|
|
Анализ гештальт подходов к управлению кадровым резервом. Анализ гештальт подходов к управлению кадровым резервом
|
|
Анализ гештальт подходов к управлению кадровым резервом
Формирование и развитие различных подходов к УКР на предприятиях современной России - не случайный процесс. Переход к рыночный экономике в РФ, обусловленный переменами в политической, экономической и социальных сферах общества, выявил острую потребность в высокопрофессиональных руководителях с новым, рыночным мышлением. При этом в условиях всё более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении) на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного КР руководителей предприятия. Кроме вышеприведенных причин сложной ситуации на рынке труда Гордеева И.А. [65] указывает на следующие факторы: уход в 1990-е гг. квалифицированных специалистов из промышленности в другие сферы деятельности; отсутствие рынка профессиональных кадров и профобразования, без которых немыслимо ни промышленное, ни научное развитие; несоответствие между номенклатурой профессий, предлагаемых высшими и средними профессиональными учебными заведениями, и спросом на специалистов, существующим на рынке труда. По её мнению, подготовка руководителей низшего и среднего звена «на вырост», то есть создание кадрового резерва, позволит улучшить ситуацию.
Актуальность вопроса систематизации теории УКР руководителей общеизвестна и неоднократно обсуждалась на страницах научной и профессиональной печати. Одним из основных аспектов, заслуживающих, по нашему мнению, внимания, является систематизация типологий КР, представленных в различной литературе. Анализ литературы показал, что авторы [21, 45, 87, 108, 115, 139, 140, 166, 197, 241, 243, 271, 282, 311, 318] выделяют несколько признаков классификации, согласно которым различают группы в резерве. Однако нет единого подхода к названию выделенных групп. Для систематизации данных понятий составлена сводная таблица типологии резерва, представленная в приложении 1. На основе данной таблицы, учитывая опыт представленных авторов, классификацию кадрового резерва можно произвести следующим образом.
По виду деятельности:
резерв развития. Группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых технологий и товаров). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры - либо профессиональную карьеру, либо руководящую карьеру; резерв функционирования. Группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить поддержку деятельности организации. Данные сотрудники ориентированы на рост по карьерной лестнице.
По времени назначения резервистов на должности: преемники или дублеры (основной резерв, оперативный резерв), т.е. это кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время и готовы приступить к работе немедленно;
перспективный (потенциальный резерв). Его составляют кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1 -3 года; стратегический резерв (молодые сотрудники с лидерскими наклонностями). Его составляют работники, которые могут занять конкретные руководящие должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более. Предпочтение отдается молодым людям в возрасте до 35 лет, имеющим, как минимум, высшее образование, знающим иностранные языки и проявившим свои способности, подготавливаемым для замещения руководящих должностей вообще.
По связи с должностью:
потенциальный. Резерв на любую должность без указания определенной конкретной должности;
оперативный. Резерв для замещения конкретных руководящих должностей.
По направлению развития:
резерв на выдвижение. Группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
резерв руководителей. Группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора.
По способу формирования:
традиционный (подготовка замены под определенную должность); современный (система управления талантами - выявление талантливых и потенциальных работников и развитие их на рабочем месте, которое они занимают).
Кроме представленных выше классификаций, по мнению Удовико-вой А.А. и Виноходовой А.Ф. [279; 172], кадровый резерв необходимо дополнительно классифицировать по уровню профессионализма на управленческий состав, квалификация которого: выше требуемого уровня; соответствует требуемому уровню; квалификация требует повышения уровня.
Алгоритм работы с каждой из групп резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику как по отбору, так и по развитию.
Использование различных видов кадрового резерва, по мнению авторов [87;272], предоставляет организации возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от временного фактора, а также от направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.
Важным фактором при управлении кадровым резервом является не само название типа резерва, а позиции и группы персонала, на которые он сформирован. В первую очередь обеспечиваются резервом наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих с высокой квалификацией.
