контрольная работа Буксбаум В.С методы. Буксбаум Вадим Сергеевич Направление (Специальность) Экономика Группа идо озб фиК22 сб профиль программа
 Скачать 43.47 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» Кафедра экономической теории и корпоративного управления КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Вариант 1
Екатеринбург 2023 г. СОДЕРЖАНИЕ 1. Теоретическая часть …………………………………………...……………… 3 1.1 Понятие и сущность управленческих решений ……………….…………… 3 1.2 Основные стадии управленческой деятельности ……………….…………. 4 1.3 Основные этапы разработки управленческих решений ………...………… 7 2. Практическая часть ………………………………………………….………..10 Список использованных источников ………………………………….……… 13 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Другими словами, решение – альтернативный выбор. Управленческие решения определяются как явление – план действий, приказ, программа, постановление и так далее. Также определяются как процесс – это поиск, переработка, анализ информации, разработка альтернатив, утверждение и реализация. Управленческое решение – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения цели системы менеджмента. Экономическая сущность управленческих решений – на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты; Организационная сущность управленческих решений – к работе привлекается персонал компании; Социальная сущность управленческих решений – механизм управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе; Правовая сущность управленческих решений – точное соблюдение законодательных актов Российской Федерации и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании; Технологическая сущность управленческих решений – возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческих решений. Цель управленческих решений – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Субъект принятия управленческих решений – лицо или группа лиц (руководителей), принимающих решение. Объект исполнения управленческих решений – лицо или группа лиц в организации, выполняющие решение. 1.2 ОСНОВНЫЕ СТАДИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Этапы управленческой деятельности со своим особым набором форм и методов называются стадиями (циклами) управленческой деятельности. Сами стадии имеют логическую связь и образуют в совокупности кругооборот управленческих действий – единичный «виток» управленческого процесса. Выделяются 7 стадий управленческого процесса: анализ и оценка управленческой ситуации; прогнозирование и моделирование необходимых (и возможных) действий по сохранению и преобразованию состояния управленческой ситуации (в субъекте и объектах государственного управления); разработка предполагаемых правовых актов или организационных мероприятий; обсуждение и принятие правовых актов и осуществление организационных мероприятий; организация исполнения принятых решений (правовых и организационных); контроль выполнения и оперативное информирование; обобщение проведенной управленческой деятельности, оценка новой (результирующей) управленческой ситуации. Каждая из стадий отличается набором интеллектуальных и практических действий. При анализе и оценке управленческой ситуации необходимо знание (и познание) закономерностей и организационных форм изучаемых процессов, а также комплексный подход, охватывающий управляемые объекты в их многообразии, совокупности и взаимозависимости, системное «видение» управляемых объектов, которые всегда бывают какой-то частью больших и сложных систем, конкретно-историческая оценка состояния управляемых объектов, поскольку она всецело зависит от выбора времени и обстоятельств анализа. (Сбор необходимой информации.) Объем и содержание стадии прогнозирования и моделирования необходимых (возможных) действий определяются, с одной стороны, тем, какова управленческая ситуация, в чем ее состояние и смысл, а с другой - каких решений она требует. Выделяют 4 вида управленческих решений в зависимости от управленческих ситуаций: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение («да» или «нет»); многоальтернативное решение (имеется широкий спектр альтернатив); инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. На этой стадии необходимо учитывать ограничивающие условия и факторы, наличные и возможные материальные и финансовые ресурсы, «поле» и пределы действий, установленные законодательством, время, отведенное на решение данной управленческой ситуации, человеческий потенциал и многое другое. Найти (выбрать) оптимальный вариант решения – вот смысл данной стадии. Разработка предполагаемых правовых актов или организационных мероприятий во многом связана с кругом участников этой стадии, их отношением к предшествующей управленческой деятельности, со взаимодействием руководящего звена и оперативно-исполнительного персонала. Стадия обсуждения и принятия правовых актов и осуществления организационных мероприятий. В ней следует строго соблюсти установленные процедуры, дать объективную характеристику рассматриваемому вопросу, объяснить причины, оказавшие влияние на данный выбор варианта решения, раскрыть условия, при которых должна решаться поставленная задача, определить ее значение для функционирования управляемых объектов, выделить ресурсы, достаточные для ее реализации, установить сроки ее решения, указать персонально исполнителей или ответственных за решение задачи, предусмотреть возможные количественные и качественные ограничения, а также формы помощи при преодолении непредвиденных трудностей, назвать ожидаемые результаты и критерии эффективности решения. Главное в этой стадии – воплотить в правовом акте или организационном мероприятии достаточный потенциал управляющих воздействий. Исполнение принятых решений (правовых и организационных). Эта стадия включает в себя: своевременное оформление