16 economy and Business
 Скачать 1.44 Mb.
|
|
16 -Economy and Business- Journal of Economy and Business, vol.1 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА В УПРАВЛЕНИИ КАРЬЕРОЙ КОМАНДЫ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ Н.С. Астафьева, магистрант Международный институт рынка (Россия, г. Самара) Аннотация. Рассматривается инновационный потенциал управления карьерой коман- ды топ-менеджеров. Предложена трехбальная шкала измерения инновационного потен- циала. Состояние инновационного потенциала диагностируется, как низкое, нормальное и высокое. Сделаны выводы по раскрытию инновационного потенциала подпроцесса управления карьерой команды топ-менеджров. Проанализированы структурные измене- ния в качестве генератора роста. Подчеркивается необходимость поддержания иннова- ционного потенциала команды посредством постоянного повышения квалификации его членов. Ключевые слова: управление, процесс, инновационный потенциал, команда топ- менеджеров, карьера. Деятельность управленческих команд очень серьезно отличается от работы испол- нительских и проектных команд и, в первую очередь, повышенной ответственностью за принимаемые управленческие решения. От этих решений целиком и полностью зависит деятельность управленческой команды и всей организации в целом. В годы бурного роста частной собственности 90-х гг. ХХ в., больших прибылей, кадрового дефицита, карьеры управленцев складывались стреми- тельно и не всегда зависели от компетенций и талантов топ-менеджера. Кризис изменил ситуацию, заставив заново осмыслить цен- ность человеческого капитала, пересмотреть стратегии развития сотрудников в компании. Многие топ-менеджеры были вынуждены еще раз проанализировать собственную ценность на рынке труда, задуматься о своих компетенциях и путях развития карьеры. Планирование в рамках компании профес- сионального роста и продвижения помогает максимально проявить потенциал управлен- ца и уберечь его от возможных кризисов, сохранив при этом баланс между карьерой и личной жизнью [1-5]. Карьера – это уникальное понятие. Оно одновременно обозначает процесс и состоя- ние. Карьерный успех зависит не только от личной эффективности менеджера. Исследо- вания, проведенные компанией «Sреnсег Stuart», показывают, что среди наиболее ус- пешных топ-менеджеров большинство – это те, кто умеет привлекать лучшие таланты и вдохновлять специалистов на достижение исключительного уровня эффективности. Затраты на планирование карьеры и обуче- ние, повышение квалификации следует рас- сматривать как оправданное капиталовло- жение в сотрудников, и, как следствие, в эффективность деятельности организа- ции [6]. Может сложиться мнение, что управле- ние карьерой требует больших затрат вре- мени и денег и несоизмеримо по эффектив- ности найму специалиста высокой квалифи- кации. Но при более детальном анализе ста- новится понятно, что эти затраты оправды- вают себя в полной мере. С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы про- фессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и сла- бые стороны. Именно это делает его работу более результативной. В отличие от сотруд- ника, который придет в организацию со сто- роны, ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры, так как он уже яв- ляется ее частью. Например, забота о карьере государст- венных служащих во Франции начинается уже на этапе обучения. В систему обучения входит ряд специальных учебных заведений. Важнейшее из них Национальная Школа Администрации (ЭНА), которая готовит го- сударственных служащих высшей катего- рии. Окончание ЭНА открывает путь к са- мым высоким административным должно- стям. 17 -Economy and Business- Journal of Economy and Business, vol.1 Инновационный потенциал – это сово- купность возможностей развития основных элементов организации и ее менеджмента. При этом важно знать эти элементы и уметь ранжировать. Однако, если элементы орга- низации относительно несложно выделить, хотя однозначного мнения ученых на дан- ный момент по поводу элементов менедж- мента не существует. Поэтому для ранжиро- вания необходимы сложные по форме и глу- бокие по содержанию научные исследова- ния. Поэтому ограничимся тремя группами