7_навыков_высокоэффективных_людей. 7 навыков высокоэффективныхлюдей Отзывы на книгу
 Скачать 3.24 Mb.
|
|
МЕНТАЛИТЕТ ДОСТАТОЧНОСТИ. Третьим свойством характера, необходимым для мышления "Выиграл/Выиграл", является Менталитет Достаточности – парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Большинство людей запрограммировано сценарием, который я называю Менталитетом Недостаточности. Такие люди смотрят на жизнь как на процесс поедания одного пирога на всех. И если кто-то отрежет себе больший кусок, то всем остальным достанется меньше. Менталитет Недостаточности – это парадигма нулевой суммы. Носителям Менталитета Недостаточности бывает очень трудно делиться признанием, доверием, властью или прибылью даже с теми, кто помогает им получать все это. Им также очень трудно бывает испытать искреннюю радость от успехов других людей, – даже, а иногда в особенности, если это члены их же собственной семьи, близкие друзья или коллеги. Когда кто-нибудь удостаивается особого признания или на кого- то обрушивается неожиданная удача или необыкновенный успех, или кто- то сделалоткрытие, людям с Менталитетом Недостаточности кажется, будто у них что-то отняли. Хотя на словах они могут выражать свою радость в связи с успехами других людей, на самом деле они с удовольствием съели бы их на ужин. Их представление о собственной ценности основывается на сравнении с другими людьми, а чужой успех в определенной степени означает для них собственное поражение. Отличников может быть несколько, но "лучший из лучших" – только один. "Выиграть" означает для них "побить". Часто люди с Менталитетом Недостаточности живут с тайной надеждой, что других постигнет неудача, – пусть небольшая, но достаточная, чтобы за их счет можно было сохранить свои позиции. Эти люди постоянно сравнивают и постоянно соревнуются. Все свои усилия они направляют на овладение вещами или другими людьми ради усиления чувства собственного достоинства. Им хочется, чтобы все вокруг плясали под их дудку. Часто они стараются превратить окружающих в себе подобных и собирают вокруг себя одних подхалимов, – тех, кто не смеет им перечить, кто слабее их. Людям с Менталитетом Недостаточности трудно работать в команде, члены которой дополняют друг друга, благодаря своим уникальным качествам. С точки зрения "недостаточников", различия являются признаком нарушения субординации и нелояльности. Менталитет Достаточности, с другой стороны, проистекает из глубокого внутреннего ощущения собственного достоинства и уверенности в себе. Это парадигма, в соответствии с которой в мире всего хватит на всех. Результатом ее является способность делиться престижем, признанием, прибылью, правом участия в принятии решений. Открываются новые варианты, альтернативы и возможности для творчества. Личное удовольствие, удовлетворение и достижения, обусловленные Навыками 1, 2 и 3, Менталитет Достаточности обращает наружу, – приветствуя уникальные качества, внутреннюю ориентированность и проактивную природу других людей. Этот менталитет признает существование неограниченных возможностей для позитивного развития отношений взаимодействия и создает Третью Альтернативу. Общественная Победа не означает победы над другими людьми. Она означает успех в эффективном взаимодействии, приносящий взаимовыгодные результаты каждому его участнику. Общественная Победа означает работу вместе, общение друг с другом, совместное создание того, чего никто, даже те же самые люди, не могли бы создать в одиночку. И, наконец, Общественная Победа есть порождение парадигмы Менталитета Достаточности. Характер, обогащенный цельностью, зрелостью и Менталитетом Достаточности, обретает подлинность и естественность, которые имеют гораздо большее значение, чем владение (или невладение) любыми методиками взаимодействия с людьми. Есть способ, который я нахожу особенно полезным для развития в людях типа "Выиграл/Проиграл" характера "Выиграл/Выиграл". Заключается он в общении таких людей с теми, кто является истинными носителями мышления "Выиграл/Выиграл". Когда люди запрограммированы на "Выиграл/Проиграл" или другой неприемлемый сценарий и им регулярно приходится общаться с теми, кто запрограммирован на то же самое, у них редко возникает возможность увидеть и испытать в действии философию "Выиграл/Выиграл". Поэтому я рекомендую читать книги, – такие, как вдохновляющая биография Анвара Садата "В поисках самого себя", – и смотреть такие фильмы, как "Огненные колесницы", или такие пьесы, как "LesМiserables" [По- видимому, имеется в виду инсценировка известного романа классика французской литературы Виктора Гюго "Отверженные". (Прим. перев.)], которые