рассмотренные нормативные, стилевые и функциональные особенности организационной и корпоративной культур позволили провести их смысловое раз­граничение, раскрыть качественную определенность функци­онирования и особенности интеграции в социокультурную практику с учетом социального времени и пространства, соот­ветственно, индустриального и постиндустриального обществ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе анализа корпоративной культуры в системе управления организацией выявить доминирующие факторы стабильного функционирования и развития компании, повышения эффективности ее деятельности. Корпоративная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками. Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника. Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Корпоративная культура позволяет:

Вовлекать работников все фазы стратегического планирования.

Выявлять долговременные конфликты между группами.

Дает возможность в некоторых пределах выбрать желаемый уровень компенсаций на медицинское и зубоврачебное обслуживание, покрытие затрат на страхование жизни и нетрудоспособности.

Создает внутренний университет.
Все это позволяет сделать вывод, что корпоративная культура может оказывает влияние на улучшение качества трудовой жизни работников, что говорит о достижении поставленной цели работы.

1. 
   
   

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1


^ Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Питер, 2011. С. 32.

2


^ Брызгалов Д., Копитайко М., Цыганов А. Особенности корпоративной культуры страховых агентов в Российской Федерации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 3. С. 114 - 122.

3


^ Доронина О. Тип корпоративной культуры: как выбрать подходящий для своей организации? // Консультант. 2011. N 3. С. 47 - 51.

4


^ Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. 2010. N 9. С. 48 - 56.

1


^ Якуба В., Дворцевая В. Этика корпоративной культуры - это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. 2012. N 16. С. 42 - 43.

1


^ Красовский Ю. Консалт-диагностика социокультурной среды компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 5. С. 122 - 130.

1


^ Ионин Л.Г. Культура и социальная культура// Социологические исследования. Специфика систено-организационного подхода

1


^ Груздев А., Груздева Л. Формирование корпоративной культуры в условиях конкуренции // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 7. С. 72 - 76

1


^ Ионин Л.Г. Культура и социальная культура// Социологические исследования. Специфика систено-организационного подхода

1


^ Оучи У. Методы организации производства: Японский и амери­канский подходы. - М., 1984; Татаринов А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 1992; и др

2


^ Капитонов. Э.А..Корпоративная культура- М.: Ин-т психологии РАН, 2013.- 146 с.