Реферат на тему Анализ лояльности потребителя к продукции компании. Реферат на тему Анализ лояльности потребителя к продукции компан. Анализ лояльности потребителя к продукции компании
 Скачать 270 Kb.
|
Как провести сегментирование потребителей.Классическое сегментирование — сложный процесс, требующий специальных знаний. Более понятный человеку без профильного образования вариант предлагает Марк Шеррингтон, основатель одной из мировых бренд-консалтинговых компаний Added Value. Он использует схему пяти W — пять вопросов, начинающихся с этой буквы: What? (что?), Who? (кто?), Why? (почему?), When? (когда?), Where? (где?). Чтобы применить схему, нужно составить таблицу. По вертикали внести способы сегментации конкурирующих организаций, а по горизонтали — пять вопросов на «W». Под каждым из них у Вас должен получиться столбик сегментов данного типа (см. Сегментация потребителей по схеме пяти W). Таблица помогает охватить одним взглядом весь рынок, оценить позиции конкурентов и выработать собственную стратегию. Результаты сегментирования выявят целевой сегмент рынка. Потребители, составляющие его, и будут целевой аудиторией Вашего товара. Хотелось бы отметить, что даже в упрощенном варианте сегментированием лучше заниматься профессионалам. Генеральный директор на основе своих знаний о рынке может выдвинуть какие-либо гипотезы, но подтверждать их с помощью исследований должны либо специалисты отдела маркетинга, либо профильные агентства. Таблица 2.1. Сегментация потребителей по схеме пяти W
Как определить портрет потребителяДля этого маркетологам необходимо учесть такие моменты:
Какие-то из перечисленных характеристик в конкретном случае могут опускаться (зачастую, например, не требуется детального исследования ряда географических критериев). Говорит Генеральный Директор Евгений Фефелов Директор маркетинговой группы «Демаж», Барнаул : "Неверное определение целевой аудитории влечет за собой либо провал продукта на рынке, либо, что чаще всего бывает на практике, значительное увеличение бюджетов на создание и продвижение продукта. Однако главная беда многих наших предприятий в том, что практически никто не считает так называемую упущенную выгоду. Приведу яркий пример про эти самые «нереальные деньги» из своей собственной практики. Маркетинговая группа «Демаж» — исследовательская компания. Специализируется на изучении потребительского рынка. Клиенты: администрация Барнаула, ЗАО «РосБизнесКонсалтинг», ООО «Алтайсвязь», ОАО «Алтайский шинный комбинат» и др. 2003 год. Компания «Рики» — алтайский производитель колбас и мясных полуфабрикатов — уже несколько лет выпускает первоклассную сырокопченую колбасу под названием «Брауншвейгская» по цене около 160 рублей за килограмм. Продажи не идут: реализуется всего около 250 кг в сутки. В ассортиментной линейке этого производителя около 200(!) видов колбас — от очень дешевых вареных (по цене от 43 рублей) до полукопченых (около 130 рублей за килограмм). Ценообразованием занимается планово-экономический отдел (ПЭО) и, естественно, в свою «вотчину» никого не пускает. Маркетологи предприятия долгое время убеждали ПЭО и Генерального директора в необходимости пересмотра цен в сторону повышения. В конце концов под личную ответственность начальника отдела маркетинга руководство разрешило маркетологам сделать «все, что они хотят с этой колбасой». Отдел маркетинга за неделю разработал оригинальную индивидуальную коробочку и повысил цену на колбасу «Брауншвейгская» в два раза. Генеральный директор пообещал завтра же уволить весь отдел, если продажи снизятся хоть на килограмм. Впрочем, маркетологи знали, что делали. За месяц продажи выросли в четыре раза и продолжали расти. В последующие несколько месяцев пришлось в срочном порядке увеличивать ассортимент сырокопченых колбас и задействовать новые производственные мощности. В стоимостном выражении после повышения цены объем продаж увеличился более чем в восемь раз. То есть предприятие фактически теряло примерно 102 млн рублей выручки ежегодно в течение нескольких лет только по одной товарной позиции! Причем большую часть этой выручки составляла именно доходная часть, так