Рынок труда. Рынок труда реферат. Анализ внутреннего рынка труда предприятия ао нпо энергомаш

• Название: Анализ внутреннего рынка труда предприятия ао нпо энергомаш
• Анкор: Рынок труда
• Дата: 13.11.2022
• Размер: 440.98 Kb.
• Имя файла: Рынок труда реферат.docx
• Тип: Доклад; #786623

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ

(НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

ИНСТИТУТ ИНЖЕНЕРНОЙ ЭКОНОМИКИ И ГУМАНИТАРНЫХ НАУК

КАФЕДРА 512 «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Доклад

по дисциплине

«Рынок труда»
на тему:

«Анализ внутреннего рынка труда предприятия АО «НПО Энергомаш»


Выполнила: студентка учебной группы 5О-423Б

Измайлова Д.М.


Москва

2019

Введение 4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ТРУДА ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1.Понятие внутреннего рынка труда компании 5

1.2.Основные виды организационных структур 7

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ТРУДА ПРЕДПРИЯТИЯ АО «НПО ЭНЕРГОМАШ» 14

2.1. Общая характеристика деятельности и история предприятия АО «НПО Энергомаш» 14

2.2 Структура управления АО «НПО Энергомаш» 17

2.3. Организационная структура АО «НПО Энергомаш» 20

2.4. Списочная численность персонала 21

Список использованных источников 25

Введение

В настоящее время в странах с развитой рыночной экономикой в рамках национальной экономики существуют два взаимосвязанных, взаимообусловленных и непрерывно взаимодействующих рынка труда – внутренний и внешний.

Внутренний рынок труда – это рынок, функционирующий в рамках крупных предприятий (фирм, корпораций, концернов). Его можно назвать также внутрифирменным рынком труда. Формально собственный рынок труда может иметь любое предприятие, где есть профсоюз, действующий в интересах трудового коллектива при решении жизненно важных для него вопросов, включая вопросы занятости и безработицы. Однако главная роль принадлежит все-таки крупным предприятиям и фирмам. Именно они выступают в качестве материальной, территориальной и организационной основы формирования и функционирования внутренних рынков труда.

Следовательно, «внутренний рынок» – это понятие собирательное, так как в действительности существует не один, а множество внутренних рынков. Собственный внутренний рынок имеет каждое сравнительно крупное предприятие или фирма.

Внутренние рынки труда – это относительно обособленные рынки, замкнутые границами предприятий и фирм, в которых они функционируют. Общее для них – само содержание рынка труда как экономической категории, а именно, купля-продажа рабочей силы. Вместе с тем каждый из них автономен, имеет свою специфику, свои «правила игры», свои стандарты найма и увольнения работников, оплаты труда, профессиональной внутрифирменной подготовки работников; свои обычаи и нормы поведения, зачастую неписаные, но неукоснительно соблюдаемые.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ТРУДА ОРГАНИЗАЦИИ

1. Понятие внутреннего рынка труда компании

Внутренний рынок труда (ВРТ) — сложная структура правовых, экономических и информационных взаимоотношений между топ-менеджементом организации и рядовыми сотрудниками.

ВРТ тесно связан с работой крупных организаций и бизнес-структур, ее штатом сотрудников, которые работают в единой системе трудовых отношений. Главенствующую роль в последних всегда занимает работодатель — именно он должен принимать абсолютно все решения, связанные с организацией трудового взаимодействия персонала внутри компании.

Причины образования ВРТ сводятся к следующему:

• 
  возможность повышения уровня профессиональной квалификации непосредственно во время трудового процесса (при этом его не надо оформлять документально и отправлять сотрудника на обучение в другой город);
  
• 
  солидные затраты (причем не только средств, но и времени), связанные с анализом трудоспособности и эффективности будущего сотрудника;
  
• 
  серьезные требования к персоналу, который обязан иметь соответствующую узкоспециализированную профессиональную подготовку. Сейчас довольно сложно найти сотрудника, который мог бы полноценно выполнять все свои функциональные обязанности, поэтому довольно часто компании переквалифицируют своих старых работников вместо поиска новых.
  

К особенностям ВРТ можно отнести такие моменты:

1. 
   Огромную роль в формировании ВРТ играют традиции и правила поведения, сложившиеся внутри организации, компаний и бизнес-структур.
   
2. 
   Заработная плата специалистов практически не зависит от показателей спроса и предложения на представителей такой же профессии на внешнем рынке.
   
