Основы стратегического анализа. Основы СА. Базовые стратегические решения. Стратегический концепт
 Скачать 160.23 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы стратегического анализа» Тема: Базовые стратегические решения. Стратегический концепт.
Екатеринбург 2022 г. Содержание Введение Теоретическая часть Базовые стратегические решения Стратегический концепт Практические задания Задание 2. Матрица БКГ. Задание 3. Оценка стратегических зон хозяйствования с помощью матрицы Мак-Кинси. Заключение Список используемых источников Теоретическая часть Введение Стратегическое решение это не только фиксирование желаемого состояния организации в будущем, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем. Выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации. Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным. Базовые стратегические решения. Все решения, касающиеся будущего развития организации, носят характер стратегических решений. Стратегические решения это решения в сфере управления организацией, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса организации и при условии их реализации влекут долговременные и трудно преодолимые для нее последствия. Стратегические решения характеризуются тем, что они: Инновационные по своей природе; Направлены на перспективные цели фирмы, на возможности, и на будущее; Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, а процедура их формирования играет важную самостоятельную роль; Направлены на будущее и являются неопределенными по своей природе; Требуют определенных знаний, так как результат больше зависит от качества решений, чем от быстроты или своевременности его принятия; Субъективны по своей природе, и как правило, не поддаются объективной оценке; Необратимы и имеют долгосрочные последствия. Данные решения имеют особенности реализации: 1. Создание формализованной системы стратегического управления. Для успешной работы организации необходимо комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления, слабо зависящей от конкретных людей и их личностных качеств. Не формализованная система стратегического видения существует во многих компаниях. У собственников, высшего руководства в большинстве случаев есть определенное мнение о развитии организации, но почти всегда эта информация не доступна рядовым сотрудникам и руководителям среднего звена. Поэтому необходима разработка соответствующих процедур и их закрепление в нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность стратегических мероприятий, распространению информации о целях, стратегиях и контроле, а также позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов; 2. Проведение организационных изменений. Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по следующим направлениям: Деловые процессы (процедуры управления); Организационные структуры (распределение полномочий); Образ мышления и поведения руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей). Переход на стратегическое поведение требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками необходимости проведения организационных изменений может погубить любые намерения по совершенствованию управления; 3. Незнание сотрудниками стратегии компании. Это приводит к тому, что они лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не первостепенные задачи, а второстепенные, не имеющие значения. Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники, так как реализация стратегии зависит от совокупных усилий всех сотрудников организации; 4. Уникальность стратегии. Стратегии являются конфиденциальной информацией или коммерческой тайной. Это целесообразно, если организация избрала стратегию, которую легко копировать конкурент. Поэтому считается, что стратегия должна быть уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данной компании. 5. Роль консультантов. Руководство организации может пригласить консультантов для разработки миссии и стратегии по следующим причинам: необходимость методической организационной поддержки при решении этих задач необходимость освоения новых знаний и навыков, требуемых при решении новых задач Итак, Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности фирмы на рынке и на успех в конкурентной борьбе. Поэтому стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие фирмы. Исходя из этого особенности стратегического управления определяются особенностями стратегических решений. Стратегический концепт. Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную стратегию компании, то есть в концепции определяются основные направления развития компании. Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании. Практические задания Задание 2. Вариант 2. 1. Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия. 2. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании. 3. Все расчеты проиллюстрировать графически. Таблица 1-Характеристика портфеля предложений предприятия
Решение: 1. По каждому элементу портфеля рассчитывают относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР). Например, для продукта № 1 имеем ОДР = 12 : 17 = 0,71. Это означает, что объем реализации предприятием продукта № 1 составляет 71% от реализации конкурента. Таблица 1.1 Данные для построения матрицы
