лаб. Лабораторная работа 17. Сбалансированная система показателей реализации стратегии
 Скачать 0.74 Mb.
|
|
Лабораторная работа №17. Сбалансированная система показателей реализации стратегии После этапа определения и выбора стратегических целей, следует перейти к определению связей между целями – построению стратегической карты. В чём практическая польза от построения стратегической карты: определяет связи между различными целями, важным аспектом является определение силы этих связей. объясняет изменение возникающие в данной системе, и взаимное влияние на другие цели. способствует лучшему восприятию и пониманию связей между элементами стратегической карты. Построение стратегической карты предлагается провести по следующей методике: определение связей выделение стратегически важных связей, определение силы влияния Документирование связей и занесение в КИС. Перед началом работы предлагаю обратить внимание на следующие моменты: Стратегическая карта это система. Термин «система» используют в тех случаях, когда хотят охарактеризовать исследуемый или проектируемый объект как нечто целое (единое), сложное, о котором невозможно сразу дать представление, показав его, изобразив графически или описав математическим выражением (формулой, уравнением и т.п.), и желают подчеркнуть, что это что-то большое, сложное и при этом целое, единое. Понятие системы подчеркивает упорядоченность, целостность, наличие определенных закономерностей. Существует несколько десятков определений этого понятия. Определение связей предлагается провести по методу «причина-следствие», для этого нужно построить форму:
Для каждой цели заполняется форма, на выходе мы получаем математическую модель, в которой при изменении одного элемента изменяется система. Существует два пути представить форму на совещании и в процессе обсуждения заполнять форму. Или же раздать каждому участнику формы, и потом в процессе обработки выделить средние значения по каждой цели. Т.к. этот метод можно описать как «мозговой штурм» – «экспертные оценки» можно привлечь больше экспертов. Несомненно, данный метод наиболее полный и сложный, возникает погрешность субъективности. Упростить метод можно ограничившись примечаниями о том, положительный или отрицательный эффект окажет изменение одной цели относительно другой. Можно использовать модель Пробста Гомеза:  Так же в этой модели определен временной характер связей. Т.к. даже в классической модели для коммерческой организации Нортон и Каплан определяют финансовую перспективу на высший иерархический уровень, можно определять связи со стороны, как определённая цель влияет на финансовые цели. Тем не менее по какому пути не пойти, результатом станет карта целей с множеством связей.  На выходе получается карта с множеством причинно следственных связей, конечно такую карту следует оставить но применять её не стоит, наличие множества связей отвлекает от стратегически более важных, и не воспринимается участниками особенно на операционном уровне. Следующим шагом следует оставить только самые важные связи стратегического характера, если была проведена работа с формой с коэффициентами влияния, то задача упрощается, следует оставить только те цели которые обладают более стратегическим характером и оказывают наиболее сильное влияние на другие цели. Так же следует упомянуть, что определение корреляции между целями и их связями вопрос достаточно субъективный, если раздать каждому менеджеру исходную карту, то во многих случаях, выбор более важных взаимосвязей будет разным, каждый менеджер концентрируется на своей зоне ответственности. На этом шаге главным является консенцусс между всеми участниками и баланс в взаимосвязях. Приведу пример стратегической карты компании Crown Castle. Crown Castle International — ведущий мировой провайдер беспроводной связи и трансляционных инфраструктур. Компания арендует вышки, берет в лизинг антенны и предоставляет свои возможности известным поставщикам информационных и коммуникационных услуг, а также телерадиовещательным компаниям, в том числе British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom), а также ВВС, для которой обеспечивает полный спектр услуг по телевещанию. Crown Castle обслуживает более двух третей рынков США и 90% британского и австралийского населения. Выручка корпорации за 2009 г. составила 1685 млн дол.  В 2013 году при участии окружных отделений стратегическая карта была пересмотрена, компания направила все усилия на достижение операционного превосходства и децентрализацию менеджмента. Стратегическую карту немного изменили, что бы более наглядно продемонстрировать важнейшие направления деятельности. Результатом стала более доступная для сотрудников стратегическая карта, которая стала их путеводителем в реализации стратегии. Например в компании ввели новую цель ; «Углублять знания о потенциале использования активов» Имея больше обновлённой информации о вышках (доступное пространство и технические спецификации) компания может максимизировать их эффективность и улучшить обслуживание клиентов. Поскольку клиенты ценят, когда время простоев и отключений сведено к минимуму, цель «создавать и совершенствовать основные мощности и вспомогательные процессы для максимизации эффективности» становится более понятной, ровно как и цель «Своевременно выполнять NOTAM (заявки о неисправностях). Т.к. выручка корпорации выросла с 900 млн .долл. в 2003 до 1685 млн дол. в 2009, рост составил почти 90%, можно сделать вывод о том что стратегия компании реализуется правильно.[www.crowncastle.com] Другой пример стратегической карты у компании Wendy’s  Эта карта понятна как топ менеджерам, так и 18 летним работникам компании. После внедрения ССП коэффициент текучести кадров снизился с 170 до 118%, средний показатель по отрасли 250%. Все эти изменения позволили увеличить выручку компании с 328 млн. долл. в 2005г. до 1822 млн. долл. В 2018 г. рост 455% Возможно использование и двух вариантов стратегических карт, одна ля топ менеджмента, и более наглядный для нижних уровней управления. Главное что бы карта была понятна всем участникам. На выходе должна получиться сама стратегическая карта, диаграмма стратегической карты с причинно следственными связями, паспорта причинно следственных связей цели. В идеале получится интерактивная модель, где можно использовать сценарный подход. Далее все данные документируются и заносятся в КИС. Следующим шагом после построения стратегической карты, является определения показателей и их целевых значений по которым будут определяться степень достижения самих целей. Автор предлагает использовать совещания-семинары с участниками проекта, так же к процессу должны быть привлечены ответственные специалисты, которые будут непосредственно заниматься расчетом и контролем, что бы при реализации самого проекта не возникали проблемы, по определению каких либо данных. Конечно при выборе показателей, в каждой отдельной перспективе должны в большей степени участвовать специалисты разных отделов, финансовая – финансовый сектор, клиенты – маркетинг и тд. Какие же проблемы могут возникнуть на этом этапе? – Проблема с измеримостью целей. Эта проблема лежит в двух плоскостях, многие менеджеры считают что некоторые цели невозможно измерить. Особенно нефинансовые. И второе, как утверждает Майкл Хаммер – некоторые компании измеряют то что просто мерить. Например какие показатели нужны что бы оценить цель: «Увеличение квалификации сотрудников» оказывается достаточно просто, отдел персонала каждые пол года проводит тестирование сотрудников, на основе этого, показатель Процент квалифицированных сотрудников высчитывается достаточно легко. Но не стоит забывать за счет каких ресурсов будет выполняться данная цель, «затраты на обучение персонала» – Не следует пользоваться показателями, которые взывают сомнения, например «доля рынка» не все частные агентства могут оценить этот показатель адекватно, своими силами в некоторых отраслях это сделать практически не реально, практически в каждой отрасли существуют авторитетные аналитические агентства, к примеру Nielsen, этим данным можно доверять. Следует задаться вопросом : «На основе каких показателей мы поймем, что цель достигнута?» По итогом работы должны быть определены показатели для каждой цели, см. рис.
