Бюджетирование на предприятии. Бюджетирование на предприятии
 Скачать 0.65 Mb.
|
|
Бюджетирование на предприятии Можно сказать, что бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование, управление бюджетом, распределение во времени ресурсов и активов хозяйствующего субъекта. Итогом бюджетирования является бюджет – документ с детальным планом деятельности фирмы на ближайшую перспективу, направленный на достижение цели организации. Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет – бюджетный период, обычно 1 год. Задачи и функции бюджетирования - Оптимизация затрат; - Согласование работу подразделений предприятия; - Выявление направлений приносящих убытки или нуждающихся в развитии; - Анализ финансовой деятельности предприятия в целом; - Составление финансового прогноза; - Укрепление дисциплины на предприятии и усиление мотивации сотрудников. Исходя из этого, выделим основные функции бюджетирования:  Рис.1 - Функции бюджетированияФункция планирования – ищет пути распределения и использования ресурсов с учетом рыночной ситуации, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения. Контроль и оценка результатов деятельности – анализ эффективности за счет сравнения плановых и фактически достигнутых результатов, анализ факторов, оказывающих влияние на конечный результат. Постоянный текущий контроль выполнения бюджета позволяет оперативно повлиять на ситуацию и принять меры для ее изменения. Оценка эффективности работы и мотивация сотрудников – оценка результата работы менеджеров, а также основа для системы материального стимулирования сотрудников подразделения, оценка работы руководителей подразделения. Бюджетирование стимулирует сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей, хотя может и иметь обратную сторону – если используется как средство принуждения сотрудников, не выполняющих плановые задания, может создать в коллективе атмосферу, не способствующую продуктивной работе и достижению целей организации. Коммуникация между различными уровнями сотрудников – заключается в комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Сотрудники знают, что от них желает руководитель, понимают свои задачи, задачи каждого подразделения и всего предприятия в целом. Отделы, подразделения и филиалы предприятия координируют свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для более четкой и слаженной работы, а также оптимизации деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями. - Нисходящие потоки информации – это утвержденные бюджеты, которые доводятся соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. - Восходящие потоки информации – это сведения, переданные от низовых организационных подразделений и их руководителей к руководителям и специалистам высшего уровня. Таким образом, бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Построение системы бюджетирования На каждом предприятии может быть своя специфика, поэтому единой модели бюджетирования не существует. В зависимости от целей предприятия и объекта планирования разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании, ее финансовые возможности, при этом используются свои средства и свой инструментарий. Бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, состоящий: из планирования, исполнения, контроля, анализа и корректировки планов.  Рис.2 - Общая схема этапов бюджетирования На этапе планирования происходит изучение текущих показателей деятельности предприятия, их выборка и анализ, группировка данных, и на их основании разрабатывается конкретный перечень направлений действий организации, составляется план для будущей их реализации, которому должно следовать предприятие, учитывающий возможные риски и пути сокращения этих рисков. Исходя из поставленных целей, определяются задачи на бюджетный период, проектируются бюджеты, анализируются, корректируются и утверждаются. Создание структуры бюджета. Виды бюджетов Бюджет – это таблица, отражающая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития процессов предприятия по определенному направлению. В широком смысле – это доходы и расходы предприятия. Его разделы зависят от размера предприятия, вида деятельности, поэтому имеют свою структуру для каждой организации. Построение бюджетирования предполагает создание различных видов бюджетов. Рассмотрим их виды: - Операционный бюджет; - Финансовый бюджет. Операционный бюджет – текущий, оперативный – это части бюджета, детализирующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период. Он предназначен для управления текущей деятельностью предприятия, для контроля своевременности выполнения текущих операций. Наиболее часто на предприятиях разрабатываются следующие операционные бюджеты: - Бюджет продаж – строится на основе прогноза объемов реализации. Он формируется на основании данных о подписанных договорах поставки товаров (продукции, выполнения работ, предоставления услуг). Как правило, разрабатывает служба сбыта. - Бюджет производства – составляется на основе бюджета продаж, спросом, с учетом производственных мощностей и количеством готовой продукции на складах прогнозируется объем производства продукции (выполнения работ, предоставления услуг). - Бюджет прямых материальных затрат – определяет потребности предприятия в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах, на основании данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, данных о запасах сырья, в натуральном и денежном выражении по каждой единице материала отдельно. Обычно разрабатывают производственные