как старая цена была рассчитана по себестоимости с добавлением 18–20% наценки. Кстати, билет в премиум-класс (попадание в целевую аудиторию) обошелся мясокомбинату всего в пять рублей — ровно столько стоила каждая коробочка под палку колбасы. Секрет же оказался очень прост: потребитель с высоким уровнем достатка психологически не готов покупать продукцию под брендом, который позиционируется в классе «эконом», поэтому новая упаковка кардинально отличалась по цветовому оформлению от всей остальной продукции этого предприятия". [3,14] 1.2.1.2. Как и привлечь и удержать потребителя По мере того как на многих рынках количество новых потребителей уменьшается, а привлечение каждого нового клиента становится все более дорогим мероприятием, вопрос удержания имеющихся клиентов начинает интересовать не только маркетинг-менеджеров, но и высших руководителей компаний. Компании начинают инвестировать в лояльность потребителей серьезные средства, впрочем, не всегда успешно. Сегодня уже есть немало компаний, которые добились на пути укрепления и развития отношений со своими клиентами существенных достижений. Но гораздо больше российских фирм пока еще тратят свои силы и средства не только впустую, но иногда сами же разрушают и уничтожают лояльность. Основные проблемы в области создания лояльности связаны с представлением менеджеров о том, что программа лояльности — это некий запрограммированный набор механических действий и стимулов по отношению к клиентам, который, будучи применяемым, автоматически приводит к росту удовлетворенности и лояльности. Надо сказать, что для компаний, в управленческом составе которых есть менеджеры старше сорока лет, имеющие советское воспитание и образование, будет практически невозможным построить эффективную программу, не разобравшись в глубинных корнях неверного представления о менеджменте лояльности. Оглянемся немного. Еще 5–10 лет назад проблемы лояльности потребителей мало кого интересовали. Компаниям было достаточно производить продукт. Прибыль в условиях превышения спроса над предложением почти на всех рынках получалась чуть ли не автоматически. Сейчас ситуация на рынках меняется стремительно, но компаний, которые строят свой бизнес на принципах лояльности, очень немного. Почему? Давайте уже называть вещи своими именами. Большинство топ-менеджеров российских компаний попросту не успевают за изменениями внешней среды. Особенно тяжелая ситуация в компаниях, обремененных прошлыми успехами. Ну действительно, все предыдущие пятнадцать лет лояльность потребителей не требовалась. Рассуждения менеджеров типичны: «Если так было раньше, то почему бы этому не быть сейчас?», «Если мы успешны сегодня, нет никаких оснований менять модели ведения бизнеса, которые привели нас к этому успеху». К тому же успешные компании склонны искать ответы на внешние вызовы внутри своих компаний. Кроме того, менеджеры пока просто не умеют просчитывать экономический эффект лояльности. Следовательно, они пока не видят, чем оборачивается для компании наличие или отсутствие лояльных потребителей. В отличие от количества продукции, такую нематериальную субстанцию, как лояльность, очень трудно измерить. Методики есть, но большинство компаний ими не владеет. А поскольку нельзя увидеть убытков или прибыли, компании и не выделяют управленческие ресурсы на понимание эффекта лояльности. А что на рынке? А на рынке за последние 3–5 лет ситуация изменилась кардинально. Целые группы потребительских товаров подвергаются комодитизации. Товаров становится много, их качество сближается, а цены падают. С другой стороны, потребители становятся более умными и информированными. Многие понимают, что в основе товаров лежат одинаковые ингредиенты, технологии и функциональные свойства: восстановленные соки и порошковое молоко, бытовая техника, автомобили, компьютеры… список можно продолжать сколько угодно. Потребители хотят получать товар высокого качества по приемлемой цене, меньше обращая внимание на марку. Чтобы увеличивать сбыт, компаниям приходится увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта, либо снижать цены, либо делать и то и другое вместе. При этом