3. 
   Существование взаимосвязи между стажем сотрудника и уровнем его зарплаты. На практике это сводится к следующему — чем больше специалист работает в одной компании, тем выше у него заработная плата.
   
4. 
   Закрытие вакансий за счет повышения или переквалификации уже работающего персонала, который занимает более низкие или равнозначные должности. Это предоставляет возможность сформировать в организации действительно работающую карьерную лестницу.
   
5. 
   Оформление между сотрудниками и работодателями трудовых отношений на длительный срок.
   

Основные функции ВРТ — это:

• 
  содействие как можно более эффективной занятости населения;
  
• 
  регулирование адекватных и отвечающих требованиям ВРТ цен на труд;
  
• 
  обеспечение стабилизации предложения и спроса на труд (достигается за счет объединения рабочей силы, задействованной в трудовом процессе компании, и капитала);
  
• 
  формирование здоровой конкуренции между компаниями-работодателями, стремящимися пополнить свой коллектив высококвалифицированными сотрудниками;
  
• 
  повышение заинтересованности рядовых сотрудников к карьерному росту, формирование конкуренции в борьбе за имеющиеся вакантные места.
  

Сегментация — это деление топ-менеджемента организаций и компаний, а также продавцов труда, на несколько категорий. Благодаря этому возникает несколько сегментов ВРТ, и в каждом из них представлены конкурентоспособные сотрудники.

Продолжающаяся сегментация, а также быстрое развитие ВРТ, обусловили разделение на первичный и вторичный сектор. Процесс сегментирования при этом продолжает играть важнейшую роль в решении нескольких важных задач, в том числе, связанных с анализом рынка, изучением его емкости, конкретизацией дальнейших перспектив и т.д.

В практических условиях сегментация осуществляется по целому набору категорий. Главными из них являются:

• 
  поведенческие особенности личности и социума;
  
• 
  демографические характеристики;
  
• 
  психологические нормы;
  
• 
  географическая локация.
  

Отдельного внимания всегда заслуживает категория людей, испытывающих колоссальные трудности с трудоустройством. К ним, как правило, относят женщин, имеющих на руках маленького ребенка, молодых людей в возрасте от 18 до 23 лет, пожилых работников и людей с ограниченными возможностями.

2. Основные виды организационных структур

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

1. 
   Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).
   
2. 
   Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).
   
3. 
   Структура должна отражать особенности внешней среды.
   
4. 
   Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.
   

В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

• 
  линейная;
  
• 
  функциональная;
  
• 
  линейно-функциональная;
  
• 
  матричная;
  
• 
  дивизиональная;
  
• 
  комбинированная.
  

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.



Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник - мастер - бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

• 
  оперативность принятия и реализации управленческих решений;
  
• 
  относительная простота управления;
  
• 
  обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
  
• 
  согласованность действий исполнителей.
  

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам - в финансовом отделе, специалисты по маркетингу - в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.



Достоинства функциональной структуры управления:

• 
  специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;
  
• 
  освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.
  

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.



В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

Матричная структура управления

Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости. 

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности - производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали - управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

 Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой - функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

 

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.

Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и вся организация становится как бы временной.

Дивизиональная структура управления

В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• 
  региональная;
  
• 
  продуктовая;
  
• 
  потребительская.
  

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.

Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.



Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

• 
  многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;
  
• 
  дублирование ресурсов и функций в процессе управления.
  

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и иные структуры управления.

Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.

Требования к построению структур управления:

1. 
   Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).
   
2. 
   Надёжность.
   
3. 
   Оптимальность.
   
4. 
   Экономичность.
   

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

1. 
   Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.
   
2. 
   Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).
   
3. 
   Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.
   

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА ТРУДА ПРЕДПРИЯТИЯ АО «НПО ЭНЕРГОМАШ»

2.1. Общая характеристика деятельности и история предприятия АО «НПО Энергомаш»

АО "НПО Энергомаш" – мировой лидер по разработке мощных жидкостных ракетных двигателей для космических ракет-носителей, головное предприятие интегрированной структуры, объединяющая ведущие российские предприятия ракетного двигателестроения (ИСРД). 

Сегодня в состав новой структуры включены: ПАО «Протон-ПМ», АО «Конструкторское бюро химавтоматики». АО «НПО Энергомаш» обладает уникальным рядом ЖРД с диапазоном тяг от 60 до 1000 тс, которые могут соответствовать потребностям разработчиков ракет-носителей различных классов.  Награждено орденами Ленина, Трудового Красного Знамени и Октябрьской революции. 