раскрывают перед вами модель "Выиграл/Выиграл". Но помните: если мы посмотрим достаточно глубоко внутрь себя, то там, под сценариями, программами, под заученными установками и правилами поведения, мы увидим, что в нашей собственной жизни содержится подтверждение истинности подхода "Выиграл/Выиграл" и всех остальных верных принципов. Отношения На основе своего характера мы строим и развиваем отношения "Выиграл/Выиграл". Доверие, Эмоциональный Банковский Счет, – вот суть мышления "Выиграл/ Выиграл". Без доверия самое лучшее, что мы можем сделать, это пойти на компромисс; без доверия мы не можем открыться для взаимной учебы друг у друга, общения и истинного творчества. Но если наш Эмоциональный Банковский Счет значителен, то вопрос доверия перестает быть проблемой. На счет уже сделано достаточно вкладов, так что и вы, и я – мы оба – знаем, что мы глубоко уважаем друг друга. Мы сосредоточиваемся на делах, а не на личностях или позициях. Поскольку мы друг другу доверяем, мы открыты. Каждый из нас выложил карты на стол и играет в открытую. Несмотря на то, что мы видим вещи по-разному, я знаю, что вы готовы с уважением выслушать мое описание молодой девушки, а вы знаете, что я с таким же уважением отнесусь к вашему описанию пожилой женщины. Мы оба настроены попытаться глубже понять точки зрения друг друга и вместе постараться найти Третью Альтернативу – синергитическое решение, которое будет лучшим для нас обоих. Отношения, при которых Эмоциональный Банковский Счет значителен и обе стороны глубоко прониклись мышлением "Выиграл/Выиграл", являются идеальным трамплином для возникновения колоссальной синергии (Навык 6). Эти отношения не делают проблемы менее существенными или менее важными и не стирают существующих различий. Но они убирают отрицательную энергию, обычно сфокусированную на различиях между людьми и позициями, и создают позитивную энергию сотрудничества, направленную на достижение лучшего понимания проблемы и разрешение ее способом, обеспечивающим взаимную выгоду. А что если такие отношения отсутствуют? Что если вам приходится вырабатывать соглашение с кем-то, кто и слыхом не слыхивал про менталитет "Выиграл/Выиграл" и запрограммирован на "Выиграл/ Проиграл" или иной сценарий? Необходимость иметь дело с носителем "Выиграл/ Проиграл" – это настоящий экзамен для того, кто думает в духе "Выиграл/Выиграл". Достижение результата "Выиграл/Выиграл" – задача непростая при любых обстоятельствах. Приходится иметь дело с глубокими проблемами и фундаментальными различиями. Но делать это гораздо проще, когда обе стороны понимают концепцию "Выиграл/ Выиграл" и привержены ей и когда существуют хорошие накопления на Эмоциональном Банковском Счете. Когда вы имеете дело с человеком, который исходит из парадигмы "Выиграл/Проиграл", по-прежнему стержнем всего будут отношения. Концентрироваться нужно на вашем Круге Влияния. Вы делаете вклады на Эмоциональный Банковский Счет, демонстрируя искреннюю любезность, уважение и внимание к самому человеку и к его точке зрения. Вы дольше остаетесь в процессе общения. Вы слушаете больше и с большим вниманием. Вы выражаете свои взгляды с большим мужеством. Вы не реактивны. Вы обращаетесь к своим глубинным внутренним источникам, черпая из них силу характера для того, чтобы быть проактивным. Вы продолжаете изобретать варианты решения до тех пор, пока другой человек не начнет осознавать, что вы искренне хотите, чтобы решение действительно было выигрышем для вас обоих. Этот процесс сам по себе является огромным вкладом на Эмоциональный Банковский Счет. И чем вы сильнее – чем естественней ваш характер, чем выше уровень вашей проактивности, чем более привержены вы установке "Выиграл/ Выиграл", – тем более сильным будет ваше воздействие на другого человека. Это настоящая проверка межличностного лидерства. Это выходит за рамки транзакционного лидерства и ведет к лидерству трансформирующему, которое изменяет как вовлеченных в него людей, так и отношения. Поскольку "Выиграл/Выиграл" это принцип, подтверждение верности которого люди могут найти в своих собственных жизнях, большинство из них вы сможете подвести к осознанию, что они выиграют большее количество того, что нужно им, если нацелятся на достижение того, что нужно вам обоим. И все же найдутся единицы, которые настолько прочно связаны с менталитетом "Выиграл/Проиграл", что просто не способны мыслить а духе "Выиграл/Выиграл". Поэтому помните, что всегда существует вариант "Не Связываться". Или же иногда вас может устроить низшая форма подхода "Выиграл/Выиграл" – компромисс. Важно отдавать себе отчет в том, что не все решения