1 гл. Анализ и управление эффективностью деятельности организации
 Скачать 58.68 Kb.
|
1.2 Цель, задачи и система управления эффективностью финансово-хозяйственной деятельности организацииУправление эффективностью деятельности организации (используемые также термины и сокращения: CPM – от англ. «corporate performance management», BPM – от англ. «Business Performance Management», EPM – от англ. «enterprise performance management») — это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), позволяющих бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей, процессно-ориентированное планирование и функционально-стоимостной анализ, бюджетирование и бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (обычно используют аббревиатуру KPI – от англ. «key performance indicators»), связанных со стратегией. Эффективность любой деятельности предприятия, как правило, можно формализовать, представив в виде результативности операций и определить как сумму доходов или прибыли, которые соотносятся с объемом привлеченных ресурсов либо затрат. Но в работе любой организации сложно выделить эффективность коммерческих операций, именно поэтому целесообразно оценивать их по ряду определенных, специфических показателей, которые наиболее полно отражают успехи в коммерческой деятельности, чем общие показатели. По этой причине, для управления эффективностью финансово-хозяйственной деятельности организации экономическая эффективность будет означать в первую очередь получение максимально возможных благ от существующих и имеющихся в распоряжении ресурсов. Вопрос управления экономической эффективностью заключается в выборе, касающегося того, что, как и каким образом производить, как распределять ресурсы, капитал и прибыль. Решение ряда социально-экономических задач, таких как повышение уровня жизни населения, быстрый рост экономики, совершенствование условий труда и отдыха, снижение уровня инфляции во многом зависят от уровня экономической эффективности. В свою очередь, целью управления эффективностью финансово-хозяйственной деятельности организации является определении совокупности последовательных управленческих решений, позволяющих достигнуть запланированные показатели в определенный период времени посредством использования ресурсного потенциала предприятия5. В свою очередь, достижение поставленной цели может быть достигнута путем решения следующих задач, стоящих перед каждой организацией: Определение критериев эффективности; Определение факторов эффективности; Выбор концепции управления эффективностью; Оценка прогнозируемых результатов; Реализация системы управления эффективностью на практике; Оценка полученных результатов, корректировка исполнения задач с учетом сделанной оценки. Система управления эффективностью финансово-хозяйственной деятельности организации состоит из следующих элементов, находящихся в непрерывной взаимосвязи: 1. Подсистема целеполагания, которая представляет из себя комплекс стратегических целей и задач, объединяющих деятельность всех подразделений компании в единую интегрированную систему. В рамках этого элемента системы решаются основные целевые задачи: определяется привлекательный сегмент рынка, способ его удовлетворения, формируются требуемые финансовые показатели. На основании поставленных задач определяются показатели, которые бы свидетельствовали об уровне их достижения. Па этом этапе могут возникнуть несогласия в понимании руководителями отдельных направлений деятельности компании и отдельных функциональных подразделений относительно доминирующих показателей и тех,. которые имеют второстепенное значение. Именно в рамках подсистемы целеполагания ранжируются цели и задачи, исходя из сферы деятельности компании, ее потенциала, достигнутого положения на рынке, факиров внешней и внутренней среды. Обсуждение целевых показателей позволит сформировать общую модель бизнеса, за функционирование которой несут ответственность топ-менеджеры компании и ключевые специалисты. 2. Подсистема показателей, позволяющих оценить достижение запланированных стратегических целей, довести информацию до сотрудников компании. Каждая поставленная цель - это тот конечный результат, который должен быть получен в определенный период времени в будущем. Для того, чтобы эта цель была достигнута, определяются те задачи, которые должны быть решены, и те показатели, которые свидетельствуют об их достижении. Эта подсистема должна поддерживаться всеми подразделениями предприятия, для которых должны быть определены соответствующие показатели. Например, отдел персонала должен разработать программу повышения квалификации и подбора нового персонала, способного обеспечить выполнение поставленной цели. Каждый сотрудник компании должен не только понимать ее стратегические цели, но и реально участвовать в их реализации, определяя собственные рабочие цели и задачи. 