Предприятие специализируется на разработке и производстве ракетных двигателей, которые вывели в космос первый искусственный спутник Земли, первого человека, первый самоходный аппарат «Луноход-1», ракетно-космическую систему «Энергия-Буран», новую российскую ракету-носитель «Ангара». Двигатели, разработанные предприятием, устанавливаются практически на все российские ракеты-носители: «Союз», «Протон», «Ангара» и на американские «Атлас-5» и «Антарес». Является

разработчиком самого мощного в мире жидкостного ракетного двигателя РД-170/РД-171, экспортировавшегося и в США.

Каждая третья ракета-носитель в мире стартует на двигателях разработки и производства НПО «Энергомаш». За всю историю освоения человеком космического пространства, двигатели НПО «Энергомаш» осуществили более 2400 абсолютно успешных пусков. НПО «Энергомаш» выпустило более 12 000 двигателей, разработав более 60 различных модификаций двигательных установок первой и второй ступени.

В серийное производство НПО «Энергомаш» было передано 60 ЖРД собственной разработки. Ряд из них продолжают эксплуатироваться в составе МБР и космических РН.

В производстве используются современные материалы, новые технические и конструкторские решения, за счёт чего удается увеличивать энергетику двигателей.

Как заявил генеральный директор НПО «Энергомаш» И. Арбузов в январе 2018 года, «сегодня зарубежные контракты обеспечивают более половины выручки, остальное — госзаказ. Основная часть выручки формируется из поставок ракетных двигателей в США — РД-180 для United Launch Alliance и РД-181 для Orbital ATK».

28 февраля 2019 года наблюдательный совет "Роскосмоса" принял решение о создании на базе НПО "Энергомаш" холдинга ракетного двигателестроения. В состав новой структуры войдут ПАО "Протон-ПМ" (Пермский край), АО КБХА (Воронежская область), АО "НИИМаш" (Свердловская область), АО "КБХМ" (Московская область, общество) и АО "ОКБ "Факел" (Калининградская область). Кроме того, в 2019 году планируется изготовить первую партию модернизированных двигателей для ракеты-носителя (РН) «Союз» на новом горючем.

В НПО «Энергомаш» приняты и используются следующие условные обозначения ЖРД:

• 
  кислородные ЖРД — класс РД-1ХХ;
  
• 
  долгохранимые (азотная кислота, азотный тетроксид) ЖРД — класс РД-2ХХ;
  
• 
  фторные ЖРД — класс РД-3ХХ;
  
• 
  ядерные РД — класс РД-4ХХ;
  
• 
  перекисьводородные ЖРД — класс РД-5ХХ;
  
• 
  ядерные ЭУ — класс РД-6ХХ;
  
• 
  трёхкомпонентные ЖРД — класс РД-7ХХ.
  

Некоторые двигатели производства НПО «Энергомаш»:

• 
  РД-107 и РД-108 — двигатели первых двух ступеней ракет семейства Р7
  
• 
  РД-120 — двигатель второй ступени РН «Зенит»
  
• 
  РД-170/РД-171 — двигатели первой ступени РН «Энергия» и «Зенит» (самые мощные в мире ЖРД на 2017 год).
  
• 
  РД-180 — двигатели первой ступени РН «Атлас-5» и «Русь-М»
  
• 
  РД-191 — двигатели первой ступени РН семейства «Ангара»
  
• 
  РД-253 — двигатели первой ступени РН «Протон»
  
• 
  РД-264 — двигатель межконтинентальной баллистической ракеты Р-36М.
  
• 
  РД-270 — двигатель лунной ракеты «УР-700».
  

Конструкторское бюро АО «НПО Энергомаш» обладает мощным интеллектуальным и кадровым потенциалом для создания конструкций, способных работать в условиях сверхвысоких давлений, криогенных температур, в среде высокотемпературных газов и агрессивных жидкостей, при воздействии высоких уровней вибраций и других внешних факторов.

Конструкторские и расчетно-аналитический отделы КБ проводят работы, направленные на повышение надежности агрегатов и ЖРД в целом, математическое моделирование внутридвигательных процессов.

КБ проводит исследования целесообразности использования новых компонентов топлива, применения новых материалов и новых двигательных схем, а также проводит продление сроков технической пригодности ЖРД, находящихся в эксплуатации с истекшими гарантийными сроками.