обязательно должны быть из разряда "Выиграл/Выиграл", даже если Эмоциональный Банковский Счет велик. Здесь опять-таки ключевым моментом являются отношения. Например, мы с вами работаем вместе, и вы приходите ко мне и говорите: – Стивен, я знаю, тебе не понравится это решение. У меня сейчас нет времени, чтобы объяснить тебе его суть, не говоря уже о том, чтобы обсуждать его с тобой. Вполне возможно, что ты сочтешь это решение неправильным. Но я тебя очень прошу поддержать его! - Если наш с вами Эмоциональный Банковский Счет позитивен, то я, конечно, вас поддержу. Я буду надеяться, что вы были правы, а я нет. Я буду делать все, чтобы ваше решение заработало. Но если на Эмоциональном Банковском Счете ничего нет и если я реактивен, то я не поддержу вас. Возможно, вам в глаза я пообещаю поддержку, но за вашей спиной особого энтузиазма проявлять не стану. Я не буду стараться и делать того, что необходимо для реализации вашего решения. – Ну вот, не сработало, – потом скажу я. – А теперь что мне делать? Если я сверхактивен, то я могу даже торпедировать ваше решение и приложить все силы, чтобы то же сделали и остальные. Или же я могу стать "нарочито исполнительным" и делать только то, что вы мне скажете, и только так, как вы мне скажете, не принимая на себя никакой ответственности за результаты. В течение пяти лет жизни в Великобритании я стал свидетелем того, как страна дважды становилась на колени, когда проводники в поездах принимались нарочито исполнительно, до мелочей следовать всем правилам и процедурам, предусмотренным инструкциями. Любое соглашение остается не более чем бумагой, если не имеет в основе своей характера и отношений, поддерживающих его дух. Поэтому идти к ситуации "Выиграл/ Выиграл" мы должны с искренним желанием делать вклад в те отношения, благодаря которым она возможна. Соглашения Из отношений вытекают соглашения, которые дают определение и направленность подходу "Выиграл/Выиграл". Иногда их называют соглашениями об исполнении или соглашениями о партнерстве, смещая парадигму продуктивности от взаимодействия по вертикали к взаимодействию по горизонтали, от контроля сверху – к самоконтролю, от разделения позиций – к партнерству в достижении успеха. Соглашения "Выиграл/Выиграл" покрывают широкий спектр взаимозависимых взаимодействий. Мы обсуждали один из важных вариантов таких соглашений, когда говорили о делегировании руководства "зеленым и чистым" двором в Навыке 3. Те же самые пять элементов, которые были перечислены там, составляют структуру соглашений "Выиграл/Выиграл" между работодателем и работником, между независимыми людьми, совместно работающими над проектами, между группами людей, сотрудничающих для достижения общей цели, между компаниями и поставщиками – между всеми теми, кому для достижения результата необходимо Взаимодействие. Эти элементы предоставляют эффективный способ для прояснения и управления ожиданиями людей, вовлеченных во взаимозависимое предприятие. В соглашениях "Выиграл/Выиграл" ярко выражены следующие пять элементов: Желаемые результаты (не методы!) определяют, что должно быть сделано и когда. Правила определяют параметры (принципы, политику и т.п.), в рамках которых должны быть достигнуты результаты. Ресурсы определяют, чем можно располагать в качестве подспорья для получения результатов. Имеются в виду необходимые человеческие, финансовые, технические ресурсы или организационная поддержка. Отчетность устанавливает стандарты деятельности и сроки оценки. Последствия определяют, что будет происходить – хорошее или плохое – в результате оценки. Наличие этих пяти элементов позволяет соглашению "Выиграл/ Выиграл" жить самостоятельной жизнью. Достигнутое во всех пяти областях взаимное понимание и согласие создает стандарт, по отношению к которому люди могут замерять свой собственный успех. Традиционное авторитарное руководство – это следствие парадигмы "Выиграл/Проиграл". Это, кроме того, результат полного истощения Эмоционального Банковского Счета . Если у вас нет доверия или общего представления о желаемых результатах, то вы все время стоите у сотрудника над душой, проверяете и учитываете каждый его шаг. Доверия нет, и вам кажется, что вы должны всех контролировать. А если на счете доверия есть накопления, каков будет ваш метод? Уйти с их дороги. Если вы достигли соглашения "Выиграл/Выиграл" и сотрудники точно знают, чего от них ждут, ваша роль заключается в том, чтобы быть для них источником поддержки и получать отчеты. Предоставление людям возможности самим судить себя оказывает на их дух гораздо более облагораживающее воздействие, чем когда их судят со