2. Рассчитываем долю (в %) каждого элемента портфеля в общем объеме реализации предприятия по текущему периоду и все данные представляем в виде табл. 1. Так, в последнем периоде объем реализации 3500+649+100+1405+448+200+348+486+2400=9635, доля первого элемента 3500/9635*100%=36,70%, второго 6499635 *100%=6,81% и т.д. Темпы роста (ТР) рассчитываем как средний темп роста:  и т.д.Для построения матрицы БКГ в качестве границ между низкими и высокими показателями выбираем относительную долю рынка = 1 и темп роста =1. Размер кругов пропорционален доле в портфеле:  Рисунок 2 – Матрица БКГ 3. На основе анализа матрицы БКГ формирует продуктовую стратегию предприятия. категории «Звезды» – позиции 4,5,6,9. Эти товары является лидером в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции. К категории «Денежная корова» отнесены товары 3,7,8 Собаки – в эту категории не попала ни одна товарная позиция. К категории «Вопросительные знаки» относится товар 1,2. Выводы: портфель преимущественно состоит из товаров быстрорастущего рынка и дающих хорошую прибыль. Но товары категории «звезды» требуют значительных инвестиций, источником которых являются товары «Денежная корова», которых в данной категории всего три и их доля в портфеле небольшая. Таким образом, необходимо найти инвестиции для поддержания товаров 4,5,6,9, со временим какой-нибудь из них пополнит категорию «денежная корова». Задание 3. Вариант 2. 1. Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании. 2. Обосновать выбор направлений инвестирования в компании. 3. Все расчеты проиллюстрировать графически. Таблица 2 - Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Таблица 3 - Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Решение: Для выбора стратегии инвестирования необходимо построить матрицу Мак-Кинси и оценить позиции каждой СХЗ. Оценка проводится в координатах: привлекательность рынка и конкурентоспособность СХЗ. В качестве границ между высокими, средними и низкими значениями избирают треть соответствующего обобщенного показателя. В клетках матрицы объемы реализации по каждой СХЗ показывают в виде кругов различной величины, а покрытие затрат – сегментом в этих кругах. Чтобы получить количественную оценку на осях матрицы Мак-Кинси, каждой характеристике СХЗ (показателю) нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии фирмы. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Это же касается факторов привлекательности рынка. Взвешенные оценки привлекательности рынка и стратегического положения рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя на его удельный вес. Удельные веса определим по формуле:  Первый, наиболее важный показатель (5-1+1)/(1+2+3+4+5)=5/15=1/3 Показатель №2: 4/15 Показатель №3: 3/15 Показатель №4: 2/15 Показатель №5: 1/15 В целях перехода к единой измерительной шкале величины факторов (показателей) нормируют в соответствии с формулой  Например для показателя «рост рынка», для зоны №1  =0.833, для зоны №2  =1 и т.д.Таблица 4 –Оценка СХЗ
Оценка по экономическим характеристикам зоны№1 с учетом значимости факторов: 0,833*5/15+0,9*4/15+0,362*3/15+0,412*2/15+1*1/15 = 0,712 Оценка по привлекательности: 1*5/15+5*4/15+5*3/15+1*2/15+5*1/15 = 3,133 Аналогично рассчитывается по другим зонам. Далее определяем клетку матрицы для каждой зоны. По экономическим характеристикам разброс оценок (0,712-0,131)= 0,581, ширина одной зоны 0,581/3= 0,194 В зону «хорошая конкурентоспособность» попадают зоны с оценкой от 0,712 до 0,712-0,194=0,518, в «средняя конкурентоспособность» попадают зоны с оценкой от 0,518 до 0,518-0,194=0,324, остальные в зону слабой конкурентоспособности. По привлекательности разброс оценок (3,733-2,267)= 1,466, ширина одной зоны 1,466/3= 0,489, получаем зоны От 2,267 до 2,267+0,489=2,756 От 2,756 до 2,756+0,489=3,244 От 3,2444 до 3,667 В клетках матрицы объемы реализации по каждой СХЗ показывают в виде кругов различной величины, а покрытие затрат – сегментом в этих кругах. Для первой зоны оценка по экономическим характеристикам 0,713 – хорошая конкурентоспособность, по привлекательности 3,133- средняя привлекательность. Выручка по зонам 20+12+50+3+45+5=135, доля первой зоны 20/135*100=14,8%, покрытие затраты 10/20=0,5 от выручки
Рисунок 3 – Мак-Кинси В данном случае нужно сосредоточится на зоне №5 и №3, они занимают большую долю в продажах, но зона №5 имеет недостаточно хорошее покрытие затраты нужны мероприятия по снижению переменных затрат по зоне №5, инвестиции для этого даст зона №3. Нужно так же и направлять инвестиции в зоны 2,4 для увеличения конкурентоспособности и увеличивать объемы производства зоны №3. Зону №6 лучше исключить из портфеля. Заключение Анализ ценностной цепочки дает возможность оценить влияние различных видов деятельности организации на увеличение ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы, оценить насколько эффективно и продуктивно размещены (конфигурированы) и скоординированы виды деятельность в организации. Критерием эффективности является оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар. Список используемых источников Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. – М. : Юрайт, 2018. – 566 с. Ноак, В.И. Типы и виды стратегий организации / В.И. Ноак // Студенческий. -2020.- № 17-1 (103). -С. 70-71 Отварухина, Н. С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. – М.: Юрайт, 2017. – 427 с. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. – СПб.: Питер, 2017. – 256 с. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