в перечне задач, стоящих перед менеджерами, по-прежнему на первом месте стоит задача продажи здесь и сейчас. Задача закрепления клиента, превращение его в постоянного и лояльного, как правило, не входит в число приоритетов. Парадокс — компании тратят силы и средства на привлечение наименее выгодных клиентов. Как это может быть? Очень просто. Сегодня покупателей можно разделить на несколько категорий: – охотники за дешевизной; – «умные» покупатели; – покупатели, предпочитающие только самые лучшие и высококачественные товары. Самой простой для управления является аудитория охотников за дешевизной. Именно на ней и сосредоточены усилия подавляющего большинства компаний, особенно в сегменте FMCG (Fast moving cunsumer goods – товары повседневного пользования). Что ж, предложить скидку или две упаковки по цене одной — большого ума не надо. Но менеджеры, делающие основную ставку на ценовые приемы стимулирования сбыта, предпочитают не задумываться о том, что эти покупатели не приносят прибыли, и не являются лояльными потребителями. По определению, как только вы возвращаете цены на прежний уровень, или заканчивается акция «две по цене одной», охотники перестают покупать ваш товар и ищут очередную скидку или акцию. Компании, которые хотят, чтобы их клиенты покупали товары постоянно и по полной цене, обращают все больше внимания на «умных» потребителей. Эти клиенты обладают желанием и возможностью узнавать, оценивать и сравнивать товары. «Умные» покупатели не являются охотниками за дешевизной. Они готовы платить разумную приемлемую цену. Одно из самых главных изменений в потребительском поведении заключается в том, что понятие товара для этой категории покупателей расширилось. Теперь в понятие товара входят не только функциональные характеристики, но и атмосфера, в которой они приобретаются, обслуживание, которое сопровождает покупку и послепродажное обслуживание для поддержания дальнейших отношений. «Умному» покупателю недостаточно покупать из-за бренда, который поддерживает только имидж и больше ничего. Он готов платить деньги за уважение, доверие, доброжелательную атмосферу и готов быть лояльным. «Умные» покупатели ищут поставщиков, которые могут им это предоставить. Сегодня главным вопросом становится уже не «что продавать?», а «как продавать?». Если компания хочет иметь лояльных потребителей, то ценностью становится не столько сам товар, сколько люди, которые его продают. И тут руководители сталкиваются с проблемой. Управлять техническими параметрами товара просто. Достаточно разработать технологию, обеспечить качество входящего сырья, задать необходимые параметры на производственной линии, организовать контроль. Весь ХХ век компании трудились над достижением качества и преуспели в этом. Сегодня компании очень хорошо умеют производить и эффективно распространять с низкими издержками множество качественных товаров. Но сегодня, когда товаров стало много, а их качество стало одинаково хорошим (в одной ценовой группе), покупатель выбирает уже не сам товар, а обслуживание. И вот, в соответствии с новыми требованиями, компании сталкиваются с проблемой переноса своих бизнес-усилий с производства и с товара — на людей, которые продают товары и обслуживают клиентов. А вот здесь и возникают главные вопросы. Компании знают, как управлять станками, конвейерами, финансовыми потоками. Однако компании не имеют опыта и знаний в области того, как эффективно руководить сотрудниками, обслуживающими покупателей. Раньше работу сотрудника можно было регламентировать, подробно и детально описав ее в инструкциях и бизнес-процессах. Очень часто работа была привязана к какой-то технологии, нарушить которую было достаточно трудно. В этом случае поведение сотрудника было обусловлено технологическим процессом и обучение сводилось к овладению набором определенных функций. Совсем по-другому обстоят дела с поведением торгового персонала. В процессе продажи и послепродажного обслуживания продавец предоставлен сам себе. Он находится в постоянно меняющейся ситуации. Эти изменения могут зависеть как от клиента, так и от самого продавца. Труд продавца становится интеллектуальным и