Основы стратег анализа. К.р. Основы стратегического анализа ЗАКОНЧ. Контрольная работа по дисциплине основы стратегического анализа
 Скачать 85.45 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА» Вариант №8
Екатеринбург 2021 г. СОДЕРЖАНИЕ
Задание 1. Теоретическая часть Тема: Стратегические хозяйственные зоны (СХЗ). Формирование СХЗ. Стратегическая хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (как правило, рынок или его сегмент), куда организация желает получить выход. Выделение этой зоны начинается с определения нужд и интересов потенциальных потребителей, их дислокации, покупательной способности, фазы жизненного цикла товара (услуги), перспектив роста спроса на них, потенциальных темпов увеличения производства, прибыльности, возможности снижения издержек, обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, ожидаемой нестабильности среды, остроты конкуренции. Крупные фирмы имеют не одну, а несколько десятков, а то и сотен СХЗ, поэтому возникает проблема балансирования их набора с учетом обеспечения равновесия между краткосрочными и долгосрочными ориентирами развития (рост, прибыльность, гибкость и пр.) и прибыльностью. Достигается это путем балансировки жизненных циклов СХЗ с учетом взаимосвязей между ними. Предпочтительный вариант набора СХЗ определяется на основе комплексной оценки его соответствия установленным приоритетам. Он определяется так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а, с другой, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации. В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), варианты конкретных действий, желательная номенклатура продукции и услуг. Успех фирмы в СХЗ определяется такими обстоятельствами, как характер будущих изменений; степень открытости организации, ее стратегическая активность. Изменения могут быть разовыми и повторяющимися, в том числе циклично; полностью или частично предсказуемыми или неожиданными; медленными или стремительными; нарастающими или ослабевающими. Активность характеризуется степенью агрессивности стратегии, кардинальностью перемен, которые фирма вносит в технологии, продукцию, рыночную политику и пр. в соответствии с изменениями окружения. Под открытостью же понимается тип организационной реакции, которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности. Сочетание активности и открытости определяет стратегическую позицию фирмы и направленность ее действий. Управление деятельностью фирмы в СХЗ возлагается на стратегические хозяйственные центры (СХЦ), система которых накладывается на существующую организационную структуру фирмы. Число таких центров не постоянно и зависит от реализуемых стратегий и конкретного круга решаемых ими задач. СХЦ должен формировать самостоятельную стратегию, обслуживать внешний рынок, иметь четко определенный круг конкурентов, возможности распоряжаться своей судьбой, получать прибыль, стать центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегий. СХЦ осуществляет планирование и реализацию крупных дорогостоящих производственно-сбытовых программ. Но их функционирование основывается на более прочных связях и полномочиях, чем у обычных проектных и программно-целевых структур, поэтому подобная система более гибка и адаптивна к требованиям среды. Такой подход впервые был внедрен и в дальнейшем усовершенствован компанией «Дженерал Электрик», в структуру которой в 70-х гг. входило примерно 40 СХЦ, реализовывавших самостоятельное направление деятельности; компания «Техас Инструмент» имела 50 СХЦ, созданных на срок 5—10 лет. Как показал опыт 70—80-х гг., концепция СХЦ, соответствующих каждому рыночному сегменту, оказала значительное влияние на формирование системы управления и планирования фирм. Но описанную идеальную модель ни одной компании реализовать не удалось. Сложность выделения СХЦ, даже несмотря на наличие четких критериев, приводила к субъективизму, а планирование оставалось формализованным и бюрократизированным. Задание 2. Практические задания Тема: матрица БКГ.Предприятие специализируется на выпуске трех видов товаров, которые продаются на четырех сегментах рынка. Таким образом, в силу разницы условий на сегментах, нынешний и потенциально будущий портфель предприятия содержит 9 элементов. Объем реализации продукции в денежных единицах (д.е.) за последние четыре периода, абсолютные доли рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому элементу представлены в табл.1. Задание Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Вариант 2 Таблица 1. Характеристика портфеля предложений предприятия
Решение: Расчет темпа роста рынка. Нужно вычислить, насколько увеличились / уменьшились объемы продаж в сравнении с предыдущим периодом. Для этого нам нужны данные по реализации за предыдущий период.
