Управление_проектами_раздел_3. 3. Раздел. Оценка эффективности проектной деятельности и ее оптимизация Основные понятия

• Название: 3. Раздел. Оценка эффективности проектной деятельности и ее оптимизация Основные понятия
• Дата: 14.11.2022
• Размер: 0.83 Mb.
• Имя файла: Управление_проектами_раздел_3.pdf
• Тип: Документы; #786951

51
3. Раздел. Оценка эффективности проектной деятельности и ее оптимизация
Основные понятия.
Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.
Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту.
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), применении методов и средств реализации этих работ, увязке ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий участников проекта.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т.д.
Основные параметры планирования – объём работ, время, стоимость и ресурсы [6]:
Виды планирования
Виды планирования по уровню планирования:

Концептуальное планирование (уровень 1)


Стратегическое планирование (уровень 2)


Детальное планирование (уровень 3)

Определение уровней планирования является предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов "обратной связи", обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени
Планирование проекта {Project Planning) - непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки [2].

52 агрегирования в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды [1]:
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления.
При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы: концептуальный план, стратегический план, тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта и представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Результатом планирования является концептуальный план.
Стратегическое планирование. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов. Так как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными, то этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами: что мы собираемся сделать и как мы это сделаем?
Для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения используется метод SWOT-анализа
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы).
Для проведения SWOT-анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы преимущества (сильные стороны проекта) и как их можно реализовать?


Каковы слабые стороны проекта и как можно уменьшить их влияние?


Какие возможности представляет проект и как можно извлечь из них выгоду?


Какие возможны угрозы, риски и другие обстоятельства, препятствующие успеху проекта и как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

Метод SWOT-анализа необходим для оценки:

преимуществ (сильных сторон проекта) и возможности их реализации


слабых сторон и возможности уменьшить их влияние


53

существующих возможностей (для внешней среды проекта) и возможности извлечь из них выгоду


возможных угроз, рисков и других обстоятельств, препятствующих успеху проекта и возможности им воспрепятствовать

По результатам SWOT-анализа можно определить стратегию для конкретного проекта.
Возможные стратегии проектов:

основанная на финансировании, где особое внимание уделяется финансовым потокам или стоимости капитала;


государственная стратегия;


проектная (сильная) стратегия;


надежная, построенная на отношениях "заказчик-подрядчик;


высоко-производительная - ориентированная на применение современных, подверженных риску технологиях;


ориентированная на строительство;


ориентированная на ввод в эксплуатацию объектов, оборудования, технологии и пр.;


ресурсно-ориентированная (при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности);


ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем
(обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе и т.д.);


ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;


ориентированная на оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;


пассивная, когда нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Детальное планирование. Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления проектом на уровне ответственных исполнителей.
Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом после его начала.
Уровень детализации графика зависит от сложности и размеров проекта.
Процесс разработки детального графика содержит следующие основные этапы [1]:

запрос на разработку от руководителя проекта;

подготовка планов-графиков функциональными подразделениями;

проверка полноты и согласованности планов- графиков участниками команды проекта;

рассмотрение и утверждение планов-графиков заказчиком и руководителем проекта;

документирование;

тиражирование и рассылка планов графиков участникам команды проекта.
Требования. Методы и средства разработки планов-графиков могут отличаться, но все планы-графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта.
Форма представления плана-графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей.
План проекта может включать следующие основные разделы:

краткий обзор проекта

введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ, организационные связи и пр.)

структура проекта

комплекс работ (работы проекта, оценка объема работ и квалификации, внешние задачи и пр.)

график работ

ресурсное обеспечение

финансирование (бюджет, план затрат, фонды и пр.)

ограничения, риски и неопределенности
Виды планирования по функциям управления - планирование предметной области, планирование времени (календарное планирование), планирование стоимости и т.д.