КБ проводит большой комплекс работ, направленных на:

• 
  разработку новых вариантов кислородно-керосиновых ЖРД РД193 с тягой на земле 170 тс, РД175 с тягой на земле 1000 тс для ракет-носителей, потенциально востребованных на рынке космической техники;
  
• 
  расчетно-конструкторские исследования по созданию трехкомпонентного двухрежимного двигателя;
  
• 
  разработку многодисциплинарных моделей агрегатов ЖРД;
  
• 
  разработку сопловых насадок из углеродных композиционных материалов;
  
• 
  разработку теплозащитных покрытий с использованием нано технологий;
  
• 
  моделирование основных агрегатов и процессов, протекающих в них;
  
• 
  проведение прочностных, термодинамических, гидравлических и тепловых расчетов ТНА, РКТ, СА и т. д.
  

Научно-испытательный комплекс обладает уникальной стендовой базой, насчитывающей более чем 70 стендов для всех видов испытаний ЖРД и отдельных агрегатов.

Стенды № 1 и № 2 предназначены для проведения огневых испытаний ЖРД большой мощности на компонентах ракетного топлива – керосин (Т6, РГ-1, RP-1) и жидкий кислород в условиях, приближенных к эксплуатационным, с имитацией натурных условий и соблюдением экологических требований. На стендах прошли отработку более 30 типов двигателей и двигательных установок, в том числе и перспективные двигатели нового поколения РД-180 для ракет-носителей «Атлас», РД-171М для ракеты-носителя «Зенит», РД-191 для семейства ракет-носителей «Ангара». Стенды обеспечивают многоразовые испытания без снятия двигателя со стенда. Пульт управления стендами № 1 и № 2 расположен в кабине наблюдения.

Управление технологическими системами стенда и двигателем осуществляется от локальных систем управления, выполненных на базе аппаратно-программных средств в открытом стандарте VME и комплекса специальной электронной аппаратуры, созданной в НПО Энергомаш. Надежность систем управления обеспечена многократным резервированием на аппаратном и информационном уровнях. Система электроснабжения оснащена источниками бесперебойного питания (ИБП). Системы автоматизированного управления, системы аварийной защиты, регулирования и управления вектором тяги двигателя на функциональном уровне интегрированы в единый информационно-управляющий комплекс.


НИК оснащен комплексом автоматизированных систем управления, комплексом измерительных систем, автоматизированных систем регистрации и обработки результатов испытаний на базе современных ЭВМ и располагает специализированными конструкторскими и производственными подразделениями для разработки и создания в кратчайшие сроки:

• 
  уникальных нестандартных испытательных установок
  
• 
  средств технологической оснастки
  
• 
  измерительных систем
  
• 
  автоматизированных систем управления и регулирования для обеспечения проведения всех видов испытаний
  

На стендах АО «НПО Энергомаш» также возможно испытание:

• 
  Центробежных жидкостных насосов
  
• 
  Газовых и гидравлических турбин
  
• 
  Сепараторов и др. устройств для молочной и пищевой промышленности
  
• 
  Агрегатов управления и регулирований пневмогидравлических и сантехнических систем
  
• 
  Подшипников качания
  
• 
  Различных видов уплотнений валов
  
• 
  Форсунок
  
• 
  Образцов любых материалов и покрытий практически для любых условий эксплуатации.
  

На предприятиях интегрированной структуры АО «НПО Энергомаш» организовано производство продукции гражданского назначения, отвечающей самым высоким требованиям как российских, так и зарубежных заказчиков.
Спектр производимой гражданской продукции предприятий интегрированной структуры включает в себя:

• 
  Станочное оборудование
  
• 
  Сборку и испытание оборудования для ТЭК
  
• 
  Нефтегазовое оборудование
  
• 
  Насосное оборудование
  

2.2 Структура управления АО «НПО Энергомаш»

АО «НПО Энергомаш» имеет структуру корпоративного управления:

• 
  Общее собрание акционеров;
  
• 
  Совет директоров;
  

• 
  Генеральный директор.
  

Акционеры и их доля в АО «НПО Энергомаш»: по состоянию на 15 ноября 2017 года предприятие имеет следующую структуру акционерного капитала (Рисунок 2.1)



Рисунок 2.1. Структура акционерного капитала АО «НПО Энергомаш»

Совет директоров АО «НПО Энергомаш» с 28.06.2018

Таблица 2.1.