Расчет относительной доли рынка. Для каждого из анализируемых товаров нужно посчитать относительную рыночную долю по отношению к аналогичному товару у ключевого конкурента. Сделать это можно путем деления объема продаж продукта предприятия на объем продаж аналогичного продукта конкурента.
Построим диаграмму матрицу БГК рисунок 1. По горизонтальной оси – относительная доля рынка (настраиваем логарифмическую шкалу: «Макет» - «Формат горизонтальной оси»). По вертикальной – темп рыночного роста. Область диаграммы поделена на 4 одинаковых квадранта:  Центральное значение для темпа роста рынка – 90%. Для относительной доли рынка – 1,00. С учетом этих данных распределим товарные категории:
Выводы: «Проблемы» - Товар 5. Для развития этих наименований нужны инвестиции. Схема развития: создание конкурентного преимущества – распространение – поддержка. «Звезды» - Товар 8 и 1. В компании есть такие категории – и это плюс. На данном этапе нужна лишь поддержка. ЗАДАНИЕ 3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ С ПОМОЩЬЮ МАТРИЦЫ МАК-КИНСИВ корпорации выделены шесть стратегических хозяйственных зон (СХЗ) или видов бизнеса. Характеристика каждой СХЗ дана в табл. 2 пятью параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка факторов привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, - в табл. 3. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации высшему менеджменту корпорации. Задание: Построить матрицу Мак-Кинси для оценки стратегических хозяйственных зон компании. Обосновать выбор направлений инвестирования в компании. Все расчеты проиллюстрировать графически. Вариант 2 Таблица 2. Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Таблица 3. Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Наиболее перспективными СХЗ являются 1,4,5.  Рис. 3. Матрица БКГ для СХЗ 4. Один из вариантов рекомендаций имеет следующий вид: увеличить объем реализации продукции 1-й и 4-й СХЗ; снизить уровень переменных затрат продукции 5-й и 4-й СХЗ; поддержать объем реализации продукции 3-й СХЗ. ОДР =42% / 48%=0,87. ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения. Проведем прогноз: рост рынка 10% ОДР = 52% / 34%= 1,53  По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает: Быстрое возрастание; Незначительные прибыли; Значительные потребности в финансовых ресурсах. Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств. При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров. Матрица привлекательности отрасли положения на рынке. Строится при помощи следующих расчетов.   Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем: Общий уровень привлекательности рынка: 693,0 / 1000,0= 0,693 В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала: 0,00 – 0,60— низкая привлекательность; 0,61 – 0,80— средняя привлекательность; 0,81 – 1,00— высокая привлекательность. Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность. Общий уровень конкурентоспособности: 670,0 / 1000,0 = 0,607. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной— уровни конкурентоспособности СХП.  Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными. ЗАКЛЮЧЕНИЕ СХЗ – являются определенными сегментами рынка, которые обладают для предприятия большой важностью в плане достижения удовлетворительных результатов деятельности. Тщательный выбор сферы деятельности и выделение необходимых ресурсов – это то, что приходится решать высшим управленцам компании. Список использованных источников 1. Стратегические хозяйственные зоны (СХЗ) [электронный ресурс] https://all-sci.net/menedjment_1028/strategicheskie-hozyaystvennyie-zonyi-216783.html#::text=Стратегическая%20хозяйственная%20зона%20(СХЗ)%20представляет,потенциальных%20потребителей%2C%20их%20покупательной%20способности 2. [электронный ресурс] proizvodstvennyy_menedzhment_upravlenie_personalom/ Главная  Менеджмент ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. ПРАКТИЧЕСКИЙ КУРС | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||