Управл.перс.. 3. Методология и технология управления персоналом Список используемой литературы
 Скачать 70.41 Kb.
|
|
Содержание 1.Трудовой потенциал общества, организации, работника. Характеристики………………………………………………………………….22.Концепция управления персоналом………………………………………...6 3. Методология и технология управления персоналом……………………..9 Список используемой литературы………………………………………….15 1.Трудовой потенциал общества, организации, работника. Характеристики. Результаты работы любой организации тесно связаны с состоянием и мощностью использования ее трудовых ресурсов. Главным понятием «трудовой потенциал» или по-другому можно его определить, как «кадровый потенциал», эти два понятия тесно взаимосвязаны и часто употребляются в специальной литературе как синонимы применительно к обществу в целом, организации или отдельному работнику. Однако между этими понятиями имеются ряд различий. Трудовой потенциал общества — совместная общественная способность к труду, потенциальная работоспособность социума. Трудовая мощность социума выступает в виде кадрового потенциала общества (кадры являются носителем трудового функционала), который определяет количественные и качественные показатели: количество трудоспособного населения — трудовой потенциал; затраты рабочего времени, вырабатываемого трудоспособным населением; показатели состояния здоровья, развитие и физическая работоспособность трудоспособных частей общества; образовательный и интеллектуальный уровень; уровень эмоционального состояния трудоспособного населения. Так можно сказать, что кадровый показатель является отражением трудового потенциала общества. Если первый является категорией относительной, так как зависит от степени и характера измерения показателей и использованных методик, то второй — существует достаточно конкретно. Трудовая мощность общества является основной составной частью экономического потенциала общества в целом. Трудовой потенциал организации — возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Трудовой потенциал организации, являясь конкретной формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, — как кадровый потенциал организации. Кадровый потенциал организации — совокупная оценка личностных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников и организации в целом. Трудовой потенциал работника — возможности работника, определяющие границы его участия в трудовой деятельности, количество и качество труда, которым располагает работник. Трудовой потенциал работника проявляется через его кадровый потенциал. Основа трудового потенциала работника — это качества, заложенные природой (возможности здоровья, творческие способности) Кадровый потенциал работника — совокупность количественных и качественных характеристик работника, определяющих его возможности на основе изучения его трудового потенциала. Личностными и профессиональными характеристиками кадрового потенциала работника являются: возраст, здоровье, уровень профессионализма, подготовка и способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опыт, навыки к труду, стаж работы в данной профессии, специальности, семейное положение и др. Кадровый потенциал работника позволяет дифференцированно подходить к проблеме включения в систему занятости в организации работников с различным уровнем трудоспособности на разных этапах их жизненного цикла. Анализ кадрового потенциала организации проводится с целью выявления резервов его использования, формирования кадровой политики и разработки целенаправленных мероприятий по их реализации. Анализ следует проводить по каждой из составляющих, а затем разрабатывается единый комплекс мероприятий, направленных на увеличение потенциала и повышение степени его использования. Для решения этой задачи необходимо: • определить требования к кадровому потенциалу; • определить кадровый потенциал и изучить достигнутый уровень развития отдельных его составляющих; • провести оценку кадрового потенциала и определить степень его соответствия требованиям рабочего места (должности); • изучить степень использования кадрового потенциала. Требования к кадровому потенциалу определяются путем установления требований к каждому рабочему месту (должности) или укрупненно к группе однотипных рабочих мест (должностей), исходя из стоящих перед организацией задач. Требования к рабочему месту (должности) — характеристики, которыми должен обладать работник, и условия, которые он должен выполнять, занимая данное рабочее место или должность. Эти требования формируются при разработке должностной инструкции (описания должности), квалификационных характеристик и карт, карт компетенций и других документов. Определить кадровый потенциал организации можно используя следующую формулу:  где П0 — кадровый потенциал организации; Про — кадровый потенциал руководства организации; Пфпо — кадровый потенциал /-го функционального подразделения аппарата управления организации; Пппо — кадровый потенциал /-го производственного подразделения организации; Пипо — кадровый потенциал /-го инфраструктурного подразделения организации; п — количество подразделений соответственно: функциональных, производственных, инфраструктурных. Кадровый потенциал руководства организации (Пр0) определяется по формуле  где Пвр — потенциал /-го руководителя высшего уровня управления организации; Прфо — потенциал /-го руководителя функционального подразделения организации; Прпо — потенциал /-го руководителя производственного подразделения организации; При0 — потенциал /-го руководителя инфраструктурного подразделения организации. Кадровый потенциал функционального подразделения аппарата управления организации (Пфпо) определяется по формуле  где Прб — потенциал руководителей /-го бюро (группы) функционального подразделения аппарата управления организации; Пс — потенциал специалистов (или других служащих) /-го бюро (группы) функционального