комерция. Антикризисное управление - кризисное состояние предп(нархоз, в. 2. Виды кризисных состояний предприятия, причины их возникновения и характеристика Содержание
 Скачать 84.5 Kb.
|
|
2. Виды кризисных состояний предприятия, причины их возникновения и характеристика Содержание Введение………………………………………………………………………...........3 Сущность и виды кризисных состояний предприятия……………………..4 Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии………………………………………………………………….10 Заключение………………………………………………………………………….13 Список литературы…………………………………………………………………15 Введение Кризисное состояние на предприятии требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей. Кризисные ситуации следует рассматривать не как стечение неблагополучных ситуаций, а как некую общую закономерность, присущую рыночной экономике. Исходя из этого, управление предприятием должно носить антикризисную направленность. Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособиться, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Цель - рассмотреть виды кризисных состояний предприятия, причины их возникновения и характеристика. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть сущность и виды кризисных состояний предприятия; - выявить основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. 1. Сущность и виды кризисных состояний предприятия Кризисом, в его классическом определении, является не только смена позитивной тенденции на негативную (как это обычно воспринимается), но также и наоборот: смена негативной тенденции на позитивную (разумеется, при том условии, что "смена" носит действительно "решающий, переломный" характер, а не является лишь небольшим отклонением от строгонаправленного тренда). Таким образом, действия менеджмента предприятия, направленные на предотвращение ухудшения состояния этого предприятия и, разумеется, на улучшение его (начиная с определенного переломного момента), фактически направлены на создание кризисной ситуации на предприятии. Указанной деятельности соответствует другое значение греческого слова "кршц" — "суждение, мнение, решение, критика"[3, c. 107]. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что любая тенденция (в том числе и негативная) носит устойчивый, в той или иной степени, характер. Любые же попытки нарушить эту тенденцию (даже в самых благих намерениях) автоматически ведут и к нарушению устойчивости и, скорее всего, к кризису. Это подтверждает тот факт, что основной характеристикой кризисной ситуации является неустойчивость ее состояния, подверженность внешним и внутренним воздействиям. Р. А. Попов, в частности, писал: "Кризисное состояние организации - это такое ее положение, в котором базовые параметры -платежный баланс, объемы производства и продаж, трудозанятость персонала - находятся в неустойчивом состоянии, из которого она может быть выведена сравнительно незначительными внутренними или внешними воздействиями, следствием чего становится переход ее в другое качество" [6, с. 17-18]. в отличие от устоявшегося стереотипа, кризис не всегда носит нежелательный, негативный характер для предприятия. Более того, в некоторых случаях, с точки зрения экономической целесообразности, имеет смысл не только не предотвращать, но даже провоцировать кризис (здесь, вероятно, будет уместным провести аналогию с медициной, где эффективное лечение некоторых заболеваний возможно либо желательно только после преодоления некой критической стадии). Хотя стоит отметить, что, по мнению многих ученых, кризис наиболее заметно проявляется именно при смене повышательной тенденции на понижательную, а не наоборот. Таким образом, кризис системы есть не что иное, как переход ее из одного состояния в другое. Стоит отметить, что при всей своей болезненности кризисы прогрессивны. Так, современный российский ученый, доктор экономических наук, исследователь теории кризисов Юрий Владимирович Яковцев выделяет следующие три важнейшие функции кризиса: - резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы; - расчистка дороги для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла; - испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее. Понятие кризиса достаточно многогранно, поэтому существует целый ряд классификаций кризиса по различным основаниям. 1. По объекту: а) экономические; б) социальные; в) политические и др. [7, с. 14]. 2. Экономические кризисы, в свою очередь, по объекту: а) макроэкономические; б) микроэкономические (кризис хозяйствующего субъекта); в) смешанные. 3. Кризисы хозяйствующего субъекта, в свою очередь, по глубине: а) "кризис для собственников" - характеризуется ухудшением финансово-экономического состояния, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. Иначе говоря, инвесторы предприятия не получают ожидаемый доход - он меньше величины дохода от какого-либо иного альтернативного источника, взятого в качестве базы для сравнения; б) "кризис для кредиторов" - характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако в этом случае предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента; в) "законодательное регулирование" - наступает после возбуждения арбитражным судом процедуры банкротства в отношении предприятия-должника, В данном случае сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена в целях защиты интересов кредитора [1, с. 109-113]. Некоторыми исследователями выделяются те же стадии, однако понятие "кризис" в них неправомерно заменяется другим понятием - "банкротство": допустимое банкротство, критическое банкротство, катастрофическое банкротство. Похожая классификация кризисов хозяйствующего субъекта по глубине приведена Н. Томом и И. Кацом: а) кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности, необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка; б) кризис успеха - характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности и т. д.); в) кризис стратегии - происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, хотя положение предприятия в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, технологические инновации), причем процесс, как правило, рассчитан на многие годы. На Западе же кризис по глубине протекания принято подразделять на: - подкрадывающийся кризис ("CreepingCrisis"); - рутинный кризис ("RoutinisedCrisis"); - неожиданная полная угроза ("Completely Unexpected SuddenThreat"). 