Вовлечение персонала в инновационную деятельность компании _ PRO. Архив Журнал Справочник по управлению персоналом Год 2012 Номер 8 Автор Погребняк Станислав Тема Управление проектами Рубрика Тема Опыт Вовлечение персонала в инновационную деятельность компании
 Скачать 426.17 Kb.
|
|
Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом URL: http://www.propersonal.ru/journal/870/460095/index.php Свежий номер Архив Журнал: Справочник по управлению персоналом Год: 2012 Номер: №8 Автор: Погребняк Станислав Тема: Управление проектами Рубрика: Тема: Опыт Вовлечение персонала в инновационную деятельность компании Развитие немыслимо без конкурентной борьбы за право быть первым в бизнесе, науке, политике и пр. За последние сто лет виды и методы конкуренции претерпели радикальные изменения: от примитивных ценовых методов соперничества конкуренты перешли к высшей форме борьбы интеллектуальному состязанию. Конкуренция и инновации В настоящее время применяются два фундаментальных подхода к повышению конкурентоспособности. 1. Все силы бизнеса концентрируются на прорывных инновационных решениях, приводящих к формированию крупных стратегических проектов, в результате успешного завершения которых компания может скачкообразно улучшить свое положение на рынке. Это так называемая традиционная модель, которая подразумевает концентрацию сил и ресурсов на узком направлении, а все, что кажется второстепенным, приносится в жертву главной задаче. Эффективность такой модели кратковременна, особенно в современном, динамично изменяющемся мире. 2. Ставка делается на прорывные решения, но с опорой на внедрение небольших и постоянно реализуемых улучшений в пределах текущих процессов (кайдзен). Эта модель предполагает всесторонние улучшения, начиная с более рационального размещения канцелярских предметов на рабочем столе или усовершенствования зажима патрона на токарном станке и заканчивая применением новых методов управления производством или модернизацией системы охлаждения сложного вычислительного комплекса. Поскольку подготовка и реализация прорывных решений в любом бизнесе требуют значительных ресурсов и времени, в выигрыше при прочих равных условиях оказывается компания, придерживающаяся модели «кайдзен». Различия между указанными подходами проявляются и в следующем: первый допускает опору на заемные идеи, в то время как реализация второго невозможна без широкого участия всего персонала компании в ее инновационном и эффективном развитии. Кто и как будет вырабатывать (генерировать) инновационные решения в компании? Очевидно, что только специалисты, занятые тем или иным направлением бизнеса или производства, лучше всех знают, где искать резервы повышения эффективности и как решать текущие проблемы. Задача руководителя компании и HRслужбы сформировать такие условия, которые будут максимально благоприятствовать раскрытию потенциальных творческих способностей персонала, созданию атмосферы вовлеченности в общее дело, доверительности и взаимопомощи. Комплекс вопросов, связанных с реализацией мероприятий по достижению данной цели, называется формированием инновационной культуры компании. Инновационная культура компании Инновационная культура компании альтернатива консервативной культуре. Несмотря на ряд совпадений, эти два типа корпоративной культуры имеют ряд существенных отличий (табл. 1). Полистать журнал Подписаться Ввести код подписчика Подарки подписчикам О журнале HR года 2015 HR года 2014 HR года 2013 HR года 2012 Реклама Дискуссионный клуб Центральной задачей инновационной культуры является выявление творческих способностей сотрудников и их вовлечение в генерацию инновационных решений с помощью профессиональных (наставничество, обучение, командообразование) и иных методов, имеющих целью повышение лояльности персонала, эффективности взаимодействия и передачи знаний. Рассмотрим данный процесс на примерах. Примеры из практики Пример 1 В ООО «МоторСтар» (г. Волгоград) приняты следующие меры по вовлечению персонала в инновационную активность. Организована система «красных ящиков». В цехах и подразделениях размещены запечатанные красные ящики наподобие почтовых, куда каждый сотрудник может (при желании анонимно) опустить записку со своими предложениями и замечаниями, направленными на вскрытие и устранение недостатков в деятельности компании, начиная от перегоревшей