подразделения аппарата управления организации. Кадровый потенциал производственного подразделения организации (Ппп0) определяется по формуле  где Прфп — потенциал руководителей /-й функциональной службы аппарата управления производственного подразделения организации; Псп — потенциал специалистов (или других служащих) /-й функциональной службы аппарата управления производственного подразделения организации; Пм — потенциал /-го мастера производственного подразделения организации; Прпу — потенциал рабочих /-го участка (образцы) производственного подразделения организации. Кадровый потенциал инфраструктурного подразделения организации (Пипо) определяется по формуле  где Прип — потенциал руководителей /-го инфраструктурного подразделения организации; Псип — потенциал специалистов (или других служащих) /-го инфраструктурного подразделения организации; Птип — потенциал рабочих /-го инфраструктурного подразделения организации. В свою очередь любой из кадровых потенциалов руководителя, специалиста, другого служащего, мастера, рабочего определяется по формуле  где Праб — потенциал работника организации; К — /-й качественный или количественный показатель потенциала работника; п — количество показателей потенциала. Средний кадровый потенциал работника организации (П?р) определяется по формуле  где  — количество соответственно руководителейвысшего уровня управления организацией, функциональных подразделений организации, производственных подразделений организации и инфраструктурных подразделений организации. Определение кадрового потенциала в таком подробном разрезе дает возможность изучить достигнутый уровень отдельных его составляющих. Оценка кадрового потенциала организации осуществляется на основе сравнения его величины с требованиями к кадровому потенциалу. Она предполагает: • выявление требований к занимаемой должности, к рабочему месту, к кадровому потенциалу каждого работника; • определение возможностей работника (потенциала работника), занимающего это рабочее место; • оценку степени соответствия потенциала работника (кадрового потенциала работника) требованиям рабочего места. На основе определения потенциала каждого работника и оценки степени соответствия каждого работника требованиям рабочего места можно получить средние (средневзвешенные) по подразделению показатели потенциала. Поскольку главное значение имеет оценка степени соответствия потенциала работника требованиям к занимаемой должности (рабочему месту), то часто нет необходимости проводить определение потенциала отдельного работника, а следует сразу провести оценку соответствия потенциала работника требованиям рабочего места (должности). Наряду с этим на одной из стадий подготовки к оценке потенциала персонала предприятия могут быть использованы более упрощенные методики (групповая оценка, оценка по выборке). С целью изучения степени применения кадрового ресурса организации следует анализировать структурный состав кадров руководителей и исполнителей, что требует выяснения: • заполнения кадрового состава в общем и по структурным уровням и подразделениям аппарата управления; • укомплектованности кадрового состава с целью выяснения преобладающей части структуры работников и нехватки кадров по разным областям руководящей части и исполнителей; • структурной наполненности кадрового состава по соответствию уровня и профиля образования и выполнению должностных обязанностей; • постоянство кадрового состава; • роста и развития руководителей и исполнителей в организации. Следует также проверять: • систему регулирования рабочего времени, которую необходимо проверять путем проведения фотографии рабочего дня, а также тематических наблюдений, которая выявляется экспертами за определенными работниками; • наполненность загрузки работников в течение рабочего дня, недели, месяца и года; • правильность использования квалификации работников, определяемой соотношением трудоемкости работ, выполняемых в соответствии с должностной инструкцией и общей длительностью рабочего времени вдень, неделю, месяц; • распределение загрузки в целом и в отдельные (пиковые) периоды различных категорий и групп работающих. Итоговые данные такого анализа позволят проанализировать и оценить правильность подбора работ в соответствии с занимаемой должностью. Все это требует ведения данных затрачиваемого времени выполнения работ, их качества, сложности, системности. Такой анализ, проводимый по всем основным структурам организации и категориям работников, способствует эффективной расстановке рабочей силы, определению участков с избыточностью или дефицитом работников, что дает возможность применять количественный состав некоторых групп работников, уточнению должностных инструкций и положений в структуре организации с целью разгрузки функций между группами работников разных уровней или подразделений и изменения качества выполнения работ. Результаты анализа кадровой политики являются основой для разработки кадровой составляющей организации. Концепция управления персоналом. Работа по управлению персоналом — направленное влияние на человеческую структуру организации, воздействующая на приведение в соответствие кадровой политики персонала и состояния качественной работы, стратегий, условий развития организации. Одна из важнейших составных частей руководящей деятельности – руководство составом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении о роли человека в данной деятельности. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического. Экономическая роль в управлении персоналом дает начальный этап в концепции применения трудовой составляющей. В рамках этой части работы главенствующее место составляет отрасль применения (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает направленность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, структурированность – это набор механических взаимоотношений, и действовать она должна подобно соответствующей структуре: ясно, результативно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: • оснащение единства руководства – исполнители получают приказы только от единого руководителя; • соблюдение строгой иерархичной направленности – цепь этой структуры управления от руководителя к исполнителю опускается четко сверху вниз по всем уровням организации и применяется как канал для общения и принятия решения; • роль нужного и достаточного полного контроля – количество людей, служащих единому руководителю, должно быть соответствующим, чтобы это не создавало сложностей для исполняющего состава. • соблюдение четкой структуры деления штабной и линейной частей организации – штабной персонал, курирует содержание соответствующей деятельности, ни при каких обстоятельствах не может курировать властных обязанностей организации, которыми наделены линейные руководители; • достижение баланса между властью и ответственностью –бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; • обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; • достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; • обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию. В рамках четкой парадигмы упорядоченно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно комплексный подход направил новую ветвь управления персоналом, обрисовывая этот тип управленческой деятельности далеко за рамки тривиальных функций составления труда и зарплаты. Кадровая политика из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный прием на работу превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может наблюдаться как процесс создания новой концепции, которая поможет человеку воспринимать и понимать события, реалии, ситуации соответствующим образом и придавать смысл и роль своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются? Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объек-тивны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. овременный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта. Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: • органическую; • предпринимательскую; • бюрократическую; • партиципативную. В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая – организация как личность, где каждый человек – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту – партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора – мозг – сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями – коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека – как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения Методология и технология управления персоналом. От выбора основных методов управления персоналом в организации зависит практически все — вы можете быть лидером, создадите эффективную бизнес-систему, но если совершите ошибку и станете неправильно использовать человеческий ресурс, то все будет бесполезно. В этот термин входит разработка модели компетенций, системы грейдирования и мотивации, выбор системы оплата труда и еще ряд параметров, которые влияют на работу ваших сотрудников. Кроме того, стоит выбирать и общую систему управления в компании — учитывая стратегические цели организации, культурный код и другие факторы. Постараемся разобрать все детально. Традиционные методы управления персоналом Метод управления — это система приемов, с помощью которой руководитель воздействует на коллектив и отдельных сотрудников, добиваясь от них эффективного выполнения обязанностей. В зависимости от типа организации и выбранной HR-стратегии, обычно разделяют три вида методов. Административные Такие методы часто встречаются в государственной системе управления персоналом, а также в компаниях, близко связанных с государственными заказами. Впрочем, вы можете пробовать такие практики и в полностью частном бизнесе. Отличительные черты: Обязанности формализованы, должностные инструкции максимально детализированы — руководитель, ориентируясь на государственные стандарты, буквально пошагово прописывает все действия сотрудников. Для любой ситуации есть инструкция, соблюдение которой проверяется досконально. Для оперативного руководства используются распорядительные методы управления, то есть выпускаются приказы и распоряжения. Есть система доведения до сотрудников информации, прописанный стандарт документооборота. Мотивация для труда основана на трудовой дисциплине и чувстве долга. Прописаны стандарты дисциплинарной ответственности за отступление от инструкций. В частности, применяются негативные стимулы — выговоры, штрафы. Стиль руководства основан на теории «Х и У» психолога Дугласа Макгрегора. Согласно этой теории, руководитель изначально предполагает, что сотрудники ленивы и стараются избегать выполнения обязанностей. Поэтому их необходимо постоянно контролировать. В организациях, где сознательно или бессознательно практикуются такие методы управления, обычно действует жесткая иерархическая структура, в которой на каждом низшем уровне сотрудникам дается меньше свободы в принятии решений. Плюсы такой системы: Всегда есть конкретный ответственный за ошибку. Система применима в организациях, не требующих от работников креативности. Например, производственных и конвейерных. Менеджеры эффективно принимают даже сложные решения, если руководитель прописал ситуацию должным образом в инструкциях. Нет смысла стараться мотивировать сотрудников психологическими способами, доносить до них видение учредителей о стратегии развития предприятия. Среди минусов — система сама по себе является препятствием для решения творческих задач. Те, кто использует подобный авторитарный стиль управления, рискуют получить постоянную текучку кадров из-за постоянного снижения морального духа сотрудников. Экономические Такая система управления основана на материальной мотивации. Известные методы стимулирования персонала — материальное