начинает зависеть от многих факторов. Сегодня от продавца, кассира, мерчандайзера зависит, будет ли создана атмосфера такого взаимодействия с клиентом, за которое клиент захочет заплатить. Вместо решения этого вопроса компании ищут легкие, хотя иногда и очень дорогостоящие пути. Поскольку у них нет знаний и опыта в управлении клиентскими отношениями, велик соблазн воспользоваться теми умениями, которые были успешны в прошлом, то есть умениями в области управления производством. В результате компании пытаются решить проблему лояльности техническими способами. Яркий пример — бонусные программы лояльности. Вместо того чтобы понять, что нужно клиенту, компании внедряют программы, понятные им самим. Например, им понятно, что такое база данных, пластиковая карта, система начисления бонусов за покупки, и — готово дело! Компании разрабатывают экономико-математические системы, которые, в их представлении, привяжут клиентов к точкам продаж. И тут же попадают в ловушку увлеченности внутренними количественными показателями. Клиенты, вступив в программу, активируют свои карты, при покупках представляют их для начисления бонусов. По увеличению транзакций заключается вывод, что покупателям нравится та или иная услуга/товар. Но на самом деле из этого не следует, что люди стали более лояльными. А соблазн объявить наличие этой связи очень велик. Ведь потрачены большие деньги и совершенно необходимо заверить себя, руководителей и общественность, что они потрачены не зря, и принесли эффект. Поэтому рост количества транзакций приравнивается к росту лояльности клиентов. Увы! Все бонусные или дисконтные программы, коалиционные или собственные — это всего лишь программы стимулирования сбыта, причем с очень кратковременным эффектом. Считать это программами лояльности — самая губительная ошибка. В этом случае топ-менеджмент, который организовал решение проблем лояльности в виде дисконтной или бонусной программы, считает, что свою задачу выполнил. Менеджеры заявляют, что ответили на вызов новой потребительской революции и программа лояльности работает. Тем самым они исключают на достаточно длительный срок настоящую проблему лояльности (которая никуда не делась) из сферы своего внимания. Когда руководители, умеющие управлять производством, пытаются теми же методами управлять сотрудниками, отвечающими за взаимодействие с клиентами, получается плохо. Ну а когда менеджеры пытаются управлять собственно поведением клиентов, наступает настоящая катастрофа. Управлять ни лояльностью, ни потребителями в принципе невозможно. Управлять лояльностью можно только с помощью сотрудников, которые находятся в непосредственном контакте с потребителем. А это трудно, и зачастую просто неизвестно, как это делать. Сотрудников нужно воспитывать, создавать новые системы обучения и мотивации, снимать у сотрудников страх совершения ошибки и отклонения от инструкций, то есть в корне менять парадигму управления. Если вернуться к разговору о том, что делать для роста лояльности потребителей, необходимо ставить вопрос ни много, ни мало — об изменении психологии менеджмента. Но это уже другая история. Пять шагов к лояльности:
Удобное месторасположение, парковка и свободные места на ней — вот перечень требований, еще недавно считавшихся идеальными. Сегодня этого уже мало. Сегодня нужно еще и иметь возможность приобрести товар быстро, комфортно.
Потребители, независимо от уровня доходов, возраста, образования или места проживания хотят платить за товар или услугу справедливую и честную цену. И эта цена для них значительно важнее, чем самая низкая. Вот почему даже появляются профессиональные термины «честное вино», «честная еда».
Множество дополнительных услуг при ненадлежащем выполнении компанией базового обслуживания не являются ценностью для потребителя. В этом случае дополнительные услуги становятся «грудой ненужного хлама». Сегодня потребители хотят, чтобы компания изменяла свои предложения, учитывая их требования.
Совсем не обязательно между опытом потребителя и удовольствием ставить знак равенства. Гораздо важнее поставить этот знак между такими понятиями как «опыт потребителя» и «уважение».
