7_навыков_высокоэффективных_людей. 7 навыков высокоэффективныхлюдей Отзывы на книгу
 Скачать 3.24 Mb.
|
|
Соглашения о деятельности в духе "выиграл/выиграл" Для подготовки соглашений об исполнении в духе "Выиграл/Выиграл" требуется существенный сдвиг парадигмы. Концентрироваться следует на результатах, а не на методах. Большинство из нас склонно следить за методами. Мы используем делегирование исполнения, описанное в Навыке 3, то самое управление методами, которое я применял к Сандре, когда просил ее пофотографировать нашего сына, катающегося на водных лыжах. Соглашения "Выиграл/ Выиграл", напротив, фокусируются на результатах, высвобождая при этом колоссальные индивидуальные возможности, порождая синергию и созидая РС, вместо того, чтобы концентрироваться исключительно на Р. Отчетность в духе "Выиграл/Выиграл" предполагает, что люди оценивают себя сами. Традиционные игры в оценку, которые люди ведут между собой, нелепы и отнимают много душевных сил. При "Выиграл/ Выиграл" человек сам оценивает себя, пользуясь критериями, в выработке которых он сам принимал участие. И если критерии определены верно, то он может справиться с этой задачей. Когда соглашение о делегировании заключается в духе "Выиграл/Выиграл", даже семилетний ребенок способен оценить, насколько хорошо он справляется с задачей сделать двор "зеленым и чистым". Наибольшего успеха в своей преподавательской деятельности в университете я достиг тогда, когда в духе "Выиграл/Выиграл" добился общего со студентами понимания цели нашей совместной работы: – Вот то, что мы с вами хотим осуществить. А вот – основные требования для получения оценок А, В и С. Моя цель – помочь каждому из вас получить высшую оценку – А. Теперь каждый из вас может подумать обо всем, что мы говорили, проанализировать и выработать собственное понимание того, чего лично он хотел бы достичь. После этого давайте соберемся вместе и договоримся об оценке, которую вы хотите получить, и о том, что вы планируете для этого сделать. Философ и консультант по управлению Питер Дракер для того, чтобы передать суть соглашения об исполнении между менеджером и его сотрудниками, рекомендует использовать "письмо менеджеру". По итогам глубокого и обстоятельного обсуждения ожиданий, правил и ресурсов и с целью обеспечения их гармонии с организационными целями сотрудник пишет менеджеру служебную записку, в которой обобщает достигнутые соглашения и указывает дату составления очередного плана работы или очередной обзорной беседы." Заключение таких соглашений в духе "Выиграл/Выиграл" является основным видом деятельности руководителя. Когда такие соглашения достигнуты, работники сами управляют собой, оставаясь в рамках, определенных этими соглашениями/Менеджер в этом случае выступает как бы в роли автомобиля, задающего темп в гонках. Он запускает движение, а дам уходит с дороги. Его работа с этого момента заключается в том, чтобы удалять с дорожного покрытия разлившееся масло. Когда босс становится первым помощником для каждого из своих подчиненных, норма управляемости может быть значительно увеличена. Может быть сокращена большая часть административного аппарата и, соответственно, накладных расходов. Вместо того, чтобы контролировать шесть или восемь! сотрудников, такой менеджер может руководить двадцатью, тридцатью, пятьюдесятью служащими, а то и больше. В соглашениях об исполнении в духе "Выиграл/Выиграл" последствия становятся логическим результатом собственной работы, а не поощрением или наказанием, произвольно назначаемым ответственным руководящим лицом. Существует четыре основных вида последствий (поощрений и штрафов), которыми могут распоряжаться менеджеры и родители – финансовые последствия, психические последствия, возможности и ответственность. Финансовые последствия связаны с такими вещами, как доход, акционерные опционы, прибавки к зарплате или штрафы. Психические, или психологические, последствия включают признание, одобрение, уважение, доверие или утрату всего этого. За исключением ситуаций, когда люди едва сводят концы с концами, психическая компенсация часто является более стимулирующей, чем финансовая. Возможности включают в себя обучение, развитие, различные преимущества и другие выгоды. Ответственность связана с границами деятельности и власти, которые могут быть как расширены, так и сужены. Соглашения в духе "Выиграл/ Выиграл" определяют Последствия в одной или нескольких из этих сфер, и люди, участвующие в соглашениях, знают об этом. Таким образом, вы не играете в игры. Все ясно с самого начала. В добавление к этим логическим, индивидуальным последствиям важно четко определить и естественные организационные последствия. Скажем, что произойдет, если я опоздаю на работу, если я откажусь сотрудничать