№	Фамилия, имя, отчество члена Совета директоров	Место основной работы, должность директора по осуществлению государственных
1	Арбузов Игорь Александрович	Генеральный директор АО «НПО Энергомаш»
2	Дубик Сергей Николаевич	Статс-секретарь-заместитель генерального директора по осуществлению государственных полномочий Госкорпорации «Роскосмос»
3	Ваганов Николай Иванович	Врио заместителя генерального директора по ракетно-космической промышленности Госкорпорации «Роскосмос»
4	Горощенко Василий Борисович	Главный специалист Департамента экономической безопасности Госкорпорации "Роскосмос"
5	Жиганов Антон Сергеевич	Исполнительный директор по развитию бизнеса и коммерциализации Госкорпорации "Роскосмос"

Арбузов Игорь Александрович - Генеральный директор АО «НПО Энергомаш»

 Образование:

1979 г.: Пермский политехнический институт, механико-технологический факультет.

2001 г.: Академия народного хозяйства при Правительстве РФ. Программа: "Подготовка управленческих кадров для организаций народного хозяйства".

Опыт работы:

1979–1996 гг.: завод им. Я. М. Свердлова (ОАО «Пермские моторы»), от сменного мастера до начальника цеха.

С 1995 года занимался решением организационных вопросов по учреждению ОАО «Протон-ПМ».

С 1996 года директор производства, 1-й заместитель генерального директора ОАО «Протон-ПМ».

С 2006 года по декабрь 2014 года генеральный директор ОАО «Протон-ПМ».

С декабря 2014 года по август 2015 года заместитель генерального директора ОАО «ОРКК» по развитию производства.

С августа 2015 по настоящее время: генеральный директор АО «НПО Энергомаш».

Награды: Лауреат премии Правительства РФ в Области науки и техники: за 1998 год «Создание и отработка модернизированного двигателя 14Д14 для ракетоносителя «Протон», позволившего обеспечить выход на международные рынки коммерческих услуг»; за 2007 год «Создание и отработка нового российского космического ракетного комплекса «Протон-М». Медаль ордена "За заслуги перед отечеством" II степени (Указ Президента Российской Федерации от 02.01.2011 № 11). Знак Федерального космического агентства «За содействие космической деятельности» - 2012 г.

Единоличным исполнительным органом АО «НПО Энергомаш» является генеральный директор Арбузов Игорь Александрович.

2.3. Организационная структура АО «НПО Энергомаш»

Главная ценность компании - трудовые ресурсы, персонал предприятия. Трудовой ресурс предприятия - это совокупность работников, занятых на предприятии и входящих в их списочный состав.

АО «НПО Энергомаш» использует в работе функциональную организационную структуру. Данный вид организационной структуры классифицирует работников согласно функции, выполняемой ими в трудовой деятельности.

Предприятие имеет обширную организационную структуру (Приложение 1).

.

Рис.2.2. Подразделения подчиненные генеральному директору

Заместители генерального директора:

• 
  Заместитель генерального директора по экономике и финансам
  
• 
  Заместитель генерального директора – директор по качеству
  
• 
  Заместитель генерального директора по организации и развитию производства
  
• 
  Заместитель генерального директора – руководитель дирекции программ ракетных двигателей
  
• 
  Заместитель генерального директора по стратегическому развитию, инновационной деятельности и маркетингу
  
• 
  Заместитель генерального директора по закупкам
  
• 
  Заместитель генерального директора по персоналу и
  
• 
  социальной политике
  
• 
  Заместитель генерального директора по
  
• 
  проектному управлению и операционной эффективности
  
• 
  Заместитель генерального директора по развитию информационных технологий
  
• 
  Заместитель генерального директора по организационному развитию
  
• 
  Заместитель генерального директора по безопасности
  
• 
  Заместитель генерального директора по корпоративному управлению, правовым и имущественным вопросам
  
• 
  Заместитель генерального директора -
  
• 
  Главный конструктор
  
• 
  Директор по производству АО «НПО Энергомаш»
  
• 
  Заместитель генерального директора по проектному управлению и операционной эффективности
  
• 
  Заместитель генерального директора по развитию информационных технологий
  

Преимущества:

• 
  Высокая степень специализации.
  
• 
  Ясный порядок подчиненности.
  
• 
  Четкое понимание ответственности.
  
• 
  Высокая эффективность и скорость.
  
• 
  Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  
• 
  Все функции одинаково важны.
  