Самый лучший товар совсем не обязательно занимает в умах потребителей главенствующее место. Потребитель хочет самое лучшее? Не всегда! Большинство предпочитают просто хороший продукт самому лучшему и не станут тратить лишние деньги, если найдут более дешевый и при том качественный.[3,43] 1.2.1.3. Восемь правил работы с сомнениями клиента.
Для принятия «правильного» решения клиент должен еще раз взвесить все «за» и «против», получив ответы на все свои вопросы. У одних сомнения занимают несколько дней, у других — несколько мгновений. Для одних важно высказать свои сомнения вслух, другие ищут ответы на свои вопросы в себе. Мечта любого продавца — покупатель, который с милой улыбкой здоровается, а потом начинает показывать: «Я хочу купить это, это и еще вот это». Такому «хорошему» клиенту его собственные сомнения помогли разрешить другие люди: друзья, знакомые, коллеги по работе, продавцы конкурирующих организаций. Если клиент высказывает свои сомнения, он дает нам шанс повлиять на его решение. Если клиент молчит, он уносит свои сомнения вместе с собой. Делая вывод из вышесказанного, нам следует радоваться сомнениям покупателя (значит, он продвигается к заключению сделки) и всевозможными способами «вытягивать» сомнения из клиента (озвученные сомнения дают нам возможность повлиять на мнение клиента). Сомнения отражают борьбу мотивов, происходящих внутри покупателя. Для того чтобы повлиять на решение клиента, необходимо хорошо разобраться, какие желания и интересы руководят его действиями. Клиент, вступающий в «схватку» с собственным желанием «сэкономить», нуждается в разъяснении, каким образом эта покупка поможет ему сохранить и приумножить его деньги. Клиент, в сознании которого разворачивается дискуссия между соображениями престижности и практичности, нуждается в дополнительном привлечении внимания именно к этим сторонам товара. Всевозможные стандартные фразы: «Это совсем не дорого», «Наш товар самый качественный», «Это выгодная сделка» порой только раздражают клиента именно тем, что не соответствуют его истинным потребностям на данный момент.
Сомнения часто высказываются в форме критических замечаний (особенно в нашей стране). Но на самом деле за ними скрывается желание покупателя получить больше информации о товаре или услуге. Каждый клиент хочет «сохранять лицо»: выглядеть знающими компетентным и делающим «правильный» выбор. Поэтому вместо того, чтобы сказать: «Я просто смущен огромным выбором товара и не знаю, что мне нужно точно», покупатель говорит: «У этого дивана мне не очень нравится цвет, а у этого — я сомневаюсь, подойдут ли его ножки под цвет моих обоев». Вместо того, чтобы сказать: «Ищу товар, в который не надо было бы вкладывать много денег, но он дал бы хорошую прибыль», клиент бурчит себе под нос: «Что-то у вас дороговато». Если менеджер разгадал, какой вопрос кроется за возражениями покупателя, тогда ему легко будет «подогреть» у того желание заключить сделку. Менеджеру останется только «залить» в сознание клиента недостающую информацию. Покупатель благосклонно воспримет такую помощь, потому что в данный момент как раз в ней нуждается. При «вливании» неинтересной для клиента информации получится «горючая смесь», которая помешает прийти к взаимовыгодному соглашению как клиенту, так и менеджеру.