лампочки и заканчивая предложениями маркетингового характера. Информация о реагировании на записки из «красных ящиков» регулярно вывешивается на стендах. Налажено постоянно действующее анонимное анкетирование персонала по выявлению проблем рабочего характера. Все проблемы структурируются и систематизируются, для чего создана база данных по рабочим проблемам. Для этой же цели разработана система мониторинга отзывов и пожеланий заказчиков и поставщиков. Дан новый импульс мотивации персонала. Вознаграждение за рационализаторское предложение получает не только автор, а вся его бригада (отдел). Эта исключает отчужденность между «творческими» и «нетворческими» работниками, стимулирует коллективы на внутреннее поощрение рационализаторов, вовлекает персонал в совместное решение проблем. Для анализа и оптимизации бизнеспроцессов применяется метод построения карт потоков создания ценностей, позволивший существенно поднять эффективность процессов, сократить избыточные бюрократические потери, повысить производительность труда. В процесс составления карт и выработки предложений по улучшениям на своих участках вовлечен весь персонал компании. Студентам, которые проходят в компании производственную практику по договоренности с местными вузами, поставлена задача: выявить на своем участке не менее трех проблем и предложить не менее пятишести вариантов их решения. Пример 2 В компании «Композиты» (г. Воронеж) перед HRслужбой была поставлена задача провести оценку творческих способностей персонала, с тем чтобы в дальнейшем меры по его вовлечению в инновационную активность оказались максимально эффективными. Были реализованы следующие меры: активизация поиска, выявления и классификации проблем. Создана база данных по проблемам и поставлена задача по ее наполнению. Работа по сбору данных проходила в форме состязания, благодаря чему задачу удалось решить очень быстро. После обработки данных HRслужба представила руководству картину состояния дел на всех уровнях работы компании: от проблем освоения рынка и конкурентного выживания до проблем с обеспечением рабочими рукавицами. Четкость этой картины была достигнута за счет классификации проблем: по уровню опасности для компании, по сложности и стоимости их решений и т. п.; инициация предложений по их решению (организация «мозговых штурмов», материальная и нематериальная мотивация, обучение теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и т. п.); включение в планы индивидуального развития персонала соответствующих показателей по определению проблем и выработке решений (в основном для сотрудников, имеющих высшее образование, а также ученую степень). Классификация проблем в базе данных позволила выделить те, которые могли быть решены на основе применения научных методов. Сотрудникам, являющимся носителями ученых степеней по соответствующим направлениям, было предложено подумать над решением этих проблем. Предложение, имевшее подоплеку материального вознаграждения, было сформулировано в виде вызова отказавшийся или несправившийся рисковал своим авторитетом; организация интеллектуальных состязаний (особенно актуальная для молодых сотрудников) между отделами и подразделениями (например, технологической викторины, КВН и т. п.); вовлечение в инструкторскую и тренерскую деятельность наиболее грамотных и способных работников; анкетирование (собеседование) наставниковменторов с целью ранней диагностики творческих способностей молодых специалистов. В процессе проведения этих и других мероприятий члены коллектива получили возможность так или иначе проявить свои способности: творческие, организационные, аналитические и др. Задача HRслужбы и руководителей заключалась в том, чтобы выявить талантливых сотрудников и продумать тактику дальнейшей работы с каждым из них индивидуально. Условия активности сотрудников При планировании мероприятий по вовлечению персонала в инновационную деятельность следует исходить из существования объективных и субъективных факторов, влияющих на новаторскую, изобретательскую атмосферу в организации (табл. 2). Выявить наличие тех или иных факторов в организации можно следующим образом. Прежде всего необходимо провести анализ стимулирования персонала компании к инновационной деятельности за последние годдва (выяснить, как часто сотрудники поощрялись за выдвинутые идеи; каким образом