На начальном этапе создания системы подготовки будущих руководителей организации при выборе основных подходов необходимо определиться с идеологией формирования и развития кадрового резерва. В настоящее время существует несколько идеологических подходов к управлению преемственностью руководителей, основанных на различных типологиях кадрового резерва. Большинство современных научных трудов, рассматривающих вопросы УКР руководителей, выделяет несколько классификаций кадрового резерва в зависимости от вида деятельности, времени назначения резервиста и способа выдвижения на руководящую должность. Как правило, приводятся такие типы резерва, как Резерв развития и Резерв функционирования, Оперативный резерв и Стратегический резерв [197;844, 87;271, 21; 102].
При определении подходов к формированию кадрового резерва Ки-банов А.Я. [109;220] выделяет Резерв на выдвижение и Резерв руководителей.
Шекшня С.В. определяет оперативный резерв [318; 181 ] как «Преемников» или «Дублеров», а стратегический [318; 197] - как «молодые сотрудники с лидерским потенциалом» («хай-по» от английского сокращения «high-ро» - высокий потенциал).
Рассматривая вопросы бюджетирования затрат на формирование кадрового резерва, Минченкова О.Ю. и Федорова Н.В. [166; 195] описывают два подхода: традиционный (резерв на конкретную должность) и современный (система управления талантами «Talent Management». Исследуя особенности управления персоналом в период организационных изменений в российских компаниях, Андреева Т.Е. [10] также выделяет «поиск лидеров внутри компании» в качестве методики управления персоналом, положительно влияющей на общую результативность программы изменений. Раскрывая понятие Talent Management и систему работы с талантами, Кузьмин П.К. [125] указывает на схожесть данного понятия с терминами «потенциальные или высокопотенциальные сотрудники», «эффективно работающие люди», «преемственность» и «преемники». Причем в случае с преемственностью речь идет о кандидате на ту или иную должность. Более подробно управление талантами представлено в работах [144,187,315] и др.
В своей работе Быкова Л. [40] разграничивает понятия кадровый резерв и управление талантами на основе определений и функционала службы персонала. Подготовку кадрового резерва автор считает функциональным бизнес-процессом HR-службы, направленным на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, профессиональный рост сотрудников. Управление талантами - это не просто расширенная функция HR, но и мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники - актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе, а также комплексное понятие, объединяющее новое направление в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития и удержания персонала. Кроме того, автор выделила основные отличия двух данных подходов по следующим факторам: внешняя среда и внутренняя среда организации; отбор кандидатов; вознаграждения и компенсации; обучение и развитие; оценка участников. Выявление и развитие сотрудников с лидерским потенциалом, которых часто относят к категории «таланты», по мнению Калашниковой Л. [100], является составляющей всей подготовки и работы с кадровым резервом. У данной категории работников после включения их в КР целенаправленно повышаются управленческие знания.
Наиболее подробно процесс УКР с использованием Групп ускоренного развития (Acceleration Pools) SM или управления талантами представлен в работе В.К. Байхема, О.Б. Смита и М.Д. Пизи [343], а также в работах авторов [41,125]. Как правило, управление развитием высопо-тенциальных сотрудников осуществляется на основании системного подхода и специальных программ работы с ними, например, как в российских филиалах компаний Ericsson и Tetra Рак [291]. Тема внутриор-ганизационного управления талантами, по мнению Филоновича С.Р. [293], представляет значительный интерес для исследований, однако, в рамках данного исследования это направление работы с персоналом рассматривается только в качестве одной из возможных форм работы с КР руководителей.
Зарубежный подход к управлению преемственностью представлен в работе Арсеньева Ю.Н. [13; 146], который, проводя сравнение особенностей руководства в Японии и США, указывает на следующие отличия:
1) должностная конкуренция в Японии выражена неярко, проявляется в
ряде условий, в США, напротив, свободная и явная конкуренция.
При этом говорить о целевой подготовке на определенную должность в японской системе управления можно с высокой долей условности, так как там, в значительной мере распространена такая форма управления продвижением, как горизонтальная ротация;
2) гарантия руководящей должности в Японии, при соответствующих текущих результатах деятельности и значительном периоде, высокая, в США - нестабильная;
3) склонность США к конкурентному подходу изначально заложена в системе подбора персонала: работники принимаются на работу как из вузов, так и из других компаний, в Японии на работу принимаются, как правило, только выпускники вузов.