Очень часто общение продавца средней руки с сомневающимся покупателем напоминает игру по перетягиванию каната, в которой менеджер и клиент занимают противоположные позиции. В этой игре обязательно кто-то должен проиграть. Не стоит вступать с клиентом в борьбу за звание «самого лучшего знатока». Сделка будет успешной, если мы перестанем «перетягивать» клиента на свою сторону и будем играть на его стороне. Отвечая на скрытый вопрос, стоящий за сомнениями клиента, мы помогаем ему принять важное для себя решение. И тем самым достигаем и своих целей. [5,35] 8 правил работы с сомнениями клиента 1. Сомнения клиента необходимо внимательно выслушать, даже если на первый взгляд они кажутся нелепыми и бестолковыми. Иногда клиенту бывает достаточно озвучить собственные переживания и опасения, для того чтобы самому понять их беспочвенность. Менеджер, внимательно выслушивающий возражения покупателя, своим поведением посылает сообщение: «Мне действительно интересно ваше мнение, даже если оно расходится с моим. Я уверен в себе, поэтому не боюсь ваших критических замечаний». 2. При ответе на возражения клиента не стоит нервничать и раздражаться. Мы знаем важную закономерность: если клиент начинает сомневаться, значит его заинтересованность в товаре возрастает. Переведите свое волнение в энтузиазм! Некоторым клиентам необходимо длительное время для принятия ответственного решения. Поэтому они снова и снова задают один и тот же вопрос, или снова и снова выдвигают одни и те же аргументы. В этом случае продавцу не стоит спешить и «забрасывать» клиента новой информацией. Лучше еще раз спокойно повторить то, что вы уже говорили. Некоторые продавцы в общении с сомневающимся клиентом напоминают обиженных детей. Потеряв терпение, они восклицают: «Я же только что вам это говорил!». Если вы замечали за собой, что вас раздражают непонятливые клиенты, попробуйте проделать небольшой эксперимент. Попросите кого-нибудь из друзей прочесть вам небольшой текст из популярной научной книжки. Попытайтесь как можно лучше запомнить его. А потом перескажите. И пусть ваш приятель сосчитает, сколько неточностей вы допустили. 3. Если ваши аргументы не производят впечатления на клиента, скорее всего, вы отвечаете не на тот скрытый вопрос. В этом случае следует прояснить, в чем конкретно заключаются опасения покупателя. В 95 случаях из 100 за обычными возражениями скрываются личные убеждения клиента, логика которых понятна лишь ему самому. «Бросаясь» сразу разубеждать покупателя, мы теряем возможность понять суть его сомнений. Менеджер компании по продаже недвижимости рассказывал случай, когда все сотрудники отдела маркетинга пытались убедить недоверчивого клиента в надежности собственной компании. «Мы работаем на рынке недвижимости семь лет», «В нашей компании работает 315 человек», «Посмотрите на наш офис, мы сюда въехали и не собираемся выезжать». Клиенту показывали всевозможные лицензии и сертификаты, почетные грамоты и рекомендации влиятельных лиц. И все равно сомнения его не покидали. Наконец один из менеджеров догадался задать вопрос: «А какая информация о нашей компании была бы для вас убедительной?». Клиент задумался. Потом ответил: «Если бы президент вашей компании сказал, что не собирается присваивать себе деньги компании». Менеджер облегченно вздохнул. Этот вопрос позволил ему понять, что является истинной причиной недоверия клиента. Ему требовалась дополнительная информация о первом лице компании. Именно в этих сведениях нуждался клиент, чтобы начать сотрудничать с фирмой. Менеджер сказал: «К сожалению, мы не можем пригласить сюда президента компании, так как сейчас он занят неотложными делами». Дальше он просто стал подробно рассказывать о президенте компании, о стиле его работы, убеждениях и чертах характера. Он рассказал, что их руководитель очень много работает и что своим процветанием компания обязана именно ему. Свою речь он закончил таким образом: «Вы можете спросить каждого из нас, насколько мы доверяем нашему президенту. Я лично доверяю ему полностью». Клиент не стал опрашивать других менеджеров, он просто спросил: «Каким образом надо составлять договор?»