происходило поощрение; кто еще, кроме поощряемых сотрудников, знал об этом). Далее следует проанализировать существующую в организации систему сбора предложений (как часто за последние годдва от сотрудников поступали предложения по улучшению работы; фиксируются и систематизируются ли их предложения; как проходит обсуждение предложений; налажена ли обратная связь руководства с новаторами, насколько она эффективна; какой процент предложений был реализован; как были поощрены сотрудники). Затем нужно оценить систему сбора, хранения и доступа к рабочей информации в компании (имеется ли библиотека с изданиями по тематике деятельности данного предприятия; когда она пополнялась последний раз; как часто ею пользуются; есть ли у сотрудников доступ к необходимым интернет ресурсам). Также надо оценить возможности творческого самовыражения персонала (как часто и насколько регулярно в организации проходят семинары и конференции, «мозговые штурмы», проводится обсуждение проблем; какова их атмосфера, как в коллективе относятся к новаторам: можно ли считать удовлетворительной систему взаимопомощи и наставничества в организации). Наконец, следует проанализировать систему обучения персонала в компании (является ли обучение регулярным; привлекается ли менеджмент компании к проведению занятий, семинаров и т. п.; связаны ли требования, предъявляемые к обучению, с перспективой карьерного роста; насколько обучение сотрудников соответствует стратегии развития компании). Ответы на эти и, возможно, другие вопросы помогут определить первоочередное направление деятельности по вовлечению персонала в деятельность компании, а также по развитию инновационной культуры предприятия. Работа с потоком идей Собственно говоря, инициация потока идей и есть главная цель вовлечения персонала. Следующий этап можно разделить на две составляющие. Рассмотрим каждую из них отдельно. 1. Техническая организация процесса В результате принятия мер по вовлечению персонала в инновационную деятельность усиливается проявление инициативы виде потока идей и предложений. Когда в конце двадцатого века компания Dell начала реализовать политику по вовлечению персонала в инновационную активность, только за первые две недели от персонала было получено более двух тысяч предложений! Для фильтрации потока идей необходимо создать так называемую «воронку инноваций», позволяющую направлять поступающие идеи на соответствующие уровни применимости. Она включает систему сбора и первичной фильтрации идей, позволяющую отбросить «проекты создания вечных двигателей» и передать дальше предложения, несущие в себе рациональное зерно, а также систему последующей экспертизы. На втором и последующих этапах к оценке идей подключаются эксперты, которые дают профессиональное и всестороннее заключение. В зависимости от приблизительной стоимости предложения эксперты могут быть внутренними (наиболее авторитетные и уважаемые сотрудники компании) и внешними. Мотивировать внутренних экспертов на эффективную работу позволит внедрение материального вознаграждения за участие в экспертном совете, нематериальное поощрение (почетные звания, значки, грамоты), а также разработка комплекса документов для вынесения объективных суждений. Для формирования команд инноваторов важно передавать на высший уровень экспертизы только те идеи, которые содержат комплексное описание (анализ рынка, бизнесплан, техникотехнологическое обоснование и т. п.) и финансово поощрять не только сотрудника, выдвинувшего идею, а всю его команду. Параллельно необходимо организовать работу с проектными командами. Каждой из них необходимо назначить координатора, в задачу которого будет входить оказание помощи в формировании команды; определение того, какое обучение требуется ее участникам; предоставление помощи в подготовке презентации проекта и прохождении экспертиз; координация взаимодействия с другими подразделениями и специалистами. 