характеризующих состояния инновационно- го потенциала видов менеджмента органи- зации: низким, нормальным и высоким [6-7]. Инновационный потенциал определяет возможности развития экономических сис- тем любого уровня. Существует технология определения инновационного потенциала организации, позволяющая количественно измерить состояние процессов организации. Поэтому ограничимся тремя группами характеристик состояния инновационного потенциала процессов (видов менеджмента) организации: низким, нормальным и высо- ким. Выберем несколько важнейших парамет- ров, характеризующих деятельность коман- ды топ-менеджеров (КТМ) организации. Инновационный потенциал подпроцесса управления карьерой КТМ приведен в таб- лице 1 Таблица 1. Инновационный потенциал подпроцесса управления карьерой КТМ Наименование параметра Состояние низкое нормальное высокое 1. Квалификация команды Неудовлетворительный, слу- чайный уровень квалификации Все имеют высокий уро- вень квалификации Постоянное повышение квалификации в веду- щих организациях 2. Стратегия Нечеткое формулирование стратегии Наличие 1-2 конкурентных преимуществ Четкая стратегия и сле- дование ей 3. Согласованность прини- маемых решений Хаотичное, случайное согласо- вание Четкое согласование меж- ду департаментами при- нимаемых решений Согласование прини- маемых решений со- гласно выработанной стратегии 4. Прогнозирование буду- щих ситуаций Не проводится Проводится только в слу- чаях форс-мажоров Продуктивное прогнози- рование 5. Внешний вид Свободный Иногда соответствует ор- ганизационной культуре Всегда соответствует организационной куль- туре 6. Постоянство состава Существует частая смена Наличие основного «кос- тяка» команды Отсутствует смена и увольнение членов 7. Удовлетворенность дея- тельностью Не обсуждается и не диагно- стируется Больше присутствует, чем отсутствует Полное 8. Использование полномо- чий Не используются в полной мере Иногда используются все полномочия Всегда используются 9. Нацеленность на эффек- тивную деятельность Не обсуждается и не формиру- ется Периодически проявляется Присутствует постоянно 10. Доброжелательное, уважительное отношение Не регламентируется Иногда Постоянно поддержива- ется 11. Согласование прини- маемых решений между членами команды Занимает длительный период времени Происходит в последний момент Происходит быстро, по отлаженной схеме 12. Своевременность при- нимаемых решений Не контролируется Иногда контролируется Всегда на контроле 13. Распределение ролей Не обсуждается Носит стихийный характер Четкое 14. Творческая атмосфера Отсутствует, все процессы формализованы Иногда присутствует Присутствует постоянно 15. Взаимозаменяемость членов команды Невозможна Возможна на небольшой промежуток времени Возможна на длитель- ный период 16. Диагностика эффектив- ности деятельности Нет диагностической системы Носит эпизодический ха- рактер при цейтноте Работает постоянно Приведенные параметры определяют уровень деятельности КТМ в целом и каж- дого его члена в отдельности. Поэтому карь- ера членов КТМ и базируется на оценке их способностей поддерживать и развивать по- тенциал организации 18 -Economy and Business- Journal of Economy and Business, vol.1 Траектория инновационной политики организаций направлена на обеспечение экономического роста. Структурные изме- нения как генератор роста находятся под постоянным воздействием новых техноло- гических процессов и изделий. В иннова- ционном потенциале подпроцесса управ- ления карьерой КТМ важным является по- стоянное повышение профессиональной компетенции членами КТМ, так как новая информация поступает, в основном, из внешних источников: специальная литера- тура, конференции, знакомство с опытом других организаций, учебный процесс в ВУЗах и пр. [8-9]. Инновационные идеи поступают также из внутренних источников: совещания, се- минары, блиц-опрос сотрудников. Поэто- му чрезвычайно важна согласованность и доброжелательное отношение между чле- нами КТМ, для создания максимально творческой атмосферы. Общеизвестно, что лучшие инновационные идеи разрабаты- ваются именно командой специалистов, которые не просто участвуют в деятельно- сти КТМ, но и активно участвуют в про- цессах её деятельности на благо организа- ции [10]. Управление объектами – это процесс. Например, управление стратегией, управ- ление персоналом, управление операция- ми, управление финансами и т.