Недостатки:

• 
  Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  
• 
  В центре внимания находятся люди, а не организация.
  
• 
  Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  
• 
  По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  
• 
  Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  
• 
  Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.
  

2.4. Списочная численность персонала

Списочная численность сотрудников предприятия на 24.01.2019 - 4057 человек (без студентов и ветеранов).

Сведения о возрастном составе сотрудников предприятия



Рисунок 2.3 Численность персонала по возрасту

Как мы видим из диаграммы, на начало 2019 года на предприятии преимущественно работает персонал самого работоспособного возраста (59%), в диапазоне от 26 до 55 лет.

• 
  8% молодые люди до 25 лет
  
• 
  33% предпенсионный возраст
  

Сведения о стаже персонала предприятия



Рисунок 2.4. Сведения о численности персонала по стажу работы

Анализируя диаграмму можно сделать вывод, что наибольшее количество работников со стажем менее 5 лет (39%), а также со стажем работы от 10 до 15 лет (43%). Это говорит о том, что предприятие регулярно обновляет свои кадры, при этом те, кто успешно перешагнули трудности первых лет, в дальнейшем продолжают работать в отрасли до выхода на пенсию.

Сведения об образовании сотрудников предприятия



Рисунок 2.5. Сведения об образовании сотрудников

Преобладающее большинство сотрудников имеют имеют высшее (54%) или средне-специальное (28%) образование, что говорит высоком образовательном уровне предприятия.

Численность сотрудников на подразделениях



Рисунок 2.5. Численность сотрудников на подразделениях

Анализируя данные, видим, что преобладают производственные работники, а также инженеры.

Исходя из общего положения и опираясь на совокупность всех вышеперечисленных фактов, можно сделать вывод что сотрудники АО «НПО Энергомаш» это:

• 
  Высокая лояльность и преданность предприятию (низкая текучесть, высокий средний стаж)
  
• 
  Баланс между консерватизмом старших (33%) и энергией молодых (32%) сотрудников
  
• 
  Высокий уровень профессионализма и высокий стаж работы
  

Важным приоритетом кадровой политики является сохранение квалифицированных и лояльных работников, в связи с чем предприятие ориентируется на установление с сотрудниками длительных трудовых отношении, основанных на принципах социального партнерства и соблюдении трудового законодательства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В пределах большинства предприятий формируется относительно обособленная подсистема рынка труда, для анализа которой в экономической литературе используется термин «внутренний рынок труда» (ВРТ).

Внутренний рынок труда – это система социально-трудовых отношений, связанных рамками одного предприятия, внутри которого назначение заработной платы работников и их размещение определяется административными правилами и процедурами.
Внутренние рынки труда различных предприятий изолированы друг от друга, но вместе с тем характеризуются общими особенностями:

1. 
   внутренний рынок труда имеет иерархическую структуру, в которой можно выделить ряд уровней. 
   
2. 
   работник, как правило, сначала попадает на один из нижних уровней внутреннего рынка труда, а затем продвигается на более высокие уровни. 
   
3. 
   находящиеся на внутреннем рынке труда работники в значительной степени защищены от колебаний заработной платы и угрозы безработицы.
   

В целом к основным мероприятиям по повышению эффективности функционирования внутреннего рынка труда относят совершенствование технической, технологической, производственной и организационной структуры предприятия, повышение роли стимулирования, организации и нормирования труда, оптимизацию режимов работы и расстановки кадров и др.

Список использованных источников

1. 
   Кондратенко Е.С. Кадровый потенциал: понятие, сущность, основные характеристики. Воспроизводство кадрового потенциала. // Вестник университета. Теоретический и научно-методологический журнал. № 4, 2011 - М. : Изд-во ГОУВПО «Государственный университет управления»
   
2. 
   По данным официального сайта МОТ. URL: http://www.ilo.org/
   
3. 
   Хадасевич Н.Р. Роль общественного мнения о работодателе в системе маркетинга персонала // Современные проблемы социального и экономического управления: Сб. научн. трудов. Вып.
   
4. 
   Рынок труда: учебник и практикум / под ред. Е.Б. Яковлевой. – М.: Издательство Юрайт. 2018.
   
5. 
   Сургут гос. Ун-т. ХМАО – Югры. – Сургут : ИЦ СурГУ , 2011 г. – С. 125 – 130.
   
6. 
   URL:https://hr-portal.ru
   
7. 
   Официальный сайт АО «НПО Энергомаш» URL:http://engine.space