2. Обеспечение непрерывности потока идей Рассмотрим наиболее значимые инструменты мотивации, поддерживающие жизнеспособность введенной в организации системы вовлечения персонала в общее дело (табл. 3). Практика множества западных и передовых российских компаний показывает, что успех в работе по вовлечению персонала обеспечивает соблюдение следующих условий: руководство искренне считает инновационное развитие единственным и безальтернативным путем выживания компании в конкурентной борьбе; мероприятия по развитию инновационной культуры (корректировка организационной структуры, запуск новой продукции и т. п.) проводятся на постоянной основе, а не только в преддверии крупных изменений; философия «кайдзен» проникает во все подразделения, отделы, затрагивает и вовлекает каждого сотрудника, формируя потребность к улучшениям как благодатную почву для зарождения новых идей. Прежде всего необходимо организовать доступное для всех сотрудников обучение с целью освоения ими новых методов производства и оборудования. Устойчивость и жизнеспособность инновационной культуры зависят от масштаба и глубины ее внедрения, поэтому обучение должны пройти все: и те, кто непосредственно будет осваивать новое, и те, кто пока продолжит работать по старому. Дополнительно следует организовать кружки, секции и семинары по обзору перспективных решений и обмену опытом, а также по но вым приемам работы и творческому подходу к решению проблем (ТРИЗ, кружки качества, центры производительности). Не менее важна информационная поддержка инновационного процесса в компании, включающая широкое освещение в корпоративных СМИ успехов и достижений новаторов; публикацию материалов об инновациях в отрасли, стране и за рубежом; организацию регулярных встреч руководства компании с персоналом, посвященных рассмотрению инноваций как жизненно необходимых. Это позволит инноваторам получать оперативные сведения о том, как в стране и за рубежом решаются задачи, аналогичные имеющимся в компании; о других сотрудниках компании, владеющих знаниями в нужных областях, что поможет при формировании проектных команд; о проектах и разработках компании, аналогичных рассматриваемому решению, и т. п. Дополнительно следует организовать консультационную поддержку инноваторов на всех этапах их деятельности. Консультации могут проводиться как участниками команды, ответственной за инновационную деятельность, так и внешними консультантами (в зависимости от степени развития инновационной деятельности в компании). Определение эффективности усилий руководства по развитию инновационной деятельности невозможно без налаживания и поддержания устойчивой обратной связи с конечными исполнителями в виде анкетирования персонала, коллективных и персональных бесед руководства с сотрудниками и др. Еще один важный шаг внедрение менторинга (наставничества) над инноваторами. Как творческие личности они могут болезненно воспринимать критику своих идей и нуждаться не только в организационнотехнической помощи, но и в моральнопсихологической поддержке. Следовательно, инноваторов, особенно начинающих, необходимо поддерживать на трех уровнях: организационнотехническом (для этого назначают куратора из числа штатных сотрудников подразделения, ответственного за организацию инновационной деятельности в компании; командноруководящем (в задачу одного из заместителей генерального директора входит оказание помощи инноваторам при преодолении бюрократических барьеров); моральнопсихологическом (опыт желательно, в разработке и подаче рационализаторских и изобретательских задач и рекомендации наставника из числа наиболее уважаемых сотрудников орга¬низации помогут начинающим инноваторам не «сломаться» при первых неудачах). Вернуться к списку Читайте также Адаптация международных HRтехнологий в России / Статьи Менеджеры департамента по персоналу стали инициаторами внедрения в компании новой системы заработной платы. Рассчитывая базовую «стоимость» каждого сотрудника, мы опирались на данные исследований рынка труда. Специалисты в области HR знают / Ответы на вопросы Трудовой кодекс Российской Федерации № 197ФЗ от 30.12.2001 / Нормативные документы PROpersonal.ru: сайт кадровиков, HR и менеджеров по управлению персоналом Кадровое делопроизводство и управление персоналом, комментарии к трудовому законодательству и шаблоны кадровых документов, мнения специалистов и коллег, консультации по трудовому законодательству. Все о кадрах, кадровом деле, HR. Москва, ул. 2я Хуторская, д.38а Тел.: (495) 9379080, факс: (495) 9379085 Все права защищены. Перепечатка материалов возможна только с письменного разрешения редакции Свидетельство о регистрации электронных СМИ № ФС7740332 от 23 июня 2010 года © МЦФЭР, 20062013 Cоздание сайта Individ Соглашение об использовании персональных данных |