Представленные различными авторами типологии формирования кадрового резерва не освещают один из наиболее значимых вопросов, а именно: сколько кандидатов на определенную должность, подлежащую обеспечению кадровым резервом, необходимо готовить. В настоящее время однозначного ответа на данный вопрос нет. Так Веснин В.Р. [45] на странице 283 в третьем абзаце предлагает «на каждую должность в резерве желательно иметь как минимум двух кандидатов», а в четвертом абзаце на этой же странице указывает на то, что «работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию». Соколова Е.А предлагает «наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию» [254; 186]. Савина Е.П. [242] предлагает наличие двух-трех кандидатов только для быстрорастущих компаний. Возможным ответом на этот неоднозначный вопрос является рассмотрение существующего опыта управления кадровым резервом руководителей с точки зрения новой классификации. При этом классификационным признаком будет являться количество кандидатов в кадровом резерве на определенную должность применительно к руководящим должностям организаций.
Исследования теории и практических наработок российских и зарубежных компаний в области организации преемственности руководящих работников на основе предложенной классификации позволили выделить два основных подхода при формировании кадрового резерва: конкурентный поход и целевая подготовка.
1. Конкурентный подход - на одну должность готовится одновременно несколько кандидатов, между которыми ведется конкурентная борьба за право быть назначенными на определенную должность.
2. Целевая подготовка - целенаправленная подготовка одного кандидата для назначения на определенную должность.
Анализ опыта управления кадровым резервом современных компаний, где практикуется один из возможных подходов, позволил выделить основные положительные и отрицательные аспекты этих диаметрально разных стратегий (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Анализ подходов к управлению кадровым резервом_
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
- Соперничество среди нескольких
|
- Потеря для компании потенциального
|
|
резервистов для мотивации активного
|
кадрового резерва из-за отсутствия заранее
|
|
проявления, развития и демонстрации
|
«прозрачных» карьерных перспектив.
|
|
лучших профессиональных качеств.
|
- Создание психологически напряженной
|
|
- Каждый резервист более ответст-
|
обстановки в трудовом коллективе, состоя-
|
ез
|
венно принимает решения при вы-
|
ния постоянного стресса среди конкури-
|
О
*
|
полнении должностных обязанностей.
|
рующих за назначение резервистов.
|
О
шт
|
- Возможность выбора лучшего
|
- Часто излишняя демонстрация эффектив-
|
|
претендента из нескольких резерви-
|
ной деятельности, стремление конкурирую-
| | |
стов.
|
щих кандидатов казаться лучше, чем есть на
|
Я
Н
|
- Снижение различных рисков при
|
самом деле.
|
Я
|
уходе (увольнении) резервиста.
|
- Появление деструктивной конкуренции
|
о.
|
|
между кандидатами на должность, ухудше-
|
а
шт
|
|
ние взаимодействия между ними, развитие
|
о
|
|
интриг в коллективе.
- Уход из компании сотрудников, не занявших должность из-за осложнения взаимодействия внутри трудового коллектива.
- Высокие затраты на подготовку к занятию должности одновременно нескольких преемников.
|
|
- Короткий период взаимной адапта-
|
- Наличие одного кандидата снижает объ-
|
|
ции трудового коллектива и руково-
|
ективность подбора менеджера, наиболее
|
|
детва к новому руководителю.
|
полно подходящего для назначения на опре-
|
|
- Значительное снижение трудоза-
|
деленную должность.
|
|
трат службы персонала при работе с
|
- Усиление чувства тревожности у руково-
|
я
|
одним кандидатом.
|
дителей, на которых готовят резерв, и, как
|
%
я
|
- Возможность четкого построения
|
следствие, возможное оказание давления на
|
о
н
|
карьеры с указанием конкретных
|
резервистов.
|
о
и
|
должностей для каждого конкретного
|
- Состояние отсутствия конкурентов при
|
о
рт
|
резервиста.
|
подготовке преемника может дсмотивиро-
|
я
|
- Информированность резервиста о
|
вать будущего руководителя на достижение
|
я
я
|
требованиях конкретной будущей
|
значительных результатов в текущей произ-
|
С*
|
должности, на которую он готовится,
|
водственной и творческой деятельности.
|
&
|
и, в соответствии с этим, формирование программы саморазвития определенных навыков, способностей и качеств.
- Усиление мотивации резервиста из-за предложения стабильной и понятной карьеры.
|
| | |
|
|
Скачать 64.28 Kb.