|
|
Анализ гештальт подходов к управлению кадровым резервом. Анализ гештальт подходов к управлению кадровым резервом
Основным положительным аспектом конкурентного подхода является создание атмосферы соперничества среди резервистов, мотивирующей нескольких кандидатов на определенную должность активно проявлять себя, развивать и демонстрировать лучшие профессиональные качества. При этом происходит ориентация на достижение высоких производственных показателей в повседневной деятельности, часто не только превышающих плановые значения, но и нацеленных на достижение амбициозных труднодостижимых целей. Кроме того, наличие нескольких конкурентов вынуждает каждого резервиста быть в «тонусе», взвешенно подходить к принятию решений, минимизировать ошибки при выполнении должностных обязанностей. Руководство компании и служба по управлению персоналом имеет возможность по результатам текущей деятельности и оценочных мероприятий выбирать лучшего претендента из нескольких резервистов. Значительно снижается риск «не заполнения» позиции, подлежащей обеспечению кадровым резервом, а также минимизируются возможные трудности, связанные с поиском подходящего кандидата вследствие ухода (увольнения) резервиста.
Однако у конкурентного подхода есть и отрицательные стороны. Прежде всего, это потеря для компании потенциального КР. Энергичные молодые сотрудники с высоким потенциалом, которые, как правило, нацелены на построение карьеры, с высокой долей вероятности выбирают заранее «прозрачные» карьерные обещания со стороны руководства и службы по персоналу. То есть конкурентной борьбе за возможное назначение в своей компании они предпочтут заведомо реальное назначение на руководящую должность у другого работодателя. Часто сотрудник в порыве обиды на собственную организацию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на предварительном собеседовании ожидаемые им обещания о больших перспективах карьерного роста. Кроме того, конкуренция среди кандидатов влечет за собой создание психологически напряженной обстановки в трудовом коллективе, состояния постоянного стресса среди конкурирующих за назначение резервистов. Выбор наиболее подходящего преемника на руководящую должность - важный вопрос, однако, создание для этого нервозной обстановки среди коллег нецелесообразно. При этом у резервистов часто проявляется излишняя демонстрация эффективной деятельности, стремление конкурирующих кандидатов казаться лучше, чем есть на самом деле.
Результатом вышеперечисленного может явиться появление деструктивной конкуренции между кандидатами на должность, развитие интриг в коллективе, ухудшение взаимодействия между конкурирующими за назначение на должность сотрудниками, что впоследствии приведет к уходу из компании сотрудников, не занявших должность из-за осложнения взаимодействия внутри трудового коллектива, вызванного «предвыборной гонкой». Как правило, именно такие сотрудники, ориентированные на карьерный рост, становятся легкой «добычей» хедхантеров[1] и наиболее охотно принимают приглашение со стороны, так как теряется дальнейший смысл работы в данной компании. Необходимо отметить, что при подготовке одновременно нескольких преемников многократно возрастают затраты на реализацию данного процесса. При этом затраты еще увеличиваются, если должность, на которую производится подготовка резервистов, не планируется к освобождению в ближайшее время (1-2 года). Также необходимо отметить негативные последствия конкуренции после назначения резервиста на должность. Например, Третьякова О.В. [273;9] отмечает, что «повышение одного успешного менеджера может вызвать недовольство у других сотрудников, менее успешных, которые работают давно и хотели бы получить данную должность». Их негативное отношение может проявиться в виде попыток дискредитировать нового руководителя, возможно, даже оклеветать его или уличить в нелицеприятных намерениях. Избежать такой ситуации практически невозможно: даже в условиях здоровой конкуренции задетое честолюбие и неудовлетворенные амбиции аутсайдера могут вылиться в агрессию по отношению к новому менеджеру.
