Курсовая работа управление проектами. курсовая уп. Анализ международных и национальных стандартов в области управления проектами

• Название: Анализ международных и национальных стандартов в области управления проектами
• Анкор: Курсовая работа управление проектами
• Дата: 28.06.2021
• Размер: 149.57 Kb.
• Имя файла: курсовая уп.docx
• Тип: Курсовая; #222164
• страница: 3 из 3

2.3 Рекомендации по улучшению деятельности

По результатам проведенного во второй главе курсовой работы анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности организации и в соответствии с выбранной стратегией развития можно сказать, что для ООО «Алтайский Молочный Комбинат» наиболее актуальной составной частью программы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности является повышение качества продукции, а также повышение эффективности использования персонала организации.

Потребитель является центральным звеном в системе качества. Удовлетворенность потребителя может быть достигнута только при наличии гармонии между ответственным руководством, людскими и материальными ресурсами, а также структурой системы качества.

Руководство несет ответственность за разработку политики в области качества продукции и удовлетворения потребителя. Ее успешная реализация зависит от того внимания, которое руководство уделяет разработке и эффективному функционированию системы качества.

Как говорилось ранее, наиболее важный ресурс в любой организации - ее кадры. Это особенно важно на предприятии, занимающимся производством продуктов питания, где поведение и работа каждого сотрудника оказывают непосредственное воздействие на качество продукта. В ходе реализации системы управления качеством руководству ООО «Алтайский Молочный Комбинат» предлагается проведение совместных мероприятий, например, форумы по повышению качества, которые могут оказаться эффективными для улучшения взаимоотношений между персоналом и предоставить возможность для активного участия и сотрудничества в решении проблем. Систематическое общение в рамках ООО «Алтайский Молочный Комбинат» как производственной организации, должно стать характерной чертой на всех уровнях руководства. Важным средством развития взаимодействия является наличие соответствующей информационной системы. К методам взаимодействия могут относиться:

— инструктажи руководства;

— совещания по обмену информацией;

— документированная информация.

Материальные ресурсы, необходимые для производства продукции, могут включать:

— оборудование и имущество, обеспечивающее производство;

— складские помещения, транспортные системы;

— приборы, инструменты, программное обеспечение для оценки качества;

— рабочую и техническую документацию.

За счет снижения дебиторской задолженности на 9322 тыс. рублей кредитоспособность предприятия повысилась. Однако этих мер оказалось недостаточно для вывода предприятия из неустойчивого финансового положения.

В заключении следует привести список мер, необходимых для улучшения финансовой устойчивости предприятия.
Мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия

Состав мероприятий	Внутренний эффект получаемый предприятием
1.Создание резервов из валовой и чистой прибыли	Повышение в стоимости имущества доли собственного капитала, увеличение величины источников собственных оборотных средств
2.Усиление работы по взысканию дебиторской задолженности	Повышение доли денежных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств, рост обеспеченности собственными оборотными средствами
3.Снижение издержек производства	Снижение величины запасов и затрат, повышение рентабельности реализации
4.Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности	Ритмичности поступления средств от дебиторов, большой “запас прочности” по показателям платёжеспособности

Заключение

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами играет очень важную роль, особенно в условиях растущей динамики развития рынка, необходимости повышения конкурентоспособности компаний. Последнее подтверждается международным опытом осуществления управления проектами в различных сферах, который дает следующие усредненные показатели эффекта от применения:

сокращение продолжительности проекта в среднем 20-30%;

обеспечение экономики издержек проекта в среднем на 10-15%.

Управление проектами необходимо для эффективной координации создания нового результата или продукта: оно обеспечивает принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий таких действий.

Сферы применения проектного подхода многочисленны и разнообразны. Растущая конкуренция, снижение срока выхода на рынок, «жесткость» бизнеса, быстроменяющиеся рыночные условия являются предпосылками как минимум для изучения данного подхода и как максимум – для полного или частичного перехода к управлению проектами. Вывод товара на рынок, когда время до его выхода критично, быстрый возврат инвестиций, подразумевающий, соответственно, и быстрое получение прибыли, создание и реструктуризация бизнеса в жестких ресурсных ограничениях – все это примеры ситуаций, когда применение методов управления проектами жизненно необходимо.