д. Это од- новременно и локальные процессы орга- низации. Особое внимание должно быть уделено формам и содержанию инноваци- онного потенциала основных элементов организации, шкалы по которым показаны в работе [11]. Наиболее значимым для КТМ является процесс управления страте- гией, на котором собственно говоря и про- веряется уровень профессионализма чле- нов КТМ. Стратегия– это управленческая дея- тельность, направленная на укрепление позиций организации, удовлетворение по- требностей ее клиентов и достижение вы- соких результатов деятельности. Страте- гия позволяет сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий в рыночной среде. Стратегия, которую решила использовать организа- ция, указывает на то, что из всех путей и возможных действий следует двигаться в выбранном направлении [12]. Стратегия придает организации опреде- ленность, индивидуальность, что позволя- ет ей привлекать определенные типы ра- ботников, открывает новые перспективы, которые направляют ее сотрудников и по- могают продать свои изделия или услуги на рынке. Управление стратегией– это процесс управления целями, миссией, направле- ниями деятельности, политикой и такти- кой организации на рынке. Это важней- ший процесс организации, определяющий формы и содержание всех остальных её процессов. Фрагмент инновационного по- тенциала процесса управления стратегией организации представлен в таблице 2. 19 -Economy and Business- Journal of Economy and Business, vol.1 Таблица 2. Инновационный потенциал процесса управления стратегией организации (фрагмент) Состояние Низкое Нормальное Высокое 1. Стратегия разраба- тывается единожды и больше не совершенст- вуется 2. Отсутствие четко сформулированной стратегии 3. Персонал не пони- мает стратегию 4. В стратегии не опре- делены цели организа- ции 1. Разработка основных направлений организации преимущественно тактиче- ского характера, на ближайшие сроки 2. Наличие 1-2 конкурентных преиму- ществ 3. Существующая программа стратегии не корректируется с учетом изменения внутренней и внешней среды организа- ции 4. Стабильная система продаж 5. Средний уровень контроля за полу- чением информации 1. Полный анализ, как внешнего окру- жения, так и внутренней среды 2. Вовлечение всех сотрудников в реа- лизацию стратегии 3. Четкое следование выбранной стра- тегии 4. Высокие конкурентные преимущест- ва 5. Согласованность деловой, функцио- нальной и корпоративной стратегии 6. Ориентация на долгосрочные цели 7. Четкое выполнение плана Для выхода организации на более высо- кий уровень инновационного потенциала необходима разработка совокупности ме- роприятий, которые позволят повысить уровень отдельных элементов того или иного процесса в рамках организации. Приведем пример фрагмента мероприятий по развитию управления стратегией орга- низации (табл. 3) [13]. Таблица 3. Мероприятия по развитию управления стратегией организации (фрагмент) Наименование мероприятия Средства реализации Ожидаемые результаты 1. Разработка четко поставленных целей 2. Уточнение миссии организации 3. Освоение нового сегмента рынка 4. Внедрение новых управленческих тех- нологий 5. Развитие процесса управления кадро- вой политикой 6. Контроль и анализ результатов по вы- полнению изменений 7. Постоянный анализ внешней и внут- ренней среды организации 8. Увязывание локальных стратегий с общим целевым комплексом организации 1. Разработка плана деятельно- сти, основанного на тенденциях прошедших лет 2. Описание целей и миссий фирмы (для чего фирма сущест- вует и чего хочет достичь) 3. Определение конкурентов и их потенциальную угрозу 4. Вовлечение в планирование более квалифицированных ра- ботников 5. Разработка матрицы SWOT – анализ 1. Открытие новых перспек- тив 2. Значительное повышение результативности деятель- ности 3. Экономия времени и средств 4. Возможность реально смотреть на деятельность организации в будущем, избегание неожиданностей 5. Повышение управляемо- сти организации Данные мероприятия призваны охваты- вать всю