Рассматривая положительные аспекты целевой подготовки конкретного кандидата на определенную должность, прежде всего необходимо указать на короткий период взаимной адаптации трудового коллектива и руководства к новому руководителю, так как преемник, как правило, в рамках подготовки кадрового резерва и стажировки уже неоднократно исполнял обязанности должности, на которую назначается. Информированность резервиста о требованиях конкретной будущей должности, на которую он готовится, обеспечивает формирование целенаправленной программы подготовки и саморазвития определенных навыков, способностей и качеств, чтобы работа на руководящей должности была эффективной. Важной особенностью целевой подготовки является возможность четкого построения карьеры с указанием конкретных должностей для каждого резервиста. При рассмотрении «горячего» резерва (резерва на должности, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста, а также цепочки кадровых перестановок, образующиеся в результате ухода данных руководителей) в рамках данного аспекта построение карьерограмм1 возможно проводить с определением сроков будущего назначения. При этом усиливается мотивация резервистов вследствие предложения карьеры, стабильной и понятной работнику и работодателю без призрачных обещаний. Это обеспечивает значительное снижение риска ухода кандидата в период «предвыборной гонки» в другую компанию, где предлагают заведомо более «прозрачную» карьеру. Кроме вышеприведенного, стоит отметить значительное снижение трудозатрат ///^-службы из-за отсутствия распределения ресурсов на нескольких кандидатов (составление карьерных планов, проведение оценочных процедур, курирование производственной деятельности каждого из кандидатов, процедура определения лучшего резервиста перед назначением и т.п.).
К отрицательным аспектам целевой подготовки стоит отнести снижение объективности подбора руководителя на определенную должность из-за наличия только одного кандидата перед назначением. Отсутствие конкурентов при подготовке преемника может в некоторой степени демотивировать будущего руководителя на достижение значительных результатов в текущей производственной и творческой деятельности, однако это поддается корректировке путем исключения из резерва и программ подготовки назначения на должность резервиста, снизившего свою профессиональную и социальную активность. Целевая подготовка усиливает чувство тревожности у руководителей, на которых готовят резерв, и, как следствие, возможно оказание давления на резервистов. При этом руководители стремятся доказать свою незаменимость, зачастую подчеркивая отрицательные стороны своего преемника и указывая на его неготовность к занятию должности.
Принимая во внимание тезис, «резерв - это всегда конфликт интересов», при выборе концепции целевой подготовки необходимо в равной степени уделять значительное внимание работе не только с резервистами под определенные должности, но и с руководителями, которые эти должности занимают. Снижение или локализацию беспокойства руководителя, под которого целенаправленно готовится кадровый резерв, можно обеспечить следующими способами:
осуществлять подготовку только «горячего резерва», т.е. на должности, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста (обычно у этих руководителей накопилась усталость и они смирились с мыслью об уходе на заслуженный отдых); обязательное участие высшего руководства компании, включая первого руководителя, в процессе разъяснения смысла и убеждения каждого руководителя в необходимости подготовки КР для устойчивого развития компании;
предусмотреть материальное стимулирование за качественную подготовку преемника (персональные пенсии) на основе определенных показателей, основным из которых будет являться «готовность к занятию руководящей должности», определяемая комиссионно; направить усилия службы персонала и высшего руководства на то, чтобы дать возможность действующему руководителю почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для организации.
Несмотря на то, что под «горячим резервом» в большинстве случаев понимают резерв на руководителей пенсионного и предпенсионного возраста, существуют ситуации, когда «горячими» станут позиции, на которых находятся молодые, амбициозные и успешные менеджеры, и их ближайшее освобождение обусловлено не приближением «заслуженного отдыха», а карьерным ростом руководителей, их занимающих. В этом случае одним из условий должностного движения таких руководителей должна стать обязательная подготовка преемника на свое место. Подобную методику предлагает использовать Калиничева С.Ю. [102], указывая, что включение показателя «подготовка преемника» в бонусную систему менеджмента компании дает хорошие результаты на практике. Аналогичный подход применен в компании ОАО «Альфа-страхование» (г. Москва) [285], где каждому руководителю вменена обязанность подготовить преемника, а мотивирующим фактором при этом является возможность сохранять более высокий статус в организации (в некоторых случаях даже возможность продолжения работы в компании). Нельзя не согласиться с позицией финских специалистов Тимо Санталаййнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поренне и Иоуко X. Ниссинена, которые, рассматривая повседневную деятельность эффективного руководителя, утверждают, что «эффективный руководитель взращивает, по меньшей мере, еще одного столь же компетентного, как он сам, работника для выполнения функций начальника. Таким образом он обеспечивает независимость подразделения от него» [284; 170].
Применение предлагаемых подходов к управлению подготовкой преемников в зависимости от типологии резерва рассмотрим на примере резерва дублеров (оперативный резерв) и перспективного (стратегического) резерва. Алгоритм работы с каждым типом резерва хотя и совпадает по основным этапам, но имеет свою специфику.
