реферат на тему Бенчмаркинг. РЕФЕРАТ. Бенчмаркинг
 Скачать 37.08 Kb.
|
|
РЕФЕРАТ НА ТЕМУ: «Бенчмаркинг» С  одержаниеВВЕДЕНИЕ 3 1 История возникновения бенчмаркинга 4 2 Сущность бенчмаркинга 6 2.1 Сущность бенчмаркинга 6 2.2 Виды бенчмаркинга 7 2.3 Этапы процесса бенчмаркинга 7 3 Бенчмаркинг в России 10 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 14 Список использованных источников 15 ВВЕДЕНИЕ Для многих предприятий сферы услуг конкуренция носит глобальный характер и, не случайно, основная цель большинства их – достижение мировых стандартов качества. Для более эффективного достижения поставленных задач, все чаще руководители компаний прибегают к помощи профессиональных консультантов. Управленческое консультирование – особая сфера услуг. Это важная профессиональная служба, помогающая руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также перенимать чужой опыт. Для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма дачи независимых советов существует столь долго, сколько существует человечество. Последние 10 лет характерны тем, что консультирование из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в индустрию.[3] Для сопоставления затрат в стратегическом управленческом учете, в отличие от оперативного, используются не нормативные значения, а данные о деятельности основных конкурентов: издержки компании сравниваются с издержками конкурентов по каждому виду деятельности — от конца цепочки стоимостей к началу. Этот метод стратегического анализа получил название бенчмаркинга, задачи которого включают определение того, насколько эффективно компания формирует конкретную цепочку издержек по видам деятельности, какие методы деятельности (техника, технология, организация, логистика и др ) являются наилучшими для реализации данной деятельности, сопоставимы ли издержки с издержками конкурентов, каковы резервы и способы достижения нижнего предела издержек, Какие в первую очередь необходимо принять меры, чтобы сократить издержки и обеспечить рост собственной конкурентоспособности. [4] 1 История возникновения бенчмаркинга Бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга. Но самым раним упоминанием концепции бенчмаркетинга, является изречение китайского полководца Сунь Цзы, который писал: «Когда ты знаешь своего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». [1] Первыми технологию «слежения за конкурентами» применили японские фирмы, которые в своем сегодняшнем экономическом положении во многом обязана скрупулезному изучению американского и европейского опыта, которое проводили на этапе своего становления компании этой страны. Японские аналитики исследовали товары и услуги, пользующиеся популярностью в мире, а затем разрабатывали свои – но по более низкой цене. В западных странах, как уже говорилось ранее, бенчмаркинг начал активно использоваться в конце 70-х годов прошлого века. Что интересно, направление его было прямо противоположным вышеописанному – теперь уже западные компании обратились к опыту Японии. Сегодня во многих странах мира программы бенчмаркинга поддерживаются государством. Открываются специальные бюро, где потенциальные партнеры по бенчмаркингу могут установить контакты друг с другом. Уже доказано, что подобное сотрудничество идет на пользу экономике страны. Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке". Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта. Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс. Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем, исследуя конкурентов. Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров. Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства. [4] Таким образом, со времени своего зарождения, бенчмаркинг прошел несколько ступеней эволюции, таких как реинжиниринг, поколение конкурентоспособности, выяснение возможности учебы у просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов, стратегический бенчмаркинг, и последнее пятое поколение – глобальный бенчмаркинг. 2 Сущность бенчмаркинга 2.1 Сущность бенчмаркинга Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации. Деятельность, посредством которой фирма изучает "лучшую" продукцию и маркетинговый процесс, используемый прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования ее собственных методов. [1] Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в бизнесе, на всех уровнях деятельности. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Может показаться, что речь идет о «банальном шпионаже», однако все, о чем будет говориться, соответствует этике ведения бизнеса. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности организации. Исходя из всего выше сказанного, можно заключить что сущность бенчмаркинга состоит, во-первых, в сравнении своих показателей с показателями конкурентов и лучших организаций, то есть объектов бенчмаркетинга. Во-вторых, в изучении и применении успешного опыта других у себя в организации. [2] 2.2 Виды бенчмаркинга Существует много видов бенчмаркинга: - Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами. - Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов. - Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе. - Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах. - Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг. - Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора. - Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга. [5] Таким образом, бенчмаркинг имеет много видов, основные из них это внутренний бенчмаркинг, бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг и бенчмаркинг процесса. 2.3 Этапы процесса бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов): 1.