Список использованных источников

1. Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности – М.: «Омега – Л», 2007.

2. Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003.

3. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2008 – с.23

4. Дункан У. Управление проектами и стандартами в 21 веке // Компьютерная неделя N4 (370) 2003.

5. Мазур И.И., В.Д.Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. Учебное пособие для вузов. М.: Экономика, 2001.

6. Манцевич Н. Тимченко Д. Проекты, инструменты и управление организацией // Директор ИС. N6, 2000.

7. О техническом регулировании. Федеральный Закон РФ N 184-ФЗ. (Принят Государственной Думой РФ 27.12.02.).

8. Полковников А. Опыт сертификации по стандартам PMI и IPMA.// Технологии корпоративного управления N2, 2003.

9. Рекомендации по деятельности управляющего проектом при разработке и реализации проектной и рабочей документации на строительство предприятий, зданий и сооружений. МДС 11-2.99 Госстрой России. М.: 1999.

10. Савчук В.П. Учебник Оценка эффективности инвестиционных проектов. Киев. 2001.

11. Тарасова Н.Е. Основы сертификации в России. Сертификация как процесс.// Экологическая безопасность и устойчивое развитие N1, 2005.

12. Флэнсис С. Джинджер Л. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. Киев. 2003.

Приложения

Таблица 1 - Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами

Критерий	Традиционный менеджмент	Управление проектами
Направленность на конечные показатели	Ориентирован на ход событий, процесс	Ориентировано на достижение определенной цели
Направленность на удовлетворение интересов	Организация, в которой осуществляются процессы управления	Заказчик, которому важен конкретный результат проекта
Ограничения	Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам	Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)
Основной объект планирования	Планируется распределение позиций	Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)
Оценка результатов	Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия	Результаты оцениваются по окончании проекта
Задействованный персонал	Персонал, постоянно занятый в организации	Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени
Характер деятельности	Монотонный	Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском

Таблица 2 - Функциональные области менеджмента и их использование для целей управления проектами

Функциональная область менеджмента	Использование для целей управления проектами	Функциональная область управления проектами
Финансовый менеджмент	Обеспечение соответствия проекта ограничениям по бюджету, формирование бюджета проекта. Оценка эффективности проекта. Интеграция бюджета проекта в систему бюджетов предприятия (при реализации проекта в рамках действующего предприятия)	Управление стоимостью проекта. Управление проектными отклонениями
Управление персоналом	Определение требований к квалификации персонала, привлекаемого для реализации проекта; мотивация членов проектной команды, разрешение конфликтов; формирование адекватной потребностям проекта и организации системы оплаты труда участников проектной команды; интеграция проектной команды в систему мотивации персонала предприятия	Управление персоналом
Операционный менеджмент	Определение последовательности выполнения работ по проекту и интеграция работ по проекту с текущими операциями предприятия	Управление проектом по временным параметрам. Управление проектными отклонениями
Логистика	Выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.	Управление контрактами
Инновационный менеджмент	Определение критериев успешности проекта, реализация проекта (если проект инновационный), идентификация и оценка коммерческих и технических рисков	Управление предметной областью проекта. Управление проектными отклонениями
Управление качеством	Разработка мероприятий по обеспечению качества проекта, интеграция проекта в систему менеджмента качества предприятия	Управление качеством
Маркетинг	Исследования рынка, каналы распространения информации о проекте	Управление коммуникациями

Таблица 3 - Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости (оценка, балл)	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность комании непрозрачна даже для основного персонала
Уровень 2	Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость – выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов
Уровень 3	Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент
Уровень 4	Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой – эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5	Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер

1^ Лапыгин Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности – М.: «Омега – Л», 2007.

2^ Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003.

3^ Дункан У. Управление проектами и стандартами в 21 веке // Компьютерная неделя N4 (370) 2003

4^ Манцевич Н. Тимченко Д. Проекты, инструменты и управление организацией // Директор ИС. N6, 2000.