Резерв «дублеры» или оперативный резерв, - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублера. Таким образом, применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.
Перспективный резерв - это молодые сотрудники с лидерскими качествами, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании. В отличие от работы с резервом дублеров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. Специфика и дополнительная сложность задачи подготовки перспективного резерва состоит в том, что НЯ-специалистам приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры компании и ее кадрового состава, а с учетом гипотетических планов развития организации и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава. Поэтому для перспективного резерва план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации и включать ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, прохождение тренингов. При этом создание здоровой конкуренции в группах перспективного резерва, стимулирование желания проявить свои личные и профессиональные качества является положительным аспектом.
При рассмотрении процесса планирования-формирования КР на основании представленных подходов необходимо учитывать актуальность резерва, т.е. фактическую организационную структуру, реальность потребности в замещении данных должностей (обоснованной и прогнозируемой по времени), а также ясное представление менеджмента компании и НЯ-службы механизма организации планомерного перемещения резервистов на эти позиции. Кроме того, выбор подходов к формированию КР необходимо производить с учетом следующих основных факторов.
1. Состояние рынка труда города и региона, его насыщенность специалистами данной отрасли, анализ возможности минимизации затрат на восполнение потери для компании резервиста при реализации концепции конкурентного подхода. При этом важно учитывать демографическую ситуацию, сезонные колебания рынка труда и проводить перспективный (до 5 лет) мониторинг подготовки специалистов учебными заведениями различных уровней.
2. Уровень позиции (должности), подлежащей обеспечению резервом, в иерархической структуре управления. Данный фактор рассматривается с учетом оценки и прогнозирования риска при определенной значимости позиции и с учетом затрат на подготовку преемника под конкретную должность в структуре. Условия выбора подхода применительно к различным уровням[2] управленческой структуры можно изобразить графически (рисунок 1.4).
Подход
низший средний топ-менеджмент
конкурентный
целевая подготовка
Уровень управления
Рисунок 1.4. Зависимость выбора подходов в системе управления кадровым резервом от уровня позиции в структуре управления организации
Предложенная зависимость находит подтверждение в работе авторов [343], которые, несмотря на приверженность к формированию кадрового резерва по принципу «управление талантами», схожему с конкурентным подходом (отсутствие гарантии назначения на определенную должность), подтверждают, что для должностей верхнего уровня управления необходимо более точно знать, кто будет преемником, и готовить его к работе на определенной должности.
Одним из факторов, влияющих на формирование представленной на рис. 5 зависимости при выборе подхода к формированию кадрового резерва является распределение затрат на подготовку будущих руководителей в различных уровнях управления (табл. 1.4). При этом необходимо учитывать, что в период обучения выплачивается средняя заработная плата, размер которой увеличивается также соответственно иерархическому уровню управления.
Таблица 1.5
Затраты на программы подготовки и развития кадрового резерва для _различных уровней управления (на одного резервиста)_
Уровень
управления
|
Программы подготовки кадрового резерва
|
Стоимость
программ
|
Продолжительность
программ
|
Низший
|
Минимально необходимый уровень для выполнения производственной функции
|
100-300$
|
1-2 недели
|
Средний
|
Программы развития, повышение квалификации
|
300-1500$
|
0,5 - 2,5 месяца
|
Топ-
менеджмент
|
Индивидуальные программы развития, МВА
|
От 2000$
|
от 6 месяцев
|
Данная зависимость подтверждается мнением Зайцевой Т.В. и Зуб А.Т, которые указывают [87;253], что «технология подготовки кадрового резерва - вещь дорогостоящая и экономически оправдана только для подготовки высших управленческих звеньев компании». Таким образом, если при формировании резерва на низшем уровне управления ещё допустимо использовать конкурентный подход, то уже на среднем уровне и уровне топ-менеджеров возникают вопросы экономической целесообразности подготовки нескольких кандидатов.
Необходимо отметить, что данная зависимость актуальна в рамках единого предприятия. Для крупных холдингов, где существуют отдельные управляющие компании, характерно формировать резерв не под определенную должность, а привлекать наиболее успешных функциональных топ-менеджеров управляемых предприятий. При этом значительная доля руководителей высшего ранга в холдингах «покупается» со стороны. Данные тенденции подтверждаются исследованиями AXES Monitor «Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях» [226], где приводятся данные, что при наличии кадрового резерва на 48% должностей уровня топ-менеджмента только 16% заполняются резервистами, т.е. только каждый третий резервист назначается на руководящую должность, на которую готовился.