Определение объекта анализа превосходства, т.е. устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства. 2.Выявление партнеров по анализу превосходства, т.е. определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: - беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; - приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; - выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими. 3.Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. 4.Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, т.к. анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного. 5.Контроль процесса и повторение анализа. Контроль процесса при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: - первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, т.к. то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; - второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, т.к. как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается. 6.Обучение при помощи анализа превосходства. Т.к. анализ превосходства - это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации). [2] 3 Бенчмаркинг в России В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры — это хороший потенциал для развития фирмы. [6] По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории: - Первая — компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме. - Вторая категория — максимально открытые фирмы, полагающие, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новенькое. [3] Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство. Обмен опытом — вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг,» — говорит эксперт BKG Римма Чайникова. Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть». На чувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским. [5] Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело — приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании. На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки — практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта. Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, — это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году. Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты — это вчерашний день, — считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. — Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт — развиваешься». Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», — говорит эксперт BKG Александра Васильева. Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него — 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», — смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга. Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», — говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения. Среди тех, кто согласился поделиться опытом с ОМЗ, был чешский автопроизводитель Skoda. Сокращение персонала, концентрация усилий на профильной продукции, оптимизация управления персоналом — все эти актуальные для ОМЗ вопросы были уже решены на Skoda. «До всех этих решений можно дойти самостоятельно, но быстрее, конечно, посмотреть, как с аналогичными проблемами боролись другие компании», — объясняет Белов. [4] В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран. Идеальный вариант для бенчмаркинга — получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и „Вимм-Билль-Данн“ в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая». [2] ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Бенчмаркинг это новое слово в менеджменте, но при видимой новизне, бенчмаркинг был разработан и начал использоваться достаточно давно, так что данный вид маркетинга имеет свою историю в управленческих кругах. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Бенчмаркинг имеет много видов, основные из них это внутренний бенчмаркинг, бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг и бенчмаркинг процесса. Со времени своего зарождения, данное направление в маркетинге прошло несколько ступеней эволюции, таких как реинжиниринг, поколение конкурентоспособности, выяснение возможности учебы у просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов, стратегический бенчмаркинг, и последнее пятое поколение – глобальный бенчмаркинг. Так же бенчмаркинг делится на четыре этапа – инспекция, усиление контроля, возникновение между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации и последний этап, это возникновение синергического эффекта. Для каждого этапа свойствен определенный вид бенчмаркинга. Но, как и в любом виде маркетинга, в бенчмаркинге могут существовать и ошибки, такие как недостаточная подготовка или отсутствие подготовки в проведении бенчмаркинга, отсутствие информации о компании-конкуренте, а также общая ошибка всех компаний, которые проводят бенчмаркинг – отсутствие внимательности, из-за чего можно и не заметить по какой причине компания – конкурент преуспевает в данной сфере деятельности. Список использованных источников Князев Е.А. Бенчмаркинг для ВУЗов; Логос - М., 2017. - 177 c. Соловьева Ю.Н. Конкурентные преимущества и бенчмаркинг. Учебное пособие для бакалавриата и магистратуры; Юрайт - М., 2015. - 63 c. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения [электронный ресурс], режим доступа http://www.marketing.spb.ru/read/m12/5.htm Бенчмаркинг [электронный ресурс], режим доступа http://www.secreti.info/p25m.html Бенчмаркинг — менеджмент или шпионаж [электронный ресурс], режим доступа http://www.md-marketing.ru/articles/html/article10220.html Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А.. Все лучшее - себе. Бенчмаркинг. [электронный ресурс], режим доступа http://www.finansy.ru/publ/mark/001.htm |