7_навыков_высокоэффективных_людей. 7 навыков высокоэффективныхлюдей Отзывы на книгу
 Скачать 3.24 Mb.
|
|
Взаимосвязь поколении Обретенная мной и Сандрой способность разумно использовать промежуток между раздражителем и реакцией и применять четыре уникальных человеческих свойства укрепила нас "изнутри-наружу". До этого наш подход был иным: "снаружи-внутрь". Мы любили друг друга и старались преодолевать трудности, контролируя свои установки и поведение, используя техники и приемы человеческого взаимодействия. Но мы слишком долго полагались на "аспирин" и "пластырь". Пока мы общались и взаимодействовали на уровне своих старых парадигм, хронические глубинные проблемы оставались нерешенными. Когда мы начали действовать "изнутри-наружу", мы смогли построить отношения доверия и открытости и навсегда устранить глубокие болезненные противоречия, чего никогда не смогли бы добиться, полагаясь на установку "снаружи-внутрь". Мы пересмотрели свои программы, переписали свои сценарии и стали в своем жизненном расписании выделять время, необходимое для важных действий Квадрата II – глубокого общения друг с другом. Мы ухаживали за корнями и получили прекрасные плоды – богатые отношения в духе "Выиграл/Выиграл", глубокое взаимопонимание и удивительную синергию. И не только это. Мы ясно поняли, что, даже не отдавая себе в этом отчета, так же сильно влияем на жизнь своих детей, как в свое время на нас влияли наши родители. Осознав насколько могущественными оказались сценарии в наших собственных жизнях, мы испытали сильнейшее желание сделать все от нас зависящее, чтобы то, что мы передаем новому поколению, – и примером, и наставлением, – было основано только на верных принципах. В этой книге я сделал особый акцент на таких переданных нам сценариях, которые необходимо проактивным образом изменить. Но повнимательней посмотрев на свои сценарии, многие из нас обнаружат среди них прекрасные, позитивные программы, которые мы в свое время приняли на веру. Подлинное самосознание помогает нам оценить такие сценарии и проникнуться чувством благодарности к тем, кто шел перед нами и воспитывал нас с опорой на принципы, к тем, в чьем зеркале мы отражались не только такими, какими мы были, но и такими, какими мы могли стать. Крепкая семья, включающая в себя несколько поколений, обладает некой трансцендентной энергией. Эффективно взаимозависимая семья, состоящая из детей, родителей, дедушек и бабушек, тетушек и дядюшек, двоюродных братьев и сестер, может помочь людям осознать, кто они такие, откуда пришли и к чему стремятся. Детям очень важно ощущать свою принадлежность к "роду", чувствовать, что их знают и о них заботятся много людей, пусть даже живущих в разных концах страны. И это может стать бесценным подспорьем в вашей заботе о собственной семье. Если ваш ребенок испытывает жизненные трудности, а вас не оказалось рядом, он сможет обратиться за поддержкой к вашему брату или сестре, которые временно заменят ему отца или мать, станут наставниками и образцами для подражания. Дедушки и бабушки, принимающие большое участие в жизни своих внуков, входят в число самых драгоценных людей на свете. Каким восхитительным позитивным социальным зеркалом они могут быть! Такова, например, моя мать. Даже сейчас, когда ей много больше восьмидесяти, она проявляет глубочайший интерес к каждому из своих потомков. Она пишет нам письма, полные любви. На днях я читал в самолете одно из таких ее писем, и по щекам у меня текли слезы. Когда бы я ей не позвонил, она непременно скажет: "Стивен, я хочу чтобы ты знал, как сильно я люблю тебя и каким замечательным человеком я тебя считаю!" Она постоянно поддерживает в нас уверенность в себе. Сильная семья, связывающая разные поколения, является воплощением самых плодотворных, обогащающих и доставляющих удовольствие взаимозависимых отношений. И многие люди чувствуют важность этих отношений. Вспомните, как несколько лет назад все были очарованы книгой "Корни"[Имеется в виду нашумевший в США в 70-х годах роман Алекса Хейли. (Прим. перев.)]