54
Календарное планирование
Цель календарного планирования- построение календарного плана.
Задачи:

Определить состав работ (структурную декомпозицию работ проекта) и вехи проекта

Определить последовательность выполнения работ и их взаимосвязь (сетевое планирование)

Оценить продолжительность работ

Определить ресурсы, необходимые для выполнения работ (ресурсное планирование)

Разработать расписание проекта (сетевое планирование)
Структурная декомпозиция работ проекта. Структурная декомпозиция работ СДР
– структура разбиения работ СРР (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на работы различного уровня, пакеты детальных работ.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СДР и состоят из детальных работ, а детальные работы делятся на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть элементами СДР.
СДР (СРР) является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет для проект-менеджера:

определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей
(частных целей) проекта;

проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Основные требования к СДР:

полнота и согласованность структуры СДР.

модульность построения (позволять собирать проект в целом из отдельных работ)

управляемость элементов структуры
(возможность планировать и контролировать выполнение работ)
Разработка СДР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика "мозгового штурма".
Основные этапы построения СДР. На первом этапе, на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция работ проекта по заданным основаниям до тех пор, пока не будут определены все значимые (важные, ключевые) работы для которых можно планировать, определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции контроля. Уровень детализации СДР зависит также от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т.д. Основанием декомпозиции СДР могут служить:

компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

этапы жизненного цикла проекта, основные фазы.

подразделения организационной структуры;

географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

55
На практике используются комбинированные структуры СДР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
На втором этапе, каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне.
Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, при использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку "разработка", а элементы ветви, связанной с производством, — метку "производство". На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия (см.рис. с примером смешанного подхода)
На третьем этапе, для каждой работы определяются имеющие к ним отношение данные
(поставщики, ответственные исполнители, продолжительность работ, объемы работ, бюджет и затраты, оборудование, материалы, и т.д.). Каждый следующий уровень в СДР добавляет более детальные элементы.
На четвёртом этапе, по каждой из выделенных работ проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т.д.) для подтверждения правильности построения СДР.
На пятом этапе, после подтверждения правильности декомпозиции проводится агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СДР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике реализации и т.д.
Определение основных вех следует непосредственно после построения СДР. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т.д. разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.
Сетевое планирование
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними.
Сетевые модели. Сетевая модель (диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей (связей) между ними.
Сетевые модели являются основным организационным инструментом, позволяющим осуществлять календарное планирование работ, оптимизировать использование ресурсов,

56 изменять продолжительность работ в зависимости от их стоимости и объема работ, организовывать контроль их реализации. Именно с сетевых моделей началось развитие методологии управления проектом.
Основными элементами сетевой модели являются:

Работа – это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов:

Событие – это результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу.

Путь – это непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события. Суммарная продолжительность работ , лежащих на пути, определяет длину пути.
Существует два типа моделей представления сети:
Модель типа "вершина — работа" или диаграмма предшествования — следования, является наиболее распространенным представлением сети. Множеству вершин, соответствуют работы, объединенные линиями, представляющими взаимосвязи между работами [1]:
Модель типа "вершина — событие" (на практике используется реже). Множеству вершин, соответствуют события, объединенные линиями, представляющими работами.
PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм[1]:
Принципиальным отличием сетевой модели от блок-схемы является то, что она отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину) [1]:

57
Кроме этого, в сетевом графике не должно быть тупиков, т.е. событий из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события [3]:
. А также, не должно быть хвостовых событий, т.е. событий, в которые не входит ни одна работа, за исключением начального события [3]:
Сложность сетевого графика зависит от количества входящих в него работ и событий и характеризуется так называемым коэффициентом сложности, который определяется отношением количества работ сетевого графика к количеству событий.
В рамках системы сетевого моделирования, применяемой для управления проектом, сетевые графики обычно имеют три степени детализации:
1- я степень - укрупненные сетевые графики (сводные) для руководителя проекта и руководства компании, осуществляющей проект. На основе них формируются календарные планы по вехам (ключевым событиям проекта);
2- я степень - сетевые графики по комплексам работ (локальные) или фазам жизненного цикла проекта для руководителей среднего уровня, отвечающих за комплекс работ;
3- я степень - детализованные сетевые графики для оперативного управления.
Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними, например, в виде диаграммы Гантта.
Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами [1]:

58
Этапы построения сетевой модели:

Определение комплекса работ, необходимых для достижения результатов проекта.