решений в качестве документа со всеми необходимыми реквизитами; адресное доведение информации, содержащейся в решениях, до исполнителей; обеспечение понимания и адекватной трактовки содержания решения; обсуждение и согласование между исполнителями плана действий по реализации решения; осуществление конкретных и предметных действий по претворению в жизнь всего того, что намечено и оговорено в решениях (менее всего освоена теоретически и практически). Контроль представляет собой обратную связь, которая сигнализирует о ходе и состоянии реализации решений. При этом необходимо выбирать контролируемые параметры, в которых содержится вклад соответствующих явлений, отношений и процессов в общественную жизнедеятельность, а также находить критические точки, в которых наблюдаемые или преобразуемые явления, отношения и процессы протекают наиболее трудно, кризисно. Информирование в данной стадии должно идти непрерывно, с момента начала исполнения управленческого решения. При ее осуществлении целесообразно определять: соответствие итогов реализации решения (правового или организационного) тем целям, задачам, заданиям, установлениям и т.д., которые были в нем сформулированы; реальное использование при реализации решения тех форм, методов, средств, ресурсов, информации и т.д., которые были в нем намечены и предложены; реальные поступки и действия исполнителей, благодаря которым получен соответствующий результат. Необходима объективная оценка возникшей управленческой ситуации, отражающая результат управляющих воздействий и служащая одновременно основанием для нового «витка» «управленческих действий, так как ошибки, рожденные в одном «витке» управленческого процесса, будут переноситься в следующий и к тому же нарастать. Полное и умелое использование возможностей стадий управленческой деятельности способствует лучшей реализации целей и функций государственного управления, а также упорядочению общей управленческой деятельности. 1.3 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Рассмотрим следующие основные этапы разработки управленческих решений. Получение информации о ситуации. Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации. Это обеспечивается с помощью экспертных технологий. Поучаемая о ситуации информация должна быть достоверной и достаточно полной. Определение целей. Четкое определение цели является необъемлемой составляющей процесса управления. Только после определения целей, стоящих перед организацией, можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. Большое значение имеет определение приоритетности целей, т.к. в реальном управлении приходится выбирать между несколькими целями. Применяют деревья целей и деревья критериев для оценки степени достижения целей. Разработка оценочной экспертизы. В процессе выработки управленческого решения важно адекватно оценить ситуацию и различные ее аспекты. Формируется оценочная система, в состав которой входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому критерию; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов. Анализ ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих ее динамику. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы. Затем переходят к количественным методам, чтобы количественно представить факторы в виде переменных. Определяют также пороговые значения факторов, превышение или приближение, к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения. Проводят анализ и оценку устойчивости ситуации к изменению значений факторов. Диагностика ситуации. Она состоит в выделении ключевых проблем, на которые в первую очередь нужно обратить внимание при управлении. Определяют: основные возникшие проблемы; закономерности, в соответствии с которыми происходит развитие ситуации; механизмы, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на развитие ситуации; ресурсы, необходимые для приведения этих механизмов в действие; активные составляющие ситуации, внешние и внутренние, которые могут оказать существенное и даже решающие воздействие на ситуацию. Разработка прогноза развития ситуации. Для оценки ожидаемого развития ситуаций и ожидаемых результатов реализации предлагаемых вариантов управленческих решений используют количественные и качественные оценки. Часто применяют методы экспертного прогнозирования. Генерирование альтернативных вариантов решений. При выработке возможных вариантов управленческих решений должны использоваться информация о ситуации, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий. Сформированные варианты управленческих воздействий могут быть в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих решений осуществляют их предварительный анализ для отсева вариантов, уступающих другим. Для дальнейшей более глубокой проработки оставляют не все предложенные варианты. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев – дать менеджеру ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Выделяются количественные и качественные факторы, характеризующие ситуацию и тенденции ее развития, определяются альтернативные варианты динамики их изменения. Анализ нескольких вариантов развития ситуации оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе имеется уже много информации об основных альтернативных вариантах управленческих решений и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. Уже сформирована оценочная система. Экспертиза, по сравнительной оценке, альтернативных вариантов управляющих воздействий должна оценить их реализуемость и достижимость поставленных целей и, кроме того, проранжировать управляющие воздействия с использованием оценочной системы в зависимости от уровня ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. Коллективная экспертная оценка. В процессе коллективного экспертного оценивания разрабатываемое управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, сопоставляются точки зрения различных специалистов. Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений. Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз, по сравнительной оценке, альтернативных вариантов (или единственного решения) поступают к ЛПР. Они служат основой для принятия управленческого решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию, которая может быть доступна только ему как руководителю. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР выбирает один среди альтернативных вариантов решения или принять другое решение. Иногда управленческое решение принимается не единолично, а коллективно. Принятие коллективных решений отличается от коллективного экспертного оценивания (этап 11), т.к. решения, принимаемые коллективно, окончательны, а экспертные оценки служат базой для принятия решений. Разработка плана действий. План действий включает перечень действий, последовательность их осуществления, намеченные сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий. При этом план должен быть составлен так, чтобы в последующем в него можно было вносить изменения при изменении внешней или внутренней среды организации. Контроль реализации плана. Непрерывный или дискретный мониторинг за ходом реализации принятых планов действий позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Отклонения анализируются, и на основе анализа план управляющих воздействий адекватно корректируется, чтобы обеспечить наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его часть анализируется для оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Нужно определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Подведём итог: этапы 1-6 в целом составляют фазу подготовки к разработке управленческого решения; этапы 7-10 составляют фазу разработки управленческого решения; этапы 11-15 составляют фазу принятия решения, реализации, анализа результата. 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Рассмотрим этапы процесса принятия управленческого решения на примере такой компании, как «ООО "МАКСИДОМ» – российская сеть гипермаркетов товаров для обустройства дома, ремонта и строительства. Максидом – это более 30 гипермаркета в России. Компания предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Миссия компании заключается в том, чтобы сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома. Для анализа принятия управленческих решений возьмем один из магазинов сети, расположенный по адресу Свердловская область, город Екатеринбург, ул. Тверитина 45. Ежегодные задачи компании: потребительская корзина не менее 9 артикулов; снижение уровня известных потерь; снижение уровня неизвестных потерь; Фирма придерживается политики низких цен каждый день на весь ассортимент представленных товаров. Кроме этого, многочисленные услуги: большая и вместительная парковка, доставка, возврат товара, резка стекла и дерева, пошив штор, сервисное обслуживание, монтаж, кредит, профессиональная помощь продавцов-консультантов, а также удобное время работы: магазины работают без выходных. В настоящее время сеть развивается и открывает новые магазины в разных регионах и городах России: Самара, Уфа, Ростов, Воронеж, Новосибирск, Омск и т.д. Это предполагает рискованные управленческие решения в условиях неопределенности и экономической нестабильности . Но компания находит оптимальные подходы и управленческие решения, которые помогают адаптироваться к российской среде существования организации. В процессе изучения деятельности компании были проведены следующие действия: Анализ состояния процессов разработки и принятия управленческих решений в ООО «Максидом»; Оценка влияния ключевых факторов внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений в ООО «Максидом». Для анализа процессов принятия управленческих решений в ООО «Максидом» за основу был взят сайт компании, на котором можно выделить как уже принятые и реализованные управленческие решения, так и планируемые, стратегические решения. Сайт демонстрирует следующие управленческие решения: 1. Рисковое правленческое решение покорения российского рынка и создание сети магазинов. На мой взгляд, в данном случае, такое управленческое решение оправдало себя. Считаю такое решение рациональным и эффективным, поскольку каждый год компания открывает не менее 3 магазинов. 2. Управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей потребителей всех категорий. Это можно проследить в цели организации, которая заключается в том, чтобы «каждый мог построить дом своей мечты», а также в множестве предоставляемых услуг. 3. Также отслеживаются управленческие решения по организационной культуре политике. У компании «Максидом» персонал – это главная ценность. Внутренняя политика – это политика групповой, командной сплоченности. 4. Следует также отметить управленческие решения, связанные с ценовой политикой. Это отражается в таком лозунге как «низкие цены каждый день», а также ежемесячные акции, распродажи по разным отделам. 5. Далее обратим внимание на управленческое решение по организации связи с общественностью, учитывающей обратную связь. На сайте присутствует ссылка «Вопросы-ответы». Каждый может задать компании интересующий его вопрос и получить на него ответ или пожелание. Одновременно с этим есть возможность посмотреть вакансии каждого магазина и оставить свое резюме. 6. На сайте представлено управленческое решение на поиск контактной аудитории(поставщиков, партнеров и т.