Следующим вопросом на который должны ответить все участники событий : «На основе каких целевых значений показателя в определённый момент времени мы поймем, что цель достигнута?» Нужно определиться на какой период будет являться стратегическим, всё зависит от скорости изменений происходящих в отрасли, автор считает что в текущей ситуации на рынках, не следует устанавливать период более 1,5 – 2 лет, а оптимальный замер целевых значений это кварта, пороговые 1 мес – пол года. Стоит согласиться с Томом Питерсом что пора 500 летних планов исчерпана.
Для выполнения показателя и в последствии каждой цели определяются стратегические мероприятия, назначаются свои ответственные отделы, и цели каскадируются на нижние уровни. Далее производится план-фактный анализ.  Лабораторная работа №18. Детализация сбалансированной системы показателейОсновные принципы ССПЭффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа: подготовка к разработке ССП; разработка ССП; каскадирование ССП; контроль выполнения стратегии. Подготовка к разработке ССПНа этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей. При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние. Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании. Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются: перспективы ССП; информированная и мотивированная команда высшего руководства; стратегия, являющаяся "зрелой" для разработки ССП. Разработка ССПНа этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел. При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов: конкретизация стратегических целей; связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты; выбор показателей и определение их целевых значений; определение связи показателей с бизнес-процессами; разработка стратегических мероприятий. Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников, ССП становится концепцией менеджмента. На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу. Каскадирование ССПКаскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты. При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП (Рис. 1), распространяется на все уровни управления.  Рисунок 1. Пример стратегической карты корпоративного уровня Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП (Рис. 2), которая должна быть согласована с корпоративной ССП.  Рисунок 2. Стратегическая карта Отдела снабжения Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию. На Рисунке 3 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.  Рисунок 3. Процесс каскадирования ССП Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей "сверху вниз" зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние. Контроль выполнения стратегииЕсли бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления. Внедрение ССП сегодня тесно связано с автоматизацией. Внедрение, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись. Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Программный продукт Business Studio как раз и предназначен для решения проблем, связанных с автоматизацией внедрения ССП. Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей. Этапы разработки и внедрения ССПКонкретизация стратегических целейДля построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации. Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. На такое же количество целей следует ориентироваться при проектировании стратегических карт для подразделений. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях: Цели должны быть измеримыми. На достижение целей можно влиять. Цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры. Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочкамиОпределение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Причинно-следственная цепь - удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту. Выбор показателей и определение их целевых значенийПоказатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей. Причем всего показателей в ССП должно быть 100-200, не более. Около 80% всех показателей должны быть нефинансовыми. Оптимальным соотношением числа показателей для целей каждой из перспектив на стратегической карте является такое соотношение: Финансы - 4-5 показателей (22%); Клиенты - 4-5 показателей (22%); Внутренние бизнес-процессы - 8-10 показателей (34%); Обучение и развитие - 4-5 показателей (22%). Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень. Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей. Однако реализация стратегии осуществляется непрерывно, поэтому необходимо иметь показатели, которые бы диагностировали нам тенденцию движения к намеченной цели в данный конкретный момент - опережающие показатели. Введение промежуточных показателей позволяет оценить скорость приближения к намеченной цели. Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными. Определение связи показателей с бизнес-процессамиКак было сказано выше, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности, и эффективности бизнес-процесса. Показатели в ССП служат как для оценки результативности бизнес-процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно. Определение стратегических мероприятийВ случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. "Стратегические мероприятия" - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей. Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна. Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегииВнедрение ССП - процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации. Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать: Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей? Насколько прост расчет значений показателей? Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей? Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей? Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней? Оценка показателей заключается, прежде всего, в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения. ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня. Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени. Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать: Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану? Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы? Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей? Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия. Детализация карты ССП стратегического развития НКО
Список использованной литературы: 1. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2006. - 296 с. 2. Токарев Владимир. «Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы», Издательский дом «РЦБ», 2006. 3. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2007. 4. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом. - 2005. - №2. - С. 63-71 5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. -- М., Юнити-дата, 2006. 6. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. -- М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||