Оценка параметров работ (оценка продолжительности работ, потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах).

Определение взаимосвязей между работами (последовательности выполнения работ), необходимых для расчета календарного графика.
Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ.
Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СДР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например работа "организация исполнения".
Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.
Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СДР в плане проекта.
Оценки параметров работ выполняется с учетом того, что существует три типа работ:

работа с фиксированной длительностью - показывает, что требуется сохранить постоянной длительность работы независимо от любых изменений единиц назначения или объёма работ. Например, нельзя ускорить выполнение работы, назначив вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;

работа с фиксированным объемом ресурсов - показывает, что требуется сохранить постоянным число единиц назначения независимо от изменений длительности или объёма работ для данной работы. В этом случае увеличение объёма работ приведет к увеличению времени выполнения работы

работа с фиксированным объемом работ - показывает, что требуется сохранить постоянным объем работ независимо от изменений длительности или единиц назначения ресурсов для данной работы. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.
Определение взаимосвязей между работами. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа

59 является обеспечивающей для последующей; таким образом, для начала выполнения последующей работы требуется выполнение всех предшествующих.
Основными методами определения зависимостей между работами являются:
1) Метод предшествования (PDM) для моделей типа «вершина — работа» оперирует четырьмя типами зависимостей:

• «конец-начало» - время окончания предшествующей задачи определяет время начала следующей задачи

«конец-конец» - время окончания предшествующей задачи определяет время окончания следующей задачи

«начало-начало» - время начала предшествующей задачи определяет время начала следующей задачи

«начало-конец» - время начала предшествующей задачи определяет время окончания следующей задачи.. Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется прежде всего для работ, выполняемых вахтовым методом.
На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой (ЛАГ).
Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы.
2) Метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM) для моделей типа "вершина — событие". Этот метод оперирует только зависимостями "начало после окончания" и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии.
Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика на основе методов сетевого планирования.
Методы сетевого планирования. Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique).
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом и определить резерв времени.
Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.
Резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом.
Расчет календарного плана по МКП требует определенных входных данных:

СДР проекта;

зависимости между работами;

оценки продолжительности каждой работы;
Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети; работы, лежащие на этом пути, также называются критичес кими и имеют временной резерв, равный нулю.

60

календарь рабочего времени проекта (в наиболее общем случае возможно задание собственного календаря для каждой работы);

календари ресурсов;

ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ;

календарная дата начала проекта (при планировании от даты начала) или окончания проекта (при планировании от даты окончания).
После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.
Процедура прямого прохода начинается с работ, не имеющих предшественников. В его ходе определяются ранние даты работ, под которыми понимаются наиболее ранние сроки начала (РН) и окончания работ (РО).
Алгоритм прямого расчета:
РН (1) = дата начала проекта
РО (i) = РН (i) + Длительность (i)
РН (j) = max{РО (i) + Задержка (i,j) – Опережение (i,j)} ,где i и j - индексы предшествующей и следующей работы
Процедура обратного прохода начинается с работ, не имеющих последователей, начиная от установленной максимальной даты завершения проекта. В его ходе определяются поздние даты работ, под которыми понимаются наиболее поздние сроки начала (ПН) и окончания работ (ПО).
Алгоритм обратного расчета:
ПО (n) = мах{РО (n)}
ПН (j) = ПО (j) – Длительность (j)
ПО (i) = min{ПН (j) – Задержка (i,j) + Опережение (i,j)} , где i и j - индексы предшествующей и следующей работы
На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы.
Резерв времени (i) = ПН (i) - РН (i) или ПО (i) - РО(i)
Различают полный и свободный резервы времени.
Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана дата завершения работы без задержки планового срока завершения проекта.
Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети (без задержки их раннего начала).
Результаты вычислений позволяют:

получить общую продолжительность выполнения проекта и календарную дату его окончания;

определить работы, лежащие на критическом пути;