с другими, если я не стану заключать со своими подчиненными соглашений об исполнении в духе "Выиграл/Выиграл", если я не буду требовать от них ответственности за достижение желаемых результатов или если не буду содействовать их профессиональному росту и развитию их карьеры? Когда моей дочери исполнилось шестнадцать лет, мы заключили с ней соглашение "Выиграл/Выиграл" по поводу пользования семейным автомобилем. Мы договорились, что она будет соблюдать правила движения и содержать машину в чистоте и порядке. Мы условились, что дочь будет пользоваться машиной только в случае серьезной необходимости и что, когда нужно, она будет обслуживать в качестве водителя маму и меня. Также мы договорились, что она будет легко и без напоминаний выполнять все остальные свои обязанности. В этом заключался наш выигрыш. Еще мы договорились о том, что некоторые ресурсы предоставлю я – саму машину, бензин и страховку. В довершение мы условились, что раз в неделю, как правило в воскресенье днем, мы с ней вдвоем будем встречаться, чтобы оценить, насколько успешно она выполняет соглашение. Последствия были ясны: пока дочь выполняет свою часть соглашения, она может пользоваться машиной; если же она этих условий не выполняет, то она лишается этой привилегии до тех пор, пока не исправится. Этим соглашением "Выиграл/Выиграл" с самого начала были определены четкие ожидания обеих сторон. Соглашение было выигрышем для дочери – ей разрешили пользоваться машиной, – и, разумеется, оно было выигрышем для нас с Сандрой. Теперь дочь могла сама удовлетворить свои собственные транспортные потребности и даже часть наших. Нам уже не надо было заботиться об обслуживании машины и ее чистоте. Кроме того, мы опирались на внутреннюю, встроенную в характер, систему отчетности: то есть я не должен был все время надзирать за дочерью или управлять ею. Цельность ее личности, ее совесть, ее способность к оценке и высокий Эмоциональный Банковский Счет в наших отношениях руководили ее действиями, безусловно, лучше. Нам с Сандрой не нужно было эмоционально напрягаться, пытаться проверять каждый шаг своей дочери и тут же наказывать ее, если она что-то делала не так, как мы от нее ждали. Мы заключили соглашение "Выиграл/Выиграл", и оно всех нас сделало свободными. Соглашение "Выиграл/Выиграл" обладает огромной освобождающей силой. Но если применять его изолированно, – в качестве отдельной техники, приема, – оно не сработает. Даже если вам удастся заключить такое соглашение, его развитие и выполнение будут невозможны при отсутствии цельности личности и отношений, основанных на доверии. Истинное соглашение "Выиграл/Выиграл" – это продукт парадигмы, характера и отношений, из которых оно произрастает. Это соглашение определяет и направляет взаимозависимое взаимодействие, для которого оно и было создано. Системы Принцип "Выиграл/Выиграл" может выжить в организации только в том случае, если его поддерживают системы. Если вы заявляете о приверженности "Выиграл/Выиграл", а на деле поощряете подход "Выиграл/Проиграл", то ваша программа приведет к проигрышу. Вы получаете то, что поощряете. Если вы стремитесь к достижению целей и если вы хотите отразить в миссии свои ценности, то вам к этим целям и ценностям следует приспособить систему вознаграждений. Если вы не будете делать это систематически, то ваши дела будут расходиться с вашими словами. Вы окажетесь в положении вышеупомянутого менеджера, который твердил о сотрудничестве, а практиковал соперничество в конкурсе "Скачки к Бермудам". В течение нескольких лет Я сотрудничал с очень крупной фирмой по продаже недвижимости, расположенной на Среднем Западе. Мое знакомство с этой фирмой состоялось на огромном съезде, который собрал более 800 торговых агентов фирмы и был посвящен награждению лучших из них по итогам года. Это было шумное мероприятие, сопровождаемое музыкой школьных оркестров, громкими выкриками и выступлениями заказных групп поддержки, как это бывает в перерывах спортивных соревнований с участием известных команд. Из 800 присутствующих около сорока были награждены за высокие достижения по следующим "номинациям": "За наибольшее количество продаж", "За наибольший объем продаж", "За самые высокие комиссионные" и "За самый длинный список клиентов". Во время вручения премий разыгрывались шумные представления – фейерверки, раздавались крики "Ура", свист, визги, аплодисменты. Не было никакого сомнения в том, что эти сорок человек выиграли; но в то же время становилось совершенно ясно, что остальные 760 проиграли. Мы сразу же приступили к просветительной и организационной работе, направленной на то, чтобы привести системы и структуры этой организации в соответствие с парадигмой "Выиграл/Выиграл". Мы привлекли к разработке систем мотивации самих продавцов – людей, на которых она должна воздействовать. Кроме того, мы призвали их сотрудничеству и достижению синергии, чтобы как можно большее количество людей смогло достичь желаемых результатов в соответствии со своими индивидуальными соглашениями об исполнении. Год спустя на съезде продавцов присутствовало более 1000 участников, и около 800 из них получили премии. Путем сравнения с другими было определено лишь несколько победителей, а в целом программа была направлена на поощрение людей, которые смогли достичь поставленные перед собой индивидуальные цели, и на поощрение групп, которые достигли и реализовали командные цели. Теперь отпала необходимость в приглашении школьных оркестров, имитирующих бравурные звуки фанфар, и групп поддержки, изображающих ликование и приподнятое настроение. Зал был наполнен естественным интересом и праздничным возбуждением, поскольку люди с радостью воспринимали успех каждого, а команды продавцов-партнеров могли совместно насладиться полученной наградой, отправляясь, например, в поездку на отдых всем отделом. Но самое удивительное заключалось в том, что почти каждый из 800 победителей этого года добился таких же высоких показателей по объему продаж и прибыли, как прошлогодние сорок. Атмосфера "Выиграл/ Выиграл" значительно увеличила количество золотых яиц, при этом как следует накормив гусыню, и высвободила огромный потенциал человеческой энергии и талантов. Даже сами участники этой программы были поражены возникшей в результате ее проведения синергии. Соревнованию, конкуренции есть место на рынке. Соревноваться можно с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать – нет особой взаимозависимости. Но для организации сотрудничество на рабочем месте важно на столько же, на сколько для рынка важна конкуренция. Дух отношений "Выиграл/Выиграл" не может выжить в атмосфере соревнования и соперничества. Чтобы принцип "Выиграл/Выиграл" заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны базироваться на принципе "Выиграл/ Выиграл". Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках. Президент мне сказал: —Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут обращаться с вами Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое иметь подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы "поженить" товар и потребите ля. И я посетил различные магазины. И президент оказался прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос "Чем было вызвано такое отношение?" —Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети является продажей, а на одну треть – менеджментом, и они продают больше, чем кто бы то ни было Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов Эти слова подняли передо мной красный флажок и заставили насторожиться – Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я. Президенту мой ответ не понравился. Он ведь "знал", в чем проблема, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Должностные обязанности и система оплаты труда были таковы, что создавали ситуацию, при которой руководители отделов "снимали сливки". Стоя за кассовым аппаратом, они завершали все сделки в то время, когда торговля идет медленно А когда наступали часы пик, руководители поручали своим продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, работу на складе и уборку, – а сами, стоя за кассой, опять же осуществляли большую часть продаж. Вот почему руководители отделов имели лучшие результаты по продажам. В итоге мы изменили одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно разрешилась. В соответствии с новой системой руководители получают деньги только в том случае, если получают деньги их продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно отвечающей духу "Выиграл/Выиграл". А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников Руководитель был очень недоволен тем рейтингом, которым он сам оценил одного из своих менеджеров. – Он заслуживает третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый (что означало более высокую квалификацию, возможность для продвижения по службе). — За что вы присвоили ему первый разряд? – спросил я — Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель. — Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда? — Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по их головам. От него у меня одни неприятности. – Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – на результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств? Руководитель сказал, что он пробовал это делать, но никаких результатов это не принесло. – Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение "Выиграл/Выиграл", в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, – а одна треть будет начисляться за РС – за то, как к нему будут относиться другие люди, за то, каким он будет руководителем, как будет строить команду, сплачивать вокруг себя людей? – Пожалуй, это может привлечь его внимание, – ответил мой клиент. Так часто оказывается, что проблема в системе, а не в людях! Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то вы получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить. Когда люди по-настоящему овладевают способностью мыслить в духе "Выиграл/Выиграл", они могут создавать системы, необходимые для укрепления и развития и подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и могут значительно повышать свою эффективность, заботясь как об Р, так и об РС. В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с целью превзойти требования тех стандартов, которые установлены внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и согласованных с ними критериях, и могут побуждать учащихся к сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они могут вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свое прошлое достижение. На основе соглашения "Выиграл/Выиграл" между членами семьи могут быть распределены домашние обязанности, что избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они. Приятель однажды рассказал мне про карикатуру, на которой были изображены двое детей, один из которых говорил другому: "Если мама нас сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу". Благодаря этим словам в поле зрения моего приятеля попала сама суть проблем, возникающих в семьях, не организованных на ответственности, заложенной в основу принципа "Выиграл/Выиграл". Принцип "Выиграл/Выиграл" возлагает на отдельного человека ответственность за достижение согласованных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов. Он делает человека ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и обеспечивает последствия в качестве естественного результата деятельности. Кроме того, системы "Выиграл/Выиграл" создают такую среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения "Выиграл/Выиграл". Процессы Невозможно достичь целей "Выиграл/Выиграл", используя средства из арсенала "Выиграл/Проиграл" или "Проиграл/Выиграл". Вы не можете сказать человеку: "Ты будешь думать в духе "Выиграл/Выиграл", независимо от того, нравится тебе это или нет". Вопрос должен быть поставлен таким образом: как прийти к решению "Выиграл/ Выиграл"? Два профессора права Гарвардского университета, Роджер Фишер и Уилльям Юри в своей чрезвычайно полезной и глубокой книге "Путь к согласию, или Переговоры без поражения" проделали замечательную работу по утверждению "принципиального" подхода к переговорам в противовес "позиционному" подходу. И хотя выражение "Выиграл/ Выиграл" в книге не используется, ее дух и философия находятся в гармонии с принципом "Выиграл/Выиграл". Авторы высказывают мнение, что суть принципиальных переговоров состоит в том, чтобы отделить человека от проблемы, сфокусироваться на интересах, а не на позициях, выработать взаимовыгодные варианты и настаивать на объективных критериях – внешних эталонах или принципах, принятых обеими сторонами. В своей собственной работе с разными людьми и организациями, ищущими решения проблем в духе "Выиграл/Выиграл", я предлагаю им действовать в соответствии со следующим четырехступенчатым процессом: Во-первых, представьте себе проблему с точки зрения другого человека. По-настоящему стремитесь понять другую сторону и выразить ее потребности и заботы так же хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама. Во-вторых, выявите ключевые вопросы, заботы и беспокойства (не позиции), имеющие отношение к проблеме. В-третьих, определите, какие результаты должны быть обеспечены полностью приемлемым решением. И в-четвертых, выявите новые возможные варианты достижения этих результатов. Навыки 5 и 6 имеют прямое отношение к двум составляющим этого процесса, и в последующих двух частях книги мы займемся глубоким их изучением. Но в данный момент позвольте мне подчеркнуть наличие теснейшей взаимосвязи между процессом "Выиграл/Выиграл" и сутью принципа "Выиграл/Выиграл". Достичь решения "Выиграл/Выиграл" вы можете, только следуя процессу "Выиграл/Выиграл" – цель и средства одинаковы. "Выиграл/Выиграл" – это не техника. Это всеобъемлющая парадигма взаимодействия между людьми. Она является продуктом цельного и зрелого характера и Менталитета Достаточности. Она произрастает из отношении, основанных на высоком доверии, и находит воплощение в соглашениях, которые эффективно проясняют и управляют ожиданиями и их осуществлением. Эта парадигма опирается на поддерживающие ее системы. И реализуется она через процесс, который мы готовы теперь более обстоятельно изучит» в Навыках 5 и 6. |