стороны. Такой подход является гораздо более правильным и с точки зрения культуры высокого доверия. Во многих случаях люди сердцами своими на много лучше понимают, как обстоят дела, чем об этом могут рассказать документы. Человеческая проницательность часто дает гораздо более точные оценки, чем формальные наблюдения или измерения. Обучение управлению по принципу "выиграл/выиграл" Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень крупного банка с множеством отделений. Нас просили оценить и усовершенствовать программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750.000 долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей и предоставление им возможности в течение полугода поработать в двенадцати должностях в разных подразделениях (по две недели в каждой должности), с тем чтобы они получили общее представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две недели в операционном отделе и так далее По окончании полугодового периода стажеров назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка. Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что для стажеров самой большой проблемой при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о желаемых результатах Мы напрямую спросили об этом руководителей банка: – Что эти люди должны уметь делать после завершения программы? Ответы, полученные нами, были расплывчаты и противоречивы. Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты Поэтому мы предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на другой парадигме, названной нами "обучение, управляемое обучаемыми". Это было соглашением "Выиграл/ Выиграл", которое предусматривало определение конкретных целей и критериев их достижения, а также определение правил, ресурсов, отчетности и последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы Нам пришлось здорово надавить «а руководителей, чтобы получить от них формулировки целей: – Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области маркетинга? А в области ссуд на недвижимость? И мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили перечень из более чем ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и сокращали их количество до тех пор, пока не получили 39 конкретных целей с прилагаемыми критериями их достижения. Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на высокий результат. Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее: – Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие возможность учиться друг у друга А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на долж ность помощника менеджера Они закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанной с организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию. Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, существовало определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты, руководители банка сказали: – У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера! Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний заключалась совсем в другом: – Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться? Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более приемлемо обвинить новичков в отсутствии "закалки". К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении 750 000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало. – Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте определим дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы "обучения, управляемого обучаемыми". Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии, некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник, прошедший через шестимесячную программу. Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали: – Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с еще более жесткими критерия ми, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров. И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к руководителям различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно следующее: – Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой "обучение, управляемое обучаемыми". Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую я осилил с помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня осталась всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать? В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель. Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа, таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие результаты. Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и сконцентрироваться на принципе "Выиграл/ Выиграл". Меня каждый раз восхищают результаты, которых добиваются |