подразделения, отделы снабжения. - Бюджет прямых затрат труда – расчет трат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве, в натуральных (человеко-часах) и стоимостных показателях, на основании результатов расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Разрабатывает экономический отдел. - Бюджет производственных затрат – расчет ведется на основании данных других бюджетов в соответствии с калькуляцией себестоимости. - Бюджет общепроизводственных накладных расходов – отражает расходы и затраты, связанные с обслуживанием основного производства, в разрезе статей расходов: амортизация, электроэнергия, оплата труда и прочие общепроизводственные расходы, непосредственно относящиеся к производству продукции (выполнению работ, предоставлению услуг). - Бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов – включает планируемые показатели административных общехозяйственных накладных расходов в разрезе статей. Чаще всего это постоянные затраты организации. - Бюджет коммерческих расходов – расчет накладных расходов на реализацию продукции, планируется в зависимости от объема продаж, большинство статей задаются в процентах к объему продаж, за исключением таких, как аренда складских помещений, реклама, транспортные услуги, оплата труда сотрудников коммерческой службы и других определяющихся спецификой деятельности предприятия. При разработке форм бюджета необходимо учитывать специфику деятельности предприятия. Формы должны обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм, так как одни бюджеты составляются самими подразделениями, затем объединяются и образуют бюджеты предприятия в целом, другие составляются на уровне предприятия, и данные, содержащиеся в них, находят отражение в бюджетах подразделений. Для финансового бюджета исходной информацией служат операционные бюджеты. Выделяют следующие виды финансовых бюджетов: - Общий бюджет по балансу – прогноз баланса активов и пассивов, является завершающим этапом бюджетирования. Он представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д. - Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) – предназначен для планирования финансового результата за бюджетный период. Составляется на основании из данных операционных бюджетов – это данные об объеме реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческие, управленческие и другие расходы. - Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) – отражает прогнозную величину расходов. Его цель – обеспечение денежными ресурсами на любой момент совершения операций по деятельности предприятия. При его составлении проверяется реальность источников поступления средств, обоснованность расходов, определяется потребность в заемных средствах, а также определяется платежеспособность предприятия, возможность предприятия погасить текущие и иные обязательства, закупить новое оборудование для расширения деятельности и т.п. - Инвестиционный бюджет (бюджет капитальных затрат) – бюджет планирования и управления долгосрочными инвестициями предприятия. Он определяет объекты инвестирования, объемы и сроков реальных инвестиций. При составлении бюджета инвестиций особое внимание уделяется расчету влияния новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину его прибыли.  Рис 3 - Важные составляющие системы бюджетирования Финансовое бюджетирование Бюджетное управление включает следующий набор инструментов для его осуществления.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования: Подготовка операционного бюджета; Подготовка финансового бюджета. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком: - бюджет продаж; - бюджет производства; - бюджет производственных запасов; - бюджет прямых затрат на материалы; - бюджет производственных накладных расходов; - бюджет прямых затрат на оплату труда; - бюджет коммерческих расходов; - бюджет управленческих расходов; - прогнозный отчет о прибыли. К числу финансовых бюджетов относятся - инвестиционный бюджет; - бюджет денежных средств; - прогнозный баланс. Характеристика бюджетов предприятия Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы: - какую продукцию выпускать; - в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени); - какую установить цену продукции; - какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, - стоит ли планировать безнадежную задолженность. В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции. На объем реализации продукции влияют следующие факторы: - макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.); - долгосрочные тенденции продаж для различных товаров; - ценовая политика, качество продукции, сервис; - конкуренция; - сезонные колебания; - объем продаж предшествующих периодов; - производственные мощности предприятия; - относительная прибыльность продукции; - масштаб рекламной кампании. Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула: Остаток готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции = Планируемый объем продаж + Остаток готовой продукции на конец периода. Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Методика составления исходит из следующего: - все затраты подразделяются на прямые и косвенные; - прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт; - бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж; - объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода; - бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы. В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов. Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают: - он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала; - в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда. Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов. Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы. Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении). Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формированию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании. Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств. Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств. Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки. Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов. На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс. Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода. Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись», т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала. Бюджет организации — это денежное выражение календарного плана ее действий на предстоящий период. Он служит ориентиром для принятия управленческих решений, а также инструментом для планирования и контроля хозяйственных операций. Бюджет позволяет отразить потребности организации в ресурсах (финансовых и натуральных) в зависимости от запланированных объемов деятельности. Или, наоборот, определить уровень продаж или объем производства, которые необходимы для получения заданных доходов. В зависимости от источника бюджетирования различают: — бюджетирование снизу вверх. Информация и целевые показатели формулируются внутри функциональных подразделений, поднимаясь от непосредственных исполнителей через руководителей среднего звена до руководства организации; — бюджетирование сверху вниз. Информация и целевые показатели задаются руководством организации и обязательны к исполнению. Грамотное определение целей бюджетирования компании способствует сбалансированному финансированию Одним из начальных этапов процесса бюджетирования организации является формулировка целей. Конкретные цели бюджетирования отдельной организации могут отличаться в зависимости от специфики ее хозяйственной деятельности (см. врезку ниже). Но в целом бюджетирование в компании преследует общие цели. Целеполагание. Это процесс выбора одной или нескольких основных целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Эффективность деятельности организации повышается при помощи формулирования общих целей. При этом для их достижения необходима не только концентрация работы всех подразделений компании, но и ее координация. Планирование. Бюджет позволяет менеджерам перспективно мыслить, предвидеть проблемные места, которые могут помешать достижению целевых показателей организации в целом, а также предупреждать возможные риски. Планирование повышает гибкость работы компании и ее способность приспосабливаться к изменениям внешней среды, так как придает им прогнозируемый и подконтрольный характер. Ответственность. Целесообразно обозначить ключевые показатели, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода. Причем не только для организации в целом, но и для отдельных функциональных подразделений. За соблюдение установленных сроков несут ответственность руководители таких подразделений. Координация. Бюджет позволяет видеть взаимосвязь всех подразделений организации. Их деятельность должна быть согласована, а взаимодействие — максимальным. Например, бюджет закупок должен основываться на бюджете производства, который в свою очередь составляется на основании данных отдела продаж и логистики. На практике зачастую возникают разногласия, поскольку у сотрудников разных подразделений разное представление об оптимальности тех или иных показателей и их приоритетности, что часто вызывает конфликты вокруг отдельных статей бюджета. Поэтому важно через процесс согласования бюджетов доводить до руководителей функциональных подразделений приоритет целей организации в целом над задачами, подконтрольными отдельны подразделениям. Мотивация. На практике, как правило, система мотивации внедряется вместе с системой бюджетирования, так как они непосредственно взаимосвязаны. Система мотивации стимулирует выполнение сотрудниками организации бюджетных показателей, а бюджет позволяет оценить, насколько качественно менеджеры выполняют свою работу через отклонения фактических результатов от запланированных. Нет необходимости строго придерживаться какого-либо одного метода бюджетирования — наиболее оптимальным является комбинирование нескольких методов Однако важно помнить, что мотивационным действием обладают только цели, которые требуют от работников определенного напряжения сил и навыков, но при этом остаются реальными и достижимыми. Оценка и контроль показателей. Контроль заключается в постоянном мониторинге и сравнении фактических результатов с бюджетом. На основе данных мониторинга руководство организации может судить об эффективности работы и адекватно оценивать ее, поощряя выполнение целевых показателей и взыскивая за их невыполнение. В зависимости от конкретных целей определяется метод бюджетирования На практике существует несколько методов бюджетирования, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Традиционным подходом является инкрементальное бюджетирование. Этот метод предусматривает построение бюджета на следующий период, основанное на результатах текущего, с учетом ожидаемой инфляции и ожидаемого изменения уровня активности (или же, как часто поступают не очень ответственные менеджеры, путем увеличения статей бюджета на определенный минимальный