3. Состояние морально-психологического климата в трудовом коллективе.
При исследовании данного фактора необходимо учитывать критичность эмоциональной нагрузки, вызванной постоянной конкуренцией среди резервистов. Возможное дополнительное эмоциональное напряжение, вызванное развитием конкурентных отношений среди резервистов одинакового уровня, отрицательно повлияет на общую трудовую активность подразделения. [3]
4. Перспективы развития бизнеса.
Стратегия развития компании выступает одним из основных ориентиров при определении подхода к управлению кадровым резервом. Например, если компания находится в стабильном состоянии или плавном развитии, то необходима целевая подготовка преемников для поддержания плавной преемственности, так как в данном случае выбытие руководителей и резервистов происходит, как правило, достаточно прогнозируемо, в рамках естественной текучести кадров. В условиях динамичного развития бизнеса, когда в ближайшей перспективе намечены новые проекты, а в долгосрочной планируются управленческие задачи принципиально нового уровня, необходимо обеспечить заблаговременную организацию в компании системы подготовки преемников, основанную на конкурентном подходе.
5. Отрасль народного хозяйства, сфера деятельности компании.
Конкурентный подход наиболее часто используется в торговых компаниях и сфере услуг, где культивируется дух постоянного соперничества. Например, Юрийчук Н.В. [330] описывает, как создание конкурентной атмосферы в одном из крупнейших дизайн-лабораторий способствовало мотивации сотрудников на активность и креативность. Кроме того, специфика, например, торговых компаний основывается на знании технологии продаж и общеуправленческих навыках управления трудовым коллективом, что не требует больших затрат при подготовке.
Напротив, менеджеры промышленных предприятий, высокотехнологичных производств и информационных технологий склонны использовать целевую подготовку при управлении кадровым резервом. Это объясняется обязательными требованиями к наличию профессиональной подготовки, опыта работы, знанию специфики производства, а часто и наличием обязательных квалификаций в соответствии с требованиями Ростехнадзора. Необходимость наличия профессионального мастерства у будущего руководителя отмечают 57% респондентов в исследованиях, проведенных Дыриным С.П. [81; 168]. При этом также отмечается влияние специфики производства на служебный рост, а значит и на формат построения самой системы управления кадровым резервом.
6. Традиции, организационная культура компании, стиль руководства.
Каждая организация уникальна, поэтому, руководствуясь одними и
теми же принципами, каждое предприятие использует индивидуальный опыт, свои пути достижения целей при управлении подготовкой преемников. При этом используется одна из мотивационных установок человека - удовлетворение потребности в реализации своих умений, знаний и навыков, осуществление карьерного и профессионального роста. Решая проблему заполнения эксклюзивных вакантных должностей, среди предъявляемых к кандидату требований на первое место организация ставит не только наличие профессиональных качеств, но и корпоративную совместимость с предприятием. Поэтому организационная культура предприятия и стили руководства, применяемые в системе управления, являются значимым фактором при выборе идеологии подготовки преемников.
В настоящее время службы персонала современных российских предприятий при внедрении СУКР часто используют принцип «Управление талантами», а также различные варианты развития сотрудников «Хай-по». Данный подход к формированию кадрового резерва близок к конкурентному подходу, общим отличительным признаком которых является отсутствие гарантий назначения на определенную должность со стороны работодателя. При этом необходимо отметить, что даже одни из наиболее известных идеологов «управления талантами» Байхем, Смит и Пизи отмечают в своей книге [343], что «ни одна организация не располагает достаточными временем и ресурсами, чтобы развивать лидерские навыки и таланты всех сотрудников; поэтому им следует сконцентрироваться на тех работниках, которые подают самые большие надежды в этой сфере». Таким образом, «управление талантами» не исключает использования «целевой подготовки», т.е. допустимо развивать таланты и при этом осуществлять их целенаправленную подготовку для занятия определенной должности.
В качестве одного из аргументов в пользу концепции целевой подготовки резервистов можно привести анализ данных, полученных по итогам выходного собеседования при увольнении сотрудников из компании. В группе увольнявшихся работников, состоявших на момент увольнения в кадровом резерве предприятия, организованном по конкурентному принципу, около 60% респондентов в качестве основной причины указывали «отсутствие видимых карьерных перспектив». При этом у работников, не состоявших в кадровом резерве, при прочих равных условиях исследования данная причина указывалась лишь в 8,5% случаев.
