Кейс Бермужский треугольник. Кейс_бермудскийтреуг. Бермудский треугольник управленческих коммуникаций Норвежская компания Северная крыша
 Скачать 21.83 Kb.
|
|
«Бермудский треугольник» управленческих коммуникаций Норвежская компания «Северная крыша» («Northern Roof») была хорошо известна на европейском рынке. Она производила кровельную металлочерепицу с покрытием из высококачественного пластика для городских и загородных домов. Использование современных технологий делало кровлю устойчивой к процессу ржавления. Это позволило компании сделать гарантийный период службы кровли на десять лет больше, чем у их основных конкурентов. Добавка специальных компонентов к пластиковому покрытию делала поверхность настолько гладкой, что снег буквально «сползал» с крыши. В середине 90-х годов владельцы компании посетили Россию для участия в конференции. Визит пришелся на середину февраля, и они были поражены низким качеством и уродливым видом крыш большинства загородных домов. От идеи прихода на российский рынок до реальных инвестиций прошло довольно много времени. Российско-норвежское совместное предприятие было зарегистрировано только в конце 1998 г. Финансовый кризис в России в августе 1998 г. и последующее резкое падение рубля прибавили веса долларовым капиталовложениям норвежской стороны и значительно смягчили позицию российской стороны на переговорах. Совместное предприятие было создано в небольшом городке «Зеленогорске» (с населением около 200 тысяч человек) в часе езды от Москвы. Норвежская сторона в качестве своей доли в Уставном фонде обязалась поставить оборудование, ноу-хау, ингредиенты для производства пластикового покрытия и средства, необходимые для начала производственной деятельности. Российская сторона (компания – ЗАО «Евролист») предоставила землю (арендой сроком на 49 лет), строения и складские помещения, а также некоторое оборудование одного из филиалов компании. До создания совместного предприятия российская компания производила низкокачественные и недорогие металлические оцинкованные кровельные листы. Количество людей, занятых в работе филиала, составляло около 300 человек. За последние несколько лет из-за плохого управления, недостаточного финансирования и использования устаревшего оборудования, филиал «медленно умирал». Зарплата была низкой и выплачивалась с большими задержками. Хотя в городе, где был расположен филиал, найти работу было не просто, многие молодые люди за последние два года покинули предприятие. В поисках работы они уезжали в Москву. Однако работники среднего возраста, женщины и пожилые люди оставались на предприятии «в надежде на лучшее». Российская и норвежская стороны договорились, что во время перестройки работы предприятия они постараются избегать массовых увольнений и сокращений. Кадровые изменения совместного предприятия должны были быть постепенными и плавными и предполагали отправку на пенсию по возрасту, переподготовку и т.п. Стороны также договорились, что высшие управленческие позиции совместного предприятия будут отданы норвежской стороне, а управление среднего звена будет осуществляться российской стороной. Трое сравнительно молодых норвежцев (в возрасте от 29 до 36 лет) были назначены на должности исполнительного директора, финансового директора и директора по работе с персоналом. Директором по производству был назначен 35-летний инженер из Германии. Для всех менеджеров это был первый опыт работы не только в России, но и в Восточной Европе. Только исполнительный директор ранее работал в Венгрии в течение 3 лет. Понимая важность «прямого» общения с персоналом предприятия, все западные менеджеры занимались изучением русского языка. Но их русский был еще очень «слабым». В помощь им были приняты на работу 4 молодые секретарши (жительницы Зеленогорска), закончившие местную «английскую» школу и коммерческие переводческие курсы. Их английский не был блестящим, но его хватало для осуществления повседневного общения. Иногда возникали некоторые проблемы, связанные с тем, что у девушек не было технического образования, а, следовательно, и понимания технологического процесса. Но девушки дорожили своей работой и старались наилучшим образом донести решения своих руководителей до персонала предприятия. После двух лет деятельности совместное предприятие сумело улучшить финансовые показатели. Оно еще не стали по-настоящему прибыльным, но уже перестало быть убыточным. Разработанная маркетинговая стратегия и ценовая политика доказали свою состоятельность. Спрос на «северные крыши» возрастал. Зарплата персоналу выплачивалась вовремя и была на 20–25% выше официального уровня зарплаты на промышленных предприятиях региона. Тем не менее, западные руководители были не совсем удовлетворены положением дел из-за постоянно присутствующей и имевшей тенденцию к нарастанию напряженности между ними и российскими менеджерами среднего звена. По мнению западных руководителей, именно в результате этого напряжения многие хорошие идеи и намеченные прогрессивные изменения не были поняты коллективом и натолкнулись на пассивное сопротивление, а иногда и на молчаливый саботаж со стороны российских сотрудников. Все возрастающее количество важных решений, спущенных сверху, «вязло» в процессе согласований между функциональными отделами и службами и в итоге под воздействием тех или иных «объективных обстоятельств» вообще исчезало где-то в глубине своего рода организационного «Бермудского треугольника». К этому добавлялось нежелание рабочих и низового звена технического персонала работать интенсивнее и с большей отдачей, увеличивать производительность труда. Создавалось ощущение, что существующая система мотивации не эффективна, что ее необходимо изменять и как-то привязывать к сложившимся на предприятии условиям. Управление высшего звена полагало, что улучшение системы мотивации и стимулирования должно базироваться на отходе от традиционной «оплаты по труду», часто приводившей к выплате зарплаты за талантливую симуляцию активной деятельности. Взамен предлагалось ввести оплату «за результат» (payment for performance), конкретно выполненный аккорд или объем работы при поддерживании высокого стандарта качества. Другие предложения были связаны с дальнейшим развитием матричной