. Каждый из нас имеет корни. Каждый способен проследить их и найти своих предков. Самый сильный и самый высокий мотив, побуждающий сделать это, заключается в том, что это нужно не только нам, но и нашим потомкам, последующим поколениям всего человечества. Кто-то сказал: "Своим детям мы можем завещать лишь два непреходящих наследия: одно – это корни, второе – это крылья. Становясь агентом перемен Я думаю, что передача нами "крыльев" как своим детям, так и другим людям, заключается, кроме всего прочего, в наделении их свободой подняться над тем негативным сценарием, который был кем-то создан для нас. По моему убеждению, это связано с нашим превращением в то, что мой друг и коллега доктор Терри Уорнер называет "агентом перемен" Вместо того, чтобы передавать эти негодные сценарии следующим поколениям, мы можем изменять их И делая это, мы можем одновременно создавать крепкие отношения. Если ваши родители ругали вас в детстве, это вовсе не означает, что вы должны ругать своего собственного ребенка. И тем не менее есть множество свидетельств вашей склонности следовать именно этому сценарию. Но раз вы проактивны, вы способны переписать этот сценарий. Вы можете принять решение не только не ругать своих детей, но и поддерживать их уверенность в себе, предлагая им позитивный сценарий. Вы можете записать это в свою личную миссию, в свою память и в свое сердце. Вы можете зримо представить себя, живущего в гармонии с этой миссией и одерживающего Ежедневные Личные Победы. Вы можете предпринять шаги к тому, чтобы полюбить и простить своих родителей, а если они еще живы, то – через стремление понять их – установить с ними позитивные отношения Вы можете остановить негативные тенденции, передаваемые в вашем роду из поколения в поколение. Вы агент перемен – связующее звено между прошлым и будущим. И перемены в вас самом могут повлиять на жизнь грядущих поколении. Анвар Садат – один из выдающихся агентов перемен двадцатого века – оставил нам в наследство глубокое понимание того, что составляет природу перемен Садат стоял между прошлым, создавшим "высоченную стену недоверия, страха, неприязни и взаимного непонимания" между арабами и израильтянами, и будущим, в котором неизбежным казалось разгорание конфликта и рост изоляции Все попытки переговоров наталкивались на сопротивление сторон по любому поводу – из-за пустых формальностей, из-за процедурных вопросов и даже из-за какой-нибудь не меняющей смысла жалкой запятой в тексте проекта соглашения. В то время как другие пытались справиться с напряженной ситуацией, "обрывая листья с дерева зла", Садат, опираясь на собственный опыт, обретенный в тюремной камере, взялся за корень проблемы. И сделав это, он изменил ход истории для миллионов людей. Садат написал в своей автобиографии: "И тогда я, почти не отдавая себе в этом отчета, обратился к внутренней силе, которую развил в себе, сидя в камере номер 54 Центральной Каирской тюрьмы, – к силе, которую можно назвать талантом или способностью к переменам. Я понял, что имею дело с очень сложной ситуацией, которую не смогу изменить, пока не вооружу себя необходимыми психологическими и интеллектуальными возможностями. Размышления о жизни и человеческой природе, которым я предавался в уединении заключения, привели меня к пониманию, что человек, неспособный изменить свой собственный образ мышления, никогда не сможет изменить реальность, и, следовательно, никогда не добьется прогресса". Перемены – действительные, настоящие перемены происходят изнутри- наружу. Они не произойдут, если вы будете "обрывать листья", используя быстрые техники из арсенала Этики Личности, направленные на установки и поведение Перемены идут от корней – от вашего образа мысли, от ваших фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир. Говоря словами Амьеля: "Нравственную истину можно постичь с помощью мысли. Ее можно чувствовать Можно ставить перед собой задачу жить в согласии с ней. Но она, постигнутая и усвоенная всеми этими способами, все же может ускользнуть от нас. Мы сами – наше бытие, наша сущность, наша природа, – находимся гораздо глубже, чем наше сознание. Лишь те