процент). В каких случаях цели бюджетирования противоречат друг другу Планирование может вступать в конфликт с мотивацией, если, по мнению работников, показатели бюджета нереалистичны. Цели должны требовать от персонала усилий, но оставаться при этом достижимыми. Иначе бюджет становится демотивирующим фактором — независимо от приложенного работником труда показатели выполнить не удастся. Также возможен конфликт интересов, когда общие цели организации не совпадают с личными устремлениями отдельных менеджеров. В этом случае менеджеры закладывают некий резерв в свои целевые показатели, который гарантирует их выполнение или перевыполнение и обеспечивает соответствующие поощрения (например, премирование отдела продаж непосредственно связано с уровнем выполнения плана). Также на практике встречается конфликт мотивации и контроля. Например, менеджеры не довольны показателями и критериями оценки их работы, так как любой контроль, по их мнению, является частью системы, которая пытается найти ошибки в их работе. Поэтому для устранения субъективности в оценках результатов важно выработать максимально объективные, четкие и понятные критерии их оценки Основное преимущество — простота и короткие сроки составления. Существенным недостатком этого метода является то, что он сохраняет в бюджетируемом периоде все управленческие решения прошлых периодов, в том числе и неэффективные, тем самым сохраняя все нецелесообразные расходы и создавая накопительный эффект в каждом бюджете каждого следующего периода. В случае осуществления бюджетирования c нулевой базой каждая статья затрат утверждается в текущем периоде отдельно. При данном методе бюджетирования не учитывается размер затрат прошлых периодов — все статьи бюджета изначально считаются равными нулю и на каждом этапе составления бюджета прежние показатели подвергаются сомнению. Таким образом, каждый работник, ответственный за формирование бюджета, определяет: — нужны ли конкретные затраты; — какие наступят последствия в случае их отсутствия; — есть ли альтернативные решения; — какие выгоды несут такие альтернативы и стоят ли эти выгоды понесенных затрат. Таким образом поэтапно формируются пакеты решений, которые могут быть как взаимоисключающими, так и дополняющими. Например, компания планирует осуществлять доставку мелкогабаритных грузов. Это возможно сделать собственными силами организации (приобрести парк автотранспорта, взять автомобили в аренду или заключить договор лизинга) или же привлечь стороннюю компанию-перевозчика. Каждый из этих вариантов требует достоверной оценки. В частности, для создания собственного автомобильного парка необходимы существенные первоначальные вложения и организационные усилия, лизинговые платежи включают в себя высокий кредитный процент, для управления собственными автомобилями необходимо привлекать отдельных сотрудников и т. д. Только после комплексного анализа и оценки затрат появляется возможность распределить имеющиеся ресурсы. Из этого вытекают главные преимущества метода: — возможность выявить неэффективные операции и ненужные, нецелесообразные расходы; — необходимость отслеживания эффективности расходов и понимания сотрудниками сути операций; — повышение мотивации сотрудников, так как именно от них зависит эффективность; — быстрая реакция на изменения; — эффективность использования ресурсов. Главным недостатком метода бюджетирования с нулевой базой являются существенные трудозатраты и требования к квалификации работников, а также необходимость привлечения сторонних специалистов. Для его реализации необходимо вникнуть в каждую статью расходов или доходов, критически рассмотреть предыдущий опыт, найти оптимальные или альтернативные варианты. Причем финансовая оценка этих вариантов требует большой документальной работы. Утвержденный сводный бюджет компании является базой для расчета отклонений и определения эффективности работы подразделений и организации в целом Бюджетирование в разрезе проектов позволяет оценить результаты конкретной операции или проекта. Такой метод целесообразно использовать в том случае, если, помимо финансовых показателей, необходимо оценить также динамику качества (например, улучшение восприятия товара за счет использования материалов, которые не изменяют его практических свойств, но субъективно ценны для потребителя) и других нефинансовых показателей (в частности, удовлетворенность сотрудников работой). Дело в том, что затраты, относящиеся к конкретному проекту, могут распределяться на различные статьи бюджета, что осложняет подведение суммарного итога по проекту и контроль за его финансированием. Так как не всегда можно определить, сколько средств или ресурсов было затрачено по каждой статье на конкретный проект. В этом случае удобнее использовать проектный метод бюджетирования, когда для каждого проекта составляется свой отдельный бюджет. При этом важно учитывать, что на практике нет необходимости строго придерживаться какого-либо одного метода бюджетирования — наиболее оптимально комбинировать несколько. Например, не нужно периодически высчитывать затраты на персонал, если не предполагается существенных изменений в ставках или численности штата сотрудников (для этого вполне подойдет инкрементальный метод), на аренду или коммунальные услуги для офиса (но не для завода). Тогда как критически важные затратные статьи стоит планировать особенно тщательно, применяя методику бюджетирования с нуля, а некоторые проекты и вовсе выводить за рамки общего бюджета компании и калькулировать