Лучше всего использовать открытые вопросы: «Скажите, пожалуйста, что заставляет вас сомневаться?», «Почему вы так считаете?», «Какая информация необходима вам, чтобы принять необходимое для вас решение?» У вас в запасе должно быть как минимум десять вопросов, адаптированных к вашему товару и вашим клиентам. Эти вопросы должны отвечать единственному требованию: они должны давать ответ на вопрос: «В чем истинная причина сомнений покупателя?» Любой клиент при высказывании собственных сомнений идет по пути «наименьшего сопротивления». Он выдвигает общепринятые стандартные возражения, которые позволяют быстрее избавиться от навязчивого торгового агента. Например, «Это дорого» или «Да, эта вещь неплохая, в будущем она мне обязательно пригодится». Если вы чувствуете, что клиент не называет настоящей причины своих сомнений (порой она является тайной и для него самого), то можете использовать следующий прием. Менеджер: «Я понимаю Ваши сомнения. Конечно, все мы хотим купить качественный товар по минимальной цене. Но, в дополнение к этому, есть ли еще какие-либо причины, заставляющие вас сомневаться?» Такое построение фразы стимулирует покупателя поделиться своими истинными сомнениями. Часто оказывается, что они абсолютно не связаны со стандартной отговоркой. 4. В работе с сомнениями покупателя мы должны помнить одно из главных правил общения с покупателем:
Клиенту можно десятки раз повторять, что «наша фирма — самая надежная». Но все эти фразы не перевесят и одного предложения, сказанного самим клиентом. Мы должны строить свою беседу с покупателем таким образом, чтобы он сам сказал: «Ваша фирма — самая надежная». Иногда для этого надо пользоваться специально подготовленными вопросами, а иногда надо использовать нехитрые приемы активного слушания. Следующий случай проиллюстрирует важность тактики «следования» за клиентом. Менеджер компании по продаже медицинского оборудования вел деловые переговоры с главным врачом больницы по поводу дорогостоящего аппарата для исследования опорно-двигательной системы. В результате беседы главврач сказала следующее: «Этот аппарат нам не нужен. У нас и так слишком мало денег, и нам есть куда их потратить». Менеджер ушел после этой беседы расстроенным. Он был уверен, что этот клиент точно ничего не купит. Через неделю на встречу с этим заказчиком поехал другой представитель компании, чье умение работать с клиентами снискало ему славу прирожденного торгового агента. Увидев менеджера в конце коридора, главврач еще издали стала говорить: «Я же сказала, что мы не будем брать ваш аппарат!» Что же стал делать менеджер? Он не стал разубеждать ее. Он с тем же эмоциональным напором повторил фразу клиента: «Вот я ехал к вам на встречу и думал: «Зачем же им нужен аппарат? Им же нужно совсем другое!» Главврач остановилась как вкопанная и удивленно посмотрела на торгового агента. Потом изменившимся голосом, в котором не было и капли категоричности, произнесла: «Почему же это не нужен? Он нам очень нужен. Пойдемте-ка поговорим». В результате менеджер подписал договор о покупке нескольких медицинских приборов, а также договор о покупке «совсем не нужного» аппарата для исследования опорно-мышечной системы. 5. Мы знаем, что спорить с клиентом бесполезно и, даже более того, небезопасно. Спорящий клиент тратит все свои силы на отстаивание собственной позиции, и у него просто не остается ресурсов для восприятия «чужеродной» информации. В то же время мы не можем постоянно соглашаться с клиентом и повторять за ним: «Да, действительно, это очень дорого», «Конечно, наш товар уступает по своим качествам товару конкурента» или «Вы совершенно правы, эта модель не проработает и двух суток, как тут же сломается». Такое «согласие» заставит любого клиента держаться подальше от нашего товара.