4. Кризисы хозяйствующего субъекта, в зависимости от стадии развития организации [6, с. 2-8]: а) кризис лидерства - наступает в конце первой стадии развития организации "развития на основе творчества", когда возникает острая необходимость в формализации основных идей, функций и направлений деятельности; б) кризис автономии - знаменует собой окончание второй стадии развития организации "развития, основанного на руководстве", когда степень бюрократизации организации превышает допустимый уровень; в) кризис контроля - завершает третью стадию "развитие, основанное на делегировании" и характеризуется плохой управляемостью (контролем) организацией, за ним следует новая стадия эволюционного развития организации - "развитие, основанное на координации", которая, по мнению автора, и является лучшим временем для проведения структурных преобразований; г) кризис границ - наступает, когда развитие на основе координации полностью исчерпывает себя и организация оказывается перед угрозой распада на отдельные структурные подразделения, выходом из сложившейся ситуации становится следующая стадия - "развитие, основанное на сотрудничестве"; д) кризис психологической усталости и доверия - является последним кризисным явлением в процессе развития организации, за которым следует либо смерть организации, либо переход ее в качественно новое состояние - "дуальную структуру", основанную на "привычках" (для осуществления ежедневной рутинной работы)и "рефлексии" (для стратегически новых видов деятельности и личного духовного обогащения). 5. По длительности: а) краткосрочные; б) среднесрочные; в) долгосрочные; г) сверхсрочные [7, с. 15]. 6. По природе: а) циклические (систематические, регулярные); б) несистематические (нерегулярные). 7. Циклические кризисы также дифференцируются в зависимости от длительности цикла: а) короткие циклы ("циклы Китчина") - период 3 года и 4 месяца; б) средние циклы ("циклы Жугляра") - период 10 лет; в) длинные циклы ("циклы Кондратьева") - период 48-55 лет. 8. По характеру (согласно теории А. А. Богданова): а) "конъюгационные" - соединительные; б) "дезюнктивные" - разделительные [2, с. 176]. 9. По характеру (согласно теории Ю. В. Яковцева): а) кризисы, предшествующие новому этапу в развитии системы; б) кризисы, предшествующие гибели, распаду системы. 10. По характеру (согласно авторской теории): а) негативные - смена позитивной тенденции на негативную; б) позитивные - смена негативной тенденции на позитивную. 11. По степени взаимозависимости: а) независимые; б) совпадающие; в) взаимодействующие [7, с. 15]. 12. По охвату: а) кризисы отдельных систем; б) структурные кризисы. Кризис, как и любое другое явление, растянутое во времени, имеет свой жизненный цикл. Российский ученый Ю. В. Яковцев выделяет следующие стадии динамики кризиса: Латентный, скрытый период, когда предпосылки кризиса назревают, но еще не прорываются наружу. Период обвала, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех показателей динамики. В этот период набирают силу, открыто проявляются и вступают в борьбу элементы следующей системы, представляющей будущее. Нарушается устойчивость и возрастает интенсивность вариантов развития подсистемы. Период смягчения кризиса, создания предпосылок для его преодоления, перехода к фазе депрессии, обеспечивающей временное равновесие между потерявшей свою былую силу системой и утвердившейся, показавшей свою силу новой. 2. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы[5, c. 142]: Внешние (не зависящие от деятельности предприятия); Внутренние (зависящие от деятельности предприятия). Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на: Социально-экономические факторы общего развития страны Рост инфляции; Нестабильность налоговой системы; Нестабильность регулирующего законодательства; Снижение уровня реальных доходов населения; Рост безработицы. Рыночные факторы Снижение емкости внутреннего рынка; Усиление монополизма на рынке; Нестабильность валютного рынка; Рост предложения товаров-субститутов. Прочие внешние факторы Политическая нестабильность Стихийные бедствия Ухудшение криминогенной ситуации Внутренние факторы возникновения кризиса: Управленческие - высокий уровень коммерческого риска; - недостаточное знание конъюнктуры рынка; - неэффективный финансовый менеджмент - плохое управление издержками производства; - отсутствие гибкости в управлении; - недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности Производственные - необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; - устаревшие и изношенные основные фонды; - низкая производительность труда; - высокие энергозатраты; - перегруженность объектами социальной сферы. Рыночные - низкая конкурентоспособность продукции; - зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей. Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда[5, c. 145]. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами: Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; Низкая квалификация и неопытность менеджеров; Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности[7, c. 90]. Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов. Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. Заключение В итоге рассмотрения данной темы можно сделать следующие выводы. Выделяются две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления. Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя, из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий. Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов: - Устранение неплатежеспособности; - Восстановление финансовой устойчивости; - Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг. Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя, из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга. Список литературы Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.:«ИНФРА-М», 2007. Антикризисное управление. Учебник/ Е. П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2006. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: «Питер», 2001. Уткин Э. А, Антикризисное управление. - М.: «ЭКМОС», 2007. Яковцев Ю. В. Циклы. Кризисы, Прогнозы. - М.: Наука, 2009. |