системы управления, повышением персональной ответственности, проектных групп (project teams and task oriented groups). Обсуждалась также необходимость конкретизации и детализации должностных обязанностей и координации работы функциональных звеньев как важной составляющей совершенствования системы управления. Существовало общее мнение, что эти изменения должны быть обсуждены с менеджерами среднего звена и рабочими. Что они, в конечном итоге, должны понять необходимость коренных изменений в системе управления и стать их непосредственными проводниками. Прежде чем приступить к реализации плана западные управляющие пригласили на предприятие группу консультантов по организационному развитию. Консультанты встретились отдельно с высшим и средним менеджментом компании и составили списки взаимных претензий норвежской и российской сторон. Претензии западных менеджеров: Вертикальные связи между управленческими звеньями работают недостаточно эффективно. Решения не выполняются вообще, или их выполнение откладывается, несмотря на установленные и согласованные сроки. Менеджеры среднего звена избегают персональной ответственности, ответственность «дробится» между членами группы, рамки которой четко не определены. Трудно получить четкие ответы. Люди стараются не спорить. Они соглашаются с тем, что им говорят, но за этим не следует никаких действий. Недостаточное делегирование полномочий сверху вниз. Такое делегирование абсолютно необходимо, т.к. менеджеры среднего звена, особенно отвечающие за производство, сильно перегружены работой. Отсутствует инициатива. Сотрудники зачастую просто констатируют появление проблем, не пытаясь их решить. Впоследствии они информируют об этих проблемах, но слишком поздно, чтобы можно было что-то предпринять. Люди не хотят проявлять никакой инициативы. На вопрос «Почему?» они отвечают: «Мы не хотим выделяться». Горизонтальное сотрудничество между отделами не просто затруднено. Оно напоминает склоку в коммунальной квартире («dogfight»). Функциональные отделы не должны быть конкурентами. Они не должны стремиться выигрывать за счет коллег («win-loose» approach). Они должны учиться сотрудничать и создавать ситуацию, в которой все выходят победителями («win-win»). Претензии российских менеджеров: Мы не понимаем, куда мы идем и что с нами будет через несколько лет. Почему у нас такая низкая зарплата? Если это связано с переходным периодом, когда можно ожидать повышения? Мы спрашиваем: «Как нам поступить в данном случае?» Нам отвечают: «Давайте обсудим». Они слишком интеллигентны и мягки для России. Мы спрашиваем: «Как Вы решите?» Они отвечают: «Решайте сами». Они боятся наказывать людей. Мы редко видим их и плохо их знаем. Они приехали на 2–3 года, чтобы заработать. Затем приедут другие менеджеры. Почему мы не можем выходить непосредственно на них со своими проблемами? Почему нам говорят: «Вначале обсудите это с Вашим непосредственным начальником?» (Вопрос от группы рабочих). Как они осуществляют управление в своей Норвегии? Может быть, кто-нибудь объяснит, что они от нас хотят? ЗАДАНИЕ: Что Вы думаете о ситуации? Кто из конфликтующих сторон более прав и почему? Пожалуйста, дайте Ваши комментарии. Как Вы можете объяснить претензии? Как уладить конфликт? Что Вы думаете о планах по изменению системы управления, которые предлагает западное руководство? Буханов Е.А ОМПБ-Э04-18-1 Ответ 1: Ни одна из сторон не права, каждая совершала какие-то ошибки. Большинство проблем и конфликтов руководства высшего и среднего звена можно объяснить разным менталитетом. Если управляющие высшего звена, европейцы, привыкли работать по стратегии, которую они хотят использовать в нашей стране, то для русских она нетипична и нова. Нет общего взаимопонимания, в результате которого обычные работники и даже менеджеры среднего звена не понимают что они делают, им просто приходит указ «сверху», который им необходимо выполнить без вопросов. Люди редко видят свое руководство и поэтому не хотят выполнять их требования. Но если нужно выбрать кто из сторон более прав, то я выберу норвежцев. Главной причиной такого выбора я могу выделить давший плоды их результат работы. Даже с такой проблемой, как «бермудский треугольник управленческих коммуникаций», менеджеры высшего звена смогли повысить узнаваемость и доходы компании, значит если бы не было проблем с коммуникацией, данная компания смогла бы сильно расшириться и быть прибыльной. Ответ 2: Большинство претензий можно объединить в одну – плохая коммуникабельность менеджеров высшего звена и среднего звена. Все указы руководства передают секретарши, хотя они и стараются, но отсутствие образования у них не позволяет точно передать слова руководителей. А большого резона для усиленного изучения русского языка у руководителей нет, ибо они приехали на определенное время (2-3 года по словам российских менеджеров) для заработка, а не на постоянную работу. Решить данную проблему можно только в том случае, если менеджеры среднего и высшего звена будут общаться между собой, без посредников. Но на начальных этапах лучше конечно найти секретарш, которые хорошо знаю англ. яз. и имеющих техническое образование и понимание сферы деятельности организации. Так же можно выделить другую серию проблем – нежелание русских сотрудников фирмы выделяться, никто не хочет работать сверх нормы и брать на себя ответственность за не самую большую заработную плату, хотя они и выше на 20%, чем у конкурентов. Ответ 3: «Другие предложения были связаны с дальнейшим развитием матричной системы управления, повышением персональной ответственности, проектных групп (project teams and task oriented groups)». Я считаю, что планы по изменению системы управления могут дать свои плоды, но не сразу. Как я писал в прошлом ответе на вопрос, русские работники не хотят брать на себя ответственность, особенно если это не будет приносить выгоды. Такой у нас менталитет. Норвежцы должны показать своим работникам на примерах разных организаций из Европы, что такое нововведение может поспособствовать развитию компании, что принесет свои плоды, как, например, увеличение заработной платы. Люди должны понимать, что если повысится их персональная ответственность, то они получат от этого выгоду. |