Этот прием включает в себя две части. В первой части мы соглашаемся с возможной правдой, которая заключена в словах клиента. «Некоторым клиентам сначала кажется, что у этой модели высокая цена...», «Иногда покупатели считают, что наш товар уступает по качеству товару конкурентов. Возможно, наша упаковка не такая красочная...», «Мне самому сначала казалось, что эта модель не сможет долго работать...» Такие фразы помогают заказчику понять, что его внимательно слушают и частично разделяют его опасения. Это повышает уровень доверия клиента к продавцу, и теперь, в свою очередь, покупатель готов с таким же вниманием выслушать мнение работника сбыта. Именно в этот момент мы используем вторую часть приема, которая вводит дополнительную информацию для клиента и опровергает его сомнения. Итак, «Некоторым клиентам сначала кажется, что у этой модели высокая цена. Но потом, после более подробного знакомства со всеми преимуществами этой модели, они меняют свое мнение на прямо противоположное. Давайте посмотрим, почему так происходит...», «Иногда покупатели считают, что наш товар уступает по качеству товару конкурентов. Возможно, наша упаковка не такая красочная. В то же время по результатам климатических испытаний износоустойчивость нашей детали выше в 1,27 раза, чем у аналогичной модели конкурентов», «Мне самому сначала казалось, что эта модель не сможет долго работать, но через некоторое время я понял, что мое первое впечатление было обманчиво». Важно, чтобы первая и вторая части не были связаны друг с другом по принципу «Да..., но...». «Да, я с вами полностью согласен, но вы не правы». Такая конструкция, даже в более мягких формах, приводит к «перечеркиванию» согласия. Будет лучше, если мы воспользуемся такими словосочетаниями, как «в то же время» или «с другой стороны». «Я понимаю ваши сомнения, в то же время они не кажутся мне оправданными», «Эта этикетка не выглядит такой же яркой, как у наших конкурентов, с другой стороны, именно это сочетание цветов позволяет нашим розничным клиентам выделять ее из массы похожей продукции». 6. Следующим важным шагом в работе с сомневающимся клиентом является получение согласия покупателя по обсуждаемому вопросу.
Ни в коем случае нельзя пропускать эту ступень в общении с клиентом. Некоторые продавцы уверены в том, что их доводы настолько убедительны, что тут же «разносят» все возражения клиента «в пух и прах». К сожалению, не все клиенты с этим согласны. Они могут повторять одни и те же замечания с завидным упорством, даже если менеджер эффективно использует все описанные приемы. В этом случае торговому агенту необходимо вернуться на шаг назад и еще раз поподробнее расспросить клиента о его опасениях. Если мы не получили от клиента согласия, это означает, что он остался на своей точке зрения и что мы не можем продвигаться дальше, к завершению сделки. Необходимо внимательно наблюдать за невербальными характеристиками поведения клиента. Он может «сигнализировать» о своем согласии с помощью кивания головой. Иногда этого бывает достаточно, чтобы перейти к следующему аргументу. Но даже в этом случае нелишним будет еще раз убедиться в том, что покупатель находится «на нашей стороне». Это можно сделать с помощью вопросов: «Вы согласны с этими аргументами?», «Это снимает ваши опасения?» «Я ответил на все вопросы, или какие-то детали остались не проясненными?» Если же клиент только делает вид, что внимательно нас слушает, а сам в это время готовит контрдоводы, данные вопросы помогут ему высказать новую «порцию» возражений. 7. Если мы прояснили все опасения, мучившие клиента, если привели убедительные аргументы, получив одобрительную реакцию заказчика, мы можем переходить в заключительному шагу в работе с сомнениями. Теперь нам нужно подвести итоги нашей беседы. В этом маленьком резюме должны присутствовать сомнения клиента и те позитивные доводы, с которыми клиент согласился в процессе деловой беседы. Например: «Мы с вами внимательно изучили эту модель. Сначала вас смущали ее скоростные характеристики, но потом оказалось, что именно шпулька «В» дает именно ту скорость, которая вам нужна. Еще вы отметили ее небольшие габариты и симпатичный внешний вид». Во время резюме желательно говорить «словами клиента». Это позволит заказчику почувствовать, что он принимает ответственное решение сам, без «нажима» со стороны продавца. 8. К сожалению, бывают случаи, когда в результате нашей кропотливой и добросовестной работы клиент все равно остается при своем мнении и не желает покупать наш товар, несмотря на все его преимущества. Не стоит расстраиваться! Многие опытные продавцы, получившие за свою жизнь сотни отказов, сохраняют спокойствие благодаря следующему утверждению: «Если клиент «дозреет», он никуда не денется и придет к нам снова». Эта установка базируется на важной психологической закономерности: когда потребность в товаре усиливается, клиент бессознательно стремится покупать товар именно в том месте, где ему было комфортно общаться. [4,26] |