широту элементов внутри данно- го процесса, а также повлиять на другие процессы в организации. Средства реали- зации данных мероприятий в рамках лю- бой организации легко осуществимы и ожидаемые результаты вполне достижи- мы. Внедрение мероприятий позволит из- бавиться от существующих проблем в конкретной организации, позволит усо- вершенствовать практику развития инно- вационного потенциала, в частности, по- высить эффективность деятельности КТМ в организации [14]. Действенная система управления орга- низационным развитием на основе оценки инновационного потенциала организации гарантирует эффективную деятельность организации и ее поступательное движе- ние в сложных экономических условиях рынка. При этом демонстрируются лучшие качества топ-менеджеолв организации в коллективной работе. Команда топ-менеджеров – это авто- номный самоуправляемый коллектив про- фессионалов, способный оперативно, эф- фективно и качественно принимать управ- ленческие решения, направленные на дос- тижение общей цели организации [13]. Для раскрытия инновационного потенциа- ла КТМ необходимо высокоорганизован- ное управление инновационной полити- кой, постоянное финансирование иннова- ционной деятельности, поэтапное иннова- 20 -Economy and Business- Journal of Economy and Business, vol.1 ционное проектирование, постоянное вне- дрение и оценка экономической эффек- тивности инноваций. Библиографический список 1. Герасимов Б. ., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации: учеб. пособие. – Самара: СГАУ, 2003. – 376 с. 2. Анисимов О.С. Методология: функция, сущность и становление. – М., 1996. – 353 с. 3. Герасимов Б. ., Яковлева Н.Г. Профессионализм управленцев: структура, оценка, развитие. – СПб.. 2003. – 273 с. 4. Российский менеджмент: технологии успеха: учеб. пособие / Б.Н. Герасимов, В.Н. Иванов [и др.]. – М.: Муниципальный мир, 2005. – 400 с. 5. Шимельфениг О.В., Солодовниченко Л.Я. Социальный смысл запредельных само- идентификаций в духовных традициях // Проблемы идентичности в современном мире: межвуз. сб. науч. тр. – Саратов: Изд. СГУ, 2007. – С. 66-70. 6. Герасимов Б. . Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – Самара: МГПУ, 2007. – 298 с. 7. Герасимов Б. . Операционный менеджмент: учеб. пособие. – Самара: СФ МГПУ, 2009. – 368 с. 8. Герасимов Б. ., Герасимов К.Б. Теория организации: учеб. пособие. – Пенза: МАКУ, ПГУ, 2010. – 160 с. 9. Герасимов Б. . Основы российского менеджмента: Технологии менеджмента. ч. 2: учеб. пособие. – Самара: СГАУ, МИР, 2006. –228 с. 10. Герасимов Б. . Введение в менеджмент: теория, методологи, технологии. – Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2014. – 384 с. – Серия «Энциклопедия управленческих знаний». 11. Герасимов Б. ., Чумак В.Г. Социальные технологии в управлении. – Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2014. – 396 с. 12. Герасимов К.Б. Разработка модели развития системы управления процессами орга- низации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2013. – № 31. – С. 105-117. 13. Герасимов Б. . Проектирование экономических систем: монография. – Самара: Изд. НОАНО ВПО СИБиУ, 2014. – 383 с. – Серия «Энциклопедия управленческих зна- ний». 14. Герасимов Б. . Содержание управленческой деятельности // Вестн. Самарского го- сударственного экономического университета. – 2013. – №8 (106). – С. 33-37. USE OF INNOVATIVE POTENTIAL IN MANAGEMENT OF CAREER OF TEAM TOP-MANAGERS NS Astafyeva,graduate student International market institute (Russia, Samara) Abstract. Innovative capacity of management of career of team of top managers is consid- ered. The three-ball scale of measurement of innovative potential is offered. The condition of in- novative potential is diagnosed, as low, normal and high. Conclusions on disclosure of innova- tive potential of subprocess management of career of team top-managers are drawn. Structural changes in quality of the generator of growth are analysed. Need of maintenance of innovative potential of subprocess of management of team by means of continuous professional develop- ment of members of is emphasized. Keywords: management, process, innovative potential, team of top managers, career. |