3. Подсистема планирования, в рамках которой разрабатываются планы достижения стратегических и текущих целей, определяются контрольные точки. Формируется конкретный перечень действий, стоящих перед каждым подразделением с уточнением основных целевых параметров: сроков, финансовых затрат, ответственных за выполнение. Стратегические цели касаются перечисленных выше четырех групп показателей: финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, компетенции персонала. Усилия руководителей компании должны быть направлены не на видоизменение традиционного для компании процесса достижения простой сиюминутной выгоды, а на перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании. Они касаются таких показателей системы, как ускорение процесса выполнения заказов, сокращение периода продвижения новых товаров на рынок, развитие персонала. Сами по себе эти задачи не принесут очевидной выгоды, но в конечном итоге трансформируются в высокие финансовые показатели. При этом, в рамках системы управления эффективностью определяется система мотивации персонала, которая носит открытый характер, и должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение. При этом мотивируется персонал не за объем выполненной работы, а за достижение целевых показателей в контрольных точках6. 4. Мониторинг и корректировка показателей в условиях необходимости быстрого реагирования на изменение бизнес-среды. На регулярно проводимых совещаниях менеджеры сравнивают фактические финансовые результаты с прогнозными, анализируют, в какой степени достигнуты цели клиентов, каков уровень инновационною развития, как реализуются внутренние бизнес-процессы. Анализируется не только уровень достижения целевых показателей, но и степень соответствия прогнозов и целевых показателей новой реальности. Обобщающие показатели системы управления эффективности формируются под влиянием ряда факторов. Факторы, влияющие на систему управления эффективностью деятельности предприятия, представлены в таблице 2: Таблица 3 – Факторы, влияющие на систему управления эффективностью организации
Комплекс критериев оценки управления эффективностью организации может быть использован как полноценный подход для интегральной оценки эффективности управления. Анализ множества источников, предлагающих различные показатели оценки эффективности управления, показал возможность выделения трех основных вида эффективности управления: 1) общественную (социально-экономическую) эффективность, которая учитывает и социально-экономические результаты управления для общества в целом, в том числе экономическую, экологическую и социальную эффективность; 2) коммерческую эффективность, которая определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности; 3) бюджетную эффективность, которая отражает финансовые результаты деятельности организации с точки зрения доходов и расходов бюджета (федерального, регионального или местного). При этом следует отметить, что такой подход к определению видов эффективности позволяет реализовать стейкхолдерский подход при оценке эффективности управления, то есть учитывать интересы (иногда противоречивые) различных сторон, так или иначе заинтересованных в результатах деятельности предприятия. Суть стейкхолдерского подхода, который реализуется как современный подход к стратегическому управлению предприятием, состоит в том, что только учет интересов различных заинтересованных сторон и их удовлетворение могут привести к долгосрочному устойчивому развитию предприятия. К стейкхолдерам относят собственников предприятия, инвесторов, его менеджмент и сотрудников, покупателей и поставщиков, местные сообщества и различные группы населения, а также государство. Таким образом, можно совместить обозначенные ранее виды эффективности с интересами стейкхолдеров, представив их в системе с конкретными показателями оценки (таблица 4). Таблица 4. Система оценки эффективности управления предприятием
Реализация стейкхолдерского подхода к управлению должна быть основана в том числе и на определении критериев эффективности предприятия по отношению к его стейкхолдерам. Можно сформулировать следующий комплекс критериев эффективности управления предприятия 7. 1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управление. 2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. 3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень, которые могут оцениваться с помощью показателей: количество и организация звеньев системы управления; уровень централизации функции управления; принятые нормы управляемости; сбалансированность распределения прав и ответственности. Критерии оценки эффективности управления изложены ниже, в разделе 1.3. |