д.), в котором наблюдаются стратегические управленческие решения: длительное и надежное сотрудничество; полноценное участие в развитии нашей сети; реализацию ваших идей, направленных на улучшение удовлетворенности наших покупателей; открытый и доверительный диалог друг с другом; объединение усилий для предложения нашим клиентам лучших цен. В заключении хотелось бы отметить, что принятые ранее рискованные управленческие решения, связанные с покорением просторов России, которые дают свои результаты и оправдывают себя (открытие магазинов в различных регионах России). Компания ООО «Максидом» уже более 20 лет на российском рынке, что говорит о доверии к компании со стороны покупателей, также это значит, что она хорошо зарекомендовала себя на современном рынке. На мой взгляд, одними из ключевых факторов при принятии управленческих решений в компании являются такие факторы внешней и внутренней среды как потребители и персонал, т.к. без этих звеньев невозможен процесс торговли. Начнем с потребителей. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным. Например, местоположение организации в городе Екатеринбург. ООО «Максидом» в городе Екатеринбург находится на Юго-Востоке города, в близи Объездной дороги, это говорит о том, что благодаря своему расположению, на данный адрес можно добраться из любой точки города, а также местоположение является доступным для жителей Свердловской области. Из-за большого количества покупателей в магазине скапливались огромные очереди в кассы, что приводило к недовольству, жалобам, полной парализации внутренней логистики и работы продавцов. В данной ситуации мы можем наблюдать влияние такого внешнего фактора как потребители. Руководство магазина, заметив данную ситуацию, проанализировало возможности решения этой проблемы и приняло следующее управленческое решение: чтобы улучшить систему массового обслуживания покупателей. Таким образом, было решено ввести кассы самообслуживания и увеличить линию касс на 5-7 штук в ущерб торговой площади магазина, при этом увеличились затраты на найм дополнительного персонала (в частности кассиров) и оплату труда. Но при этом всем, это управленческое решение оказалось эффективным: увеличилась пропускная способность системы массового обслуживания, удовлетворенность покупателей возросла, объем продаж увеличился более, чем на 5%. Отмечу следующий не менее важный, а скорее самый главный фактор внутренней среды компании – это персонал. Персонал организации – совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками (способности, мотивация, деловые и личностные качества), позволяющими обеспечить достижение целей организации. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. В компании «Максидом» персонал является главной ценностью, основным ресурсом, внутренним двигателем. Магазин ООО «Максидом» в Екатеринбурге открылся в 2012 году. В 2014 году руководство магазина столкнулось с такой проблемой, как интенсивная и прогрессивная «текучка» персонала. Была поставлена задача отделу кадров провести внутреннее исследование и выяснить, в чем же дело. В итоге выяснилось, что 70% оставшихся работников не удовлетворены своей заработной платой. В результате был проведен совет директоров, в ходе которого было принято решение об увеличении заработной платы на 15%. В итоге, это решение только лишь приостановило постоянную смену кадровых сотрудников в компании и не решило проблему полностью. Тогда была разработана политика приобщения работников к общему результату, которая заключается в ежеквартальном премировании персонала по итогам работы (в основном премия составляет оклад). Управленческое решение, принятое по совершенствованию системы мотивации персонала, оказалось затратным, но эффективным: смена сотрудников прекратилась, кроме этого, вернулись ранее уволившиеся сотрудники; качество обслуживания покупателей возросло. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Барышев, А. В. Основы разработки управленческого решения : Учебное пособие / Российский новый университет. – 1-е изд. – Москва : ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2023. – 164 с. – Текст : URL: https://znanium.com/catalog/document?id=421282 Сендеров, В. Л. Методы принятия управленческих решений : Учебное пособие / Московский политехнический университет ; Московский политехнический университет. – 1-е изд. – Москва : ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2023. – 227 с – Текст : URL: https://znanium.com/catalog/document?id=417584 Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений : Учебное пособие / Северо-Кавказский федеральный университет. – 1-е изд. – Москва : ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2022. – 384 с. – Текст : URL: http://znanium.com/catalog/document?id=414708 Бусов, В. И. Теория и практика принятия управленческих решений : Учебник и практикум для вузов / Бусов В. И., Лябах Н. Н., Саткалиева Т. С., Таспенова Г. А. ; под общ. ред. Бусова В.И. – Москва : Юрайт, 2022. – 279 с – Текст. Электронный. – URL: https://urait.ru/bcode/489319 Бусов, В. И. Управленческие решения : Учебник для вузов / Бусов В. И. – Москва : Юрайт, 2022. – 254 с. – Текст. Электронный. - URL: https://urait.ru/bcode/488770 Голубков, Е. П. Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 1 : Учебник и практикум для вузов / Голубков Е. П. - 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Юрайт, 2022. – 183 с. – Текст. Электронный. – URL: https://urait.ru/bcode/489387 Огородникова, Е. С. Методы принятия управленческих решений. Тема 1. Разработка управленческих решений / Е. С. Огородникова ; Урал. гос. экон. ун-т, Каф. менеджмента и предпринимательства. – Екатеринбург : [б. и.], 2021. – 1 видеофайл (20 мин). – Текст. Устная речь : электронные. – URL: http://lib.wbstatic.usue.ru/202110/13.mp4 Огородникова, Е. С. Методы принятия управленческих решений. Тема 2. Разработка управленческих решений / Е. С. Огородникова ; Урал. гос. экон. ун-т, Каф. менеджмента и предпринимательства. – Екатеринбург : [б. и.], 2021. – 1 видеофайл (20 мин). – Текст. Устная речь : электронные. – URL: http://lib.wbstatic.usue.ru/202110/14.mp4 |