определить ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы и резервы времени;
Расчет по МКП и анализ календарного графика работ с использованием компьютерных средств можно проводить по мере необходимости, всякий раз, когда обновляется информация или изменяются условия по проекту.
Информация, полученная в результате вычислений по МКП, может быть предоставлена либо в виде календарно-сетевого графика, либо в табличной форме.
Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию "что, если". Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить зависимости (ввести, например, где это возможно, зависимости с временными задержками)

61
Ресурсное планирование
Цель ресурсного планирования - проверка ресурсной реализуемости календарного плана путём сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Для выполнения работ проекта требуются разнообразные ресурсы. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа ресурсов.
Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем.
Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов.
Поэтому их часто называют ресурсами типа "энергия". Примерами таких ресурсов являются расходные материалы (топливо), предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа "мощности". Примерами ресурсов типа "мощности" являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).
Потребность для работы в складируемом ресурсе описывается функцией расхода, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от времени, либо суммарного расхода, показывающего суммарный, накопленный объем требуемого ресурса.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ.
Наряду с функциями потребности, необходимо рассматривать и функции наличия
(доступности) ресурсов. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса).

назначение ресурсов задачам (указание для каждой работы требуемых ресурсов и определение их необходимого количества);

анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
При планировании ресурсов используются два подхода.
Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов в периоды перегрузок (разрешение конфликтных ситуаций производится за счет дополнительных ресурсов).
Ресурсное планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет его перераспределения и смещения даты окончания работ.
Организационное планирование
Цель организационного планирования - определение состава исполнителей и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в структуру разбиения работ (СРР).
В основе организационного планирования лежит структурная схема организации
(ССО) и матрица ответственности (МО).

62
ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СДР (СРР).
Матрица ответственности формируется на основе СРР и ССО. Матрица содержит список пакетов работ из СРР по одной оси (строки), список подразделений и исполнителей из ССО, принимающих участие в выполнении работ, — по другой (столбцы). Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ [1]:
Например
[1]:
Задачи (работы)
Исполнители
менеджер
проекта
администратор
проекта
планово-
финансовый
отдел
отдел
сбыта
Согласование целей
О
К
План по вехам
О
И
К
Бюджет проекта
О
И
К
План проекта
П
О
Утверждение плана
О
К
К
Коды деятельности: О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации.
Назначение ответственных. Назначение проводится поэтапно от рабочей группы
(основа будущей команды проекта) к команде проекта. Окончательное назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходят лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и утвержден.
Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес, и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта.
Для назначения ответственных надо знать какие ресурсы необходимы для выполнения каждой работы проекта и что уже имеется. Только после удовлетворения
Матрица ответственности представляет собой форму описания распределения ответственности за выполнение пакетов работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении.

63 этих потребностей можно окончательно решить вопрос о назначении ответственных и требовать от них надлежащего исполнения своих функций и заданий в полном объеме
Сметное планирование
Смета (оценка, предварительный расчет, estimate — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т.п. смета становится бюджетом (budget). На основе сметы определяется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект.
В основе сметного планирования лежит структура статей затрат (ССЗ) которая формируется на основе СРР и ССО [1]:
Структура статей затрат представляет собой форму описания распределения затрат по пакетам работ проекта. Статьи затрат отличаются от статей бухгалтерских счетов. В статьях затрат может аккумулироваться информация по различным пакетам работ, сформированным по различным основаниям:

по содержанию;

по срокам выполнения;

по структуре счетов, субсчетов;

по ответственным исполнителям.
Статьи затрат помогают формировать и отслеживать бюджет проекта, осуществлять текущий управленческий учет и оценивать возможные затраты по завершении работ проекта.
Типичные ошибки планирования проекта
Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т.д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели.
Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.
Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений.
При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний и поисковых работ.
Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправданно, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также

64 привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т.д.
Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов можно допустить серьезные ошибки в планировании.
Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается прежде всего трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.
Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.
Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта.
Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты своей деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей, и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.
Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния (например, что выполнено и в чем задержка). Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.
Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования, перечисленные в этом разделе, могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.