отдельно. Для эффективного применения любого из методов бюджетирования важно соблюдать очередность этапов его процесса На практике зачастую возникают разногласия, поскольку у разных подразделений разное представление об оптимальности тех или иных показателей и их приоритетности, что часто вызывает конфликты вокруг отдельных статей бюджета Этап первый: определение основного бюджетного фактора. Основной бюджетный фактор — это основные ограничивающие деятельность организации условия (максимальная производительность труда, уровень сбыта, рыночная конъюнктура, логистика, наличие сырья и оборотных средств, законодательные ограничения на определенные виды деятельности и др.). Так, если основным фактором является сбыт, то бюджет производства может быть подготовлен только после завершения формирования бюджета продаж. Этап второй: разъяснение целей бюджетного процесса работникам. Важно донести до всех сотрудников смысл и цели бюджетирования. Это необходимо для составления максимально достоверного плана управления компанией и стабильности ее работы. Этап третий: организация структуры. Для компании важно выделить центры затрат, сотрудников, имеющих бюджетные полномочия, составить списки подразделений и сотрудников, которым адресуются запросы. А также определить иерархию бюджетов, их взаимосвязь и последовательность составления. Как правило, центры затрат совпадают с функциональными подразделениями организации (отдел персонала, отдел продаж, производство, логистика и т. д.). Соответственно бюджетными полномочиями обладают руководители подразделений и работники, в чьи должностные обязанности входит инициация затрат (например, сотрудники отдела закупок, ИТ-отдела). Причины отклонений в бюджете могут заключаться не только в неэффективности работы организации в целом, но и в ошибках, допущенных при бюджетировании — оценке, прогнозах, а также в изменениях внешних условий, которые руководству не удалось предугадать Этап четвертый: формирование системы показателей и основных форм бюджетов. После определения круга ответственных подразделений и сотрудников, участвующих в процессе составления бюджета, утверждается форма сводного бюджета и основные формы бюджетов по центрам затрат. Для этого определяют формат и содержание каждой бюджетной формы, формируют систему ключевых показателей для каждого из центров, составляют и описывают статьи доходов и расходов каждого из бюджетов. Затем разрабатывают методику и инструкции по заполнению форм. Определяют исходную документацию, регламент и сроки составления бюджетов, их место в статьях сводного бюджета. Отдельное внимание стоит уделять взаимосвязи показателей различных бюджетов. Так, бюджет логистики и склада будет всегда в определенной связи с бюджетом производства, который непосредственно связан с бюджетами продаж и закупок. Если эти связи заранее определены, достаточно легко обнаружить нестыковки, предупреждая возможные ошибки. Этап пятый: составление функциональных бюджетов. На основании регламентов, сформированных на предыдущем этапе, составляют функциональные бюджеты — постатейные списки доходов и расходов. Как правило, большая часть подразделений не генерирует доходы, их бюджеты представляют собой сметы расходов, которые предположительно возникнут в течение периода. Также важно помнить, что существуют статьи расходов, которые находятся вне контроля центра затрат. Например, в крупных организациях бюджет расходов на персонал находится в ведении кадровой службы. Этап шестой: консолидация бюджета. На основании функциональных бюджетов формируется сводный бюджет, который максимально полно и достоверно отражает планы организации и ее потребность в ресурсах. Сводный бюджет представляется на утверждение руководству. Его можно корректировать, дополнять или сокращать в зависимости от целей организации. Утвержденный сводный бюджет становится базой для расчета отклонений и определения эффективности работы подразделений и организации в целом. На практике руководство или уполномоченный на утверждение орган всегда должен сохранять критический подход к представляемым функциональным и сводному бюджетам. Часто первоначальные варианты содержат так называемый бюджетный люфт, то есть бюджет раздут в той степени, в какой руководитель центра затрат предполагает его корректировку. Поскольку он, естественно, заинтересован в согласовании бюджета, который сравнительно несложно будет исполнить. При попадании таких люфтов в сводный бюджет нарушается процедура контроля, так как выявление и анализ отклонений в данной ситуации не даст истинного представления об эффективности операций. Этап седьмой: контроль за выполнением бюджета и отклонениями от плановых показателей. Бюджетирование — процесс непрерывный и динамичный. Он не завершается после того, как начался бюджетный период. Фактические результаты бюджетирования необходимо регулярно сравнивать с плановыми показателями. На основании данных сравнения (которые вместе с детальным описанием регулярно представляются руководству) руководитель или ответственный сотрудник принимает необходимые меры к устранению отклонений путем корректировки бюджета. При расчете отклонений необходимо вычислять эффекты от различных изменений, из которых складывается отклонение. Практика показывает, что это необходимо, так как причины отклонений могут заключаться не только в неэффективности работы организации в целом или отдельных ее подразделений, но и в ошибках, допущенных при бюджетировании, оценке, прогнозах, а также в изменениях внешних