В течение 2004-2007 гг. были проведены исследования увольнений работников, состоящих в кадровом резерве, одного из промышленных предприятий, где в различных структурных подразделениях использовались оба рассматриваемых подхода (табл. 1.6).
Из табл. 1.6 видно, что текучесть в группе резерва, организованной на основании конкурентного подхода в 2,8-3,6 раза выше, чем среди резервистов, подготовка которых проводилась под определенную должность. В качестве основных причин, называемых работниками, состоящими в резерве, организованном по принципу «целевой подготовки», наиболее часто приводились такие причины, как «давление руководителя, под которого готовится резерв» и «длительное ожидание назначения». Из группы резерва, основанной на конкурентом подходе, по оценкам НЛ-службы увольнялись, как правило, сотрудники, по своим личным и профессиональным качествам превосходившие конкурентов на определенную должность. Результаты собеседования при увольнении показали, что в качестве основных приводятся следующие причины ухода с предприятия: «нежелание ждать назначения, вероятность которого 50%», «надоела нездоровая конкуренция», «надо эффективно работать, а не заниматься работой на имидж и делением власти», «зачем я буду здесь с кем-то конкурировать, когда я и так знаю себе цену и легко нашел себе работу».
Таблица 1.6
Динамика текучести в составе кадрового резерва в 2004-2007 гг.
Период
|
Подход к резерву
|
Количество
резервистов*
|
Количество резервистов, уволенных по причинам текучести
|
Текучесть,
%**
|
Отклонение
текучести
|
2004
|
целевая подготовка
|
367
|
11
|
3,00
|
2,8
|
конкурентный
подход
|
295
|
25
|
8,47
|
2005
|
целевая подготовка
|
336
|
12
|
3,57
|
3,2
|
конкурентный
подход
|
279
|
32
|
11,47
|
2006
|
целевая подготовка
|
317
|
14
|
4,42
|
3,1
|
конкурентный
подход
|
271
|
37
|
13,65
|
2007
|
целевая подготовка
|
304
|
11
|
3,62
|
3,6
|
конкурентный
подход
|
259
|
34
|
13,13
|
* Количество резервистов в группе резерва, сформированной по прин
ципу «целевая подготовка» или «конкурентный подход».
** Коэффициент текучести, рассчитанный по упрощенной формуле [328], без учета среднесписочной численности резервистов.
Одним из основных этапов УКР является назначение резервиста на руководящую должность. Для назначенных руководителей при целевой подготовке на первый план выходят вопросы эффективной адаптации в новой должности. В системе управления подготовкой преемников, основанной на конкурентном подходе основной проблемой является сохранение на предприятии резервистов, не получивших желаемого назначения. Для изучения данного вопроса были проведены исследования назначений на руководящие должности и увольнений не назначенных резервистов при организации кадрового резерва по конкурентному подходу. Период исследования - один календарный год с момента назначения на руководящую должность конкурента по резерву. Обобщенные результаты представлены в табл. 1.7, где видно, что в среднем 60% резервистов, не назначенных на руководящую должность, после назначения на должность их конкурента предпочитают покинуть предприятие в течение одного года. При этом доля таких работников в общем количестве резервистов, уволенных по причинам текучести, составляет в среднем 47,3%. Необходимо отметить, что чаще увольнялись сотрудники, превосходившие назначенного конкурента по профессиональным и личным качествам (часто при собеседовании указывалась причина - «мне нечему у него/нее (назначенного руководителя) учиться, а учить нового руководителя я не хочу»). И, наоборот, в компании оставались сотрудники, для которых было бы затруднительно найти работу в другом месте.
Таблица 1.7
Динамика увольнений резервистов, не назначенных на должность при
назначении на рч
|
доводящую должность их конкурента
|
Период
|
Количество назначений на руководящие
должности, чел
|
Резервисты, уволившиеся после неназна-
чения на должность
|
Доля в общем количестве резервистов, уволенных по причинам текучести, %
|
чел
|
%
|
2004
|
22
|
12
|
54,5
|
48,0
|
2005
|
23
|
15
|
65,2
|
46,9
|
2006
|
28
|
17
|
60,7
|
47,2
|
Итого
|
73
|
44
|
60,3
|
47,3
|
|
|
|
|
Скачать 64.28 Kb.