вознаграждение, нормы труда. Для повышения производительности финансовая система устроена таким образом, чтобы сотрудник видел связь между количеством полученных денег и своими действиями. Вот какие есть варианты: Заработная плата — мотивированный сотрудник в курсе, каким образом ее можно увеличить и стремится сделать это. Либо же уверен в том, что получит дважды в месяц конкретную сумму — это вызывает привычку, стимулирует его выполнять работу в спокойном, стабильном режиме. Стимулирующие выплаты — способ повысить зарплату из-за действий сотрудников или меняющейся ситуации на рынке. Такой метод управления прописан в законах для некоторых видов деятельности, например, для вредных условий труда. То есть фактически поддерживается государством. Материальная помощь — метод экономически-психологический. Это способ поддержать сотрудника в сложной или чрезвычайной ситуации — события в семье, оплата лечения, несчастный случай. Дополнительные льготы и привилегии — экономический метод вознаграждений в виде оплаты телефона, спортзала, ДМС, предоставления кредита на льготных условиях. Популярный экономический метод управления персоналом практикуется в сфере маркетинга и продаж — сотрудники получают процент от полученной прибыли или выручки. На высшем уровне экономическим методом является участие сотрудника в прибыли организации — например, передача акций. Социально-психологические Суть таких методов — в использовании достижений социологии и психологии для формирования положительной атмосферы в коллективе, стимулирования продуктивности сотрудников и их лояльности к компании и продуктам производства. Вот несколько приемов: Подбор сотрудников с учетом их психологических характеристик, формирование коллектива, где личность и характер работников будут положительно сочетаться и создавать здоровую конкуренцию. HR-специалист и менеджер должен учитывать особенности отношения к работе у разных людей, их психологический тип — например, является ли соискатель экстравертом или интровертом. Работа над имиджем руководителей — личный пример менеджера зачастую является мотивацией для сотрудника. Вместо привычного в административной системе авторитаризма руководитель создает такую атмосферу, где специалисты работают с удовольствием и инициативой без каких-то негативных стимулов. Хорошо характеризует такой метод управление принцип «Когда появляются проблемы, сотрудников не штрафуют, а помогают им». Лояльность к компании — до сотрудников доносят видение учредителя и совета директоров о стратегии развития бизнеса. Работников подбирают исходя из отношения к миссии компании. Участие сотрудников в управлении компанией — форма, в зависимости от вида бизнеса, может отличаться. Допустим, в небольших организациях возможен допуск работников до каких-то незначительных управленческих решений. Или выражения своего мнения в форме открытого или закрытого голосования. Корпоративные мероприятия — для создания здорового коллектива компания проявляет заботу о сотрудниках. Это выражается в проведении полезных образовательных и командообразующих тренингов, мотивации сотрудников к коммуникациям. Внимание к потребностям сотрудников — руководитель держит руку на пульсе и следит за настроениями в коллективе. Например, подобный метод используется в ИТ-компаниях, работающих по принципу SCRAM — менеджер команды собирает обратную связь от подчиненных в быстрых ежедневных «летучках», спрашивает, мешает ли им что-то достичь целей и с какими трудностями они сталкиваются. Сочетание кнута и пряника. Если в административных методах активно применяются только негативные стимулы, например, штрафы, то в компаниях, практикующих социально-психологические методы, устанавливается разумное сочетание санкций и поощрений. При этом форму нужно выбирать исходя из особенностей компании и коллектива. Так, в крупной консервативной организации похвала в виде фотографии на доске почета станет мотивацией, а в современной организации может быть воспринята негативно. Практические методы мотивации Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay. Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности. Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале: Руководящие функции. Ответственность за процессы. Самостоятельность работы. Количество опыта в сфере и организации. Компетенции и квалификация. Сложность труда. Насколько сильно на результате сказывается ошибка. В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению. Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью. Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением. Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса. Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно: Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов. Провести бюджетирование затрат на персонал. Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников. Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их. Заняться разработкой методов оценки персонала. Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI. Список использованной литературы Учебная литература: Беляцкий Н.П. Управление персоналом Учебник. - Издательство «Белорусский Дом печати». Минск: Современная школа, 2008. - 448 с. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисантаа, 2006. 624с. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб. пос. В 2ч.Ч.1-2.-М.:Российское педагогическое агентство, 2007. 323 с. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: Инфра-М, 2005. 304 с. Управление организацией. (Учебное пособие) Лукичёва Л.И.; под ред. Анискина Ю.П. 2006. 360 с. Научно - методическая литература: Иванов Д. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы мотивации труда // Управление персоналом. – 2006. № 2. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организациик.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А. Статья (источник http://bigc.ru). |