истины, которые достигают этой глубины, которые – естественно, непроизвольно и неосознанно, а может быть, произвольно и осознанно,– становятся частью нас самих, – только эти истины являются нашей жизнью, – то есть чем-то большим, нежели просто собственностью. До тех пор пока мы способны различить сколь угодно малое пространство, разделяющее нас и Истину, мы остаемся вне Истины. Мысли о жизни, чувство жизни, желания, связанные с жизнью, и осознание жизни – это еще, возможно, не сама жизнь. Только уподобившись божеству мы сможем сказать, что обладаем истиной и не можем ее утратить. Она больше не вне нас и даже не внутри нас: мы и есть истина, а истина и есть мы". Достижение единства с самими собой, с нашими близкими, с нашими друзьями и сослуживцами – это самый драгоценный, самый желанный и восхитительный плод Семи Навыков. Многим из нас и раньше доводилось время от времени вкушать этот сладчайший плод единения, так же, как доводилось пробовать и горькие унылые плоды разобщенности, – и мы знаем, каким драгоценным и хрупким является единство. Очевидно, что воспитать в высшей степени цельный характер и жить жизнью, наполненной любовью и служением, – что ведет к подлинному единству, – дело нелегкое. Это не "социальный аспирин" или "пластырь". И все же это возможно. Все начинается с желания сделать основой своей жизни верные принципы, сломать парадигмы, образованные другими центрами, и вырваться из комфорта недостойных нас привычек. Порой мы можем совершать ошибки; нас может мучить стыд. Но если мы начинаем с Ежедневной Личной Победы и действуем изнутри-наружу, результаты непременно появятся. Посадив семя, поливая его и ухаживая за ним, мы вскоре ощутим радость, наблюдая развитие ростка, а затем сможем ощутить изысканный вкус плода – гармоничной, эффективной жизни. И снова я хочу привести слова Эмерсона: "То, что мы делаем постоянно, дается нам легче, – и не потому, что меняется природа задачи, а потому, что возрастает наша способность ее выполнять". Помещая в центр своей жизни верные принципы и поддерживая баланс между действием, ведущим к результату, и развитием своей способности действовать (Р/РС-баланс), мы обретаем возможность создания эффективной, полезной и счастливой жизни... для себя и потомков. ОТ АВТОРА Завершая эту книгу, мне бы хотелось поделиться с вами тем, что я сам считаю источником верных принципов. Я считаю, что верные принципы – это естественные законы, и что их источником, как и источником нашей совести, является Господь, наш Отец и Создатель. Я верю, что чем в большем согласии человек живет с совестью, тем в большей степени он может реализовать свои возможности; соответственно, чем меньше степень его согласия с совестью, тем менее способен он возвыситься над животным существованием. Я верю, что некоторые стороны человеческой природы, неподвластные ни букве закона, ни образованию, подвластны лишь Божественной силе. Я считаю, что, будучи человеческими существами, мы не можем быть совершенными. Но если мы будем руководствоваться верными принципами, внутри нас откроется божественный дар, позволяющий реализовать свои человеческие возможности. Говоря словами Тейара де Шардена: "Мы – не человеческие существа, обладающие духовным опытом. Мы – духовные существа, обладающие человеческим опытом". Я сам постоянно борюсь со многими из тех трудностей и проблем, которыми поделился с вами на страницах этой книги. И эта борьба стоит затрачиваемых на нее усилий. Она придает смысл моей жизни, она вдохновляет меня на любовь, служение и новые дерзания. И снова я привожу слова Т.С. Элиота, которые прекрасно отражают мои открытия и убеждения: "Мы не должны останавливаться в своих поисках И в конце их мы прибудем на то же место, с которого начали, и впервые познаем его по-настоящему". ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Рабочий день в квадрате II Предлагаемое задание и его анализ должны помочь вам увидеть насколько ощутимое влияние оказывает парадигма Квадрата II на ход ваших дел. Предположим, вы директор по маркетингу одной крупной фармацевтической фирмы. Начинается ваш обычный рабочий день, и вы, просматривая перечень предстоящих дел, рассчитываете время, которое каждое из них займет. Вот как выглядит список ваших дел без определения приоритетов: 1. Вам бы хотелось пообедать с генеральным директором (1 – 1,5 часа). 2. Накануне вам было поручено составить смету расходов на рекламу на будущий год (2-3 дня). 3. Разобрать накопившиеся входящие документы (1 – 1,5 часа). 4. Вам нужно обсудить с менеджером по продажам итоги прошлого месяца; его кабинет в конце коридора (4 часа). 5. В адресованной вам корреспонденции содержится не сколько вопросов, которые, которые, по мнению вашего секретаря, требуют срочного решения (1 час). 6. Вам бы хотелось просмотреть медицинские журналы, скопившиеся у вас на столе (0,5 часа). 7. Вам нужно подготовить выступление на совещании с торговыми представителями, которое намечено на будущий месяц (2 часа). 8. Ходят слухи, что последняя партия препарата "X" не прошла контроль на качество (0,5 часа). 9. Звонил кто-то из Федерального Агентства по медика ментам (ФАМ) и просил, чтобы вы перезвонили ему по поводу препарата "X" (0,5 часа). 10. На два часа дня назначено заседание правления, но вы не знаете, по какому поводу (1 час). А теперь потратьте несколько минут и попробуйте, используя знания, полученные вами при изучении Навыков 1, 2 и 3, эффективно спланировать свой день. Рабочее расписание с 8 до 17 часов 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Предложив вам спланировать всего лишь один день, я автоматически исключил более широкий контекст целой недели, столь существенный для четвертого поколения управления временем. Но вы сможете убедиться в силе ориентированной на принципы парадигмы Квадрата II даже в контексте одного девятичасового отрезка времени. Совершенно очевидно, что большинство пунктов в списке являются делами из Квадрата I. За исключением пункта 6 – ознакомления с медицинскими журналами – все остальное, похоже, является важным и срочным. Если бы вы опирались на третье поколение управления временем, использующее приоритезацию ценностей и целей, вы бы начертили таблицу и каждому пункту присвоили букву, скажем, А, Б, или В, а затем при каждой букве поставили подпункты: 1, 2, 3. Кроме того, вы бы учли различные обстоятельства, например, удастся ли вам застать нужных людей или сколько времени уйдет непосредственно на еду во время вашего обеда с боссом. И вот, учтя все эти факторы, вы бы спланировали день. Многие из приверженцев третьего поколения управления временем, выполняющих это задание, делают именно так, как я только что описал. Они планируют, когда и что будут делать и, основываясь на четко сформулированных предположениях, выполняют или, по крайней мере, приступают к выполнению большей части из намеченных дел, а незавершенные откладывают на завтра или на другое время. Например, большинство людей говорят, что в период между восемью и девятью утра они займутся выяснением повестки заседания правления, чтобы можно было к нему подготовиться, договорятся о полуденном обеде с боссом и позвонят в ФАМ. Следующие час или два они обычно планируют посвятить встрече с менеджером по продажам, заняться наиболее важной и срочной корреспонденцией и проверить слухи о партии препарата "X", якобы не прошедшей контроля на качество Остаток утра посвящается подготовке к обеду с генеральным директором и/или к намеченному на два часа заседанию правления, или решению каких-то проблем, связанных с препаратом "X" или продажами за последний месяц. После обеда время обычно посвящается завершению только что перечисленных дел и/или попытке закончить работу с наиболее важной и срочной корреспонденцией, или продолжению разборки входящих документов, а также другим важным и срочным делам, которые могут возникнуть в течение дня. Большинство склоняется к тому, что составление сметы расходов на рекламу на будущий год и подготовку к совещанию с торговыми представителями в следующем месяце можно отложить на другой день, который, может быть, не будет столь загружен делами из Квадрата I. Оба этих дела, связанные с перспективным мышлением и планированием, явно относятся к Квадрату II. Просмотр медицинских журналов тоже откладывается, поскольку это дело из Квадрата II, по-видимому, является менее важным, чем два только что упомянутых. Таков типичный ход мысли тех, кто привержен третьему поколению управления временем, хотя в отношении того, что и когда будет делаться возможны некоторые варианты. Каким был ваш подход, когда вы составляли рабочий график для предложенных дел? Был он похож на подход третьего поколения? Или вы применили подход четвертого поколения, ориентированный на Квадрат II? ПОДХОД КВАДРАТА II Давайте пройдемся по списку дел, опираясь на парадигму Квадрата II. Это всего лишь один из возможных вариантов, соответствующих данной парадигме, но он является хорошей иллюстрацией основанного на ней образа мышления. Как приверженец парадигмы Квадрата II, вы понимаете, что большая часть Р-деятельности сосредоточена в Квадрате I, а большая часть РС- деятельности – в Квадрате II. Вы знаете, что единственный способ совладать с Квадратом I заключается в том, чтобы достаточное внимание уделить Квадрату II, занимаясь предотвращением кризисов и поиском возможностей и говоря мужественное "нет" деятельности из квадратов III и IV. ЗАСЕДАНИЕ ПРАВЛЕНИЯ, НАМЕЧЕННОЕ НА ДВА ЧАСА ДНЯ Мы предположим, что это заседание не имеет повестки дня, или что вы не сможете ознакомиться с ней до начала совещания. Такое нередко случается. В результате участники являются на него неподготовленными и вынуждены "стрелять навскидку". Такие совещания обычно бывают дезорганизованными и фокусируются главным образом на срочных и важных делах из Квадрата I, о которых участники совещания часто бывают плохо осведомлены Подобные заседания обычно оборачиваются потерей времени и не приносят ощутимых результатов, часто представляя собой лишь упражнение начальственного самолюбия для босса. В повестке дня большинства таких заседаний дела из Квадрата II относятся к категории "разное". И, поскольку, в соответствии с Законом Паркинсона, "работа заполняет все отведенное для нее время", на обсуждение "разных" вопросов времени не остается. А если и остается, присутствующие уже так измотаны и раздавлены грузом проблем Квадрата I, что у них нет сил заниматься чем-то еще. Итак, вы можете двинуться в Квадрат II, попытавшись для начала внедриться в повестку дня этого заседания правления с докладом о том, как повысить эффективность таких заседаний. Вы можете потратить утром час-другой на подготовку к этому выступлению, даже если вам дадут всего лишь несколько минут, в течение которых надо суметь возбудить желание у присутствующих послушать более обстоятельное сообщение на эту тему на следующем заседании. Ваше выступление должно фокусироваться на необходимости всегда иметь четко сформулированную цель для каждого заседания и хорошо продуманную повестку дня, в которую каждый из участников совещания может внести свои предложения. Окончательная повестка дня должна составляться Председателем правления и концентрироваться прежде всего на вопросах Квадрата II, решение которых обычно требует более творческого мышления, в отличии от вопросов Квадрата I, предполагающих в большей степени механическое решение. Вдобавок ваше выступление должно подчеркнуть важность скорейшей рассылки участникам заседания его стенограммы с указанием заданий и сроков их выполнения. Эти вопросы затем должны будут попасть в повестки дня будущих заседаний, которые следует разослать участникам заранее, чтобы у них было достаточно времени на подготовку к обсуждению. Вот что может быть сделано всего лишь по одному пункту плана – заседанию правления, назначенному на два часа дня, – если взглянуть на него с позиции парадигмы Квадрата II Для этого требуется высокий уровень проактивности, включая мужество противостоять убеждению, что сначала необходимо распланировать все перечисленные пункты. Кроме того, требуется учет интересов других людей, чтобы избежать той кризисной атмосферы, которая часто сопутствует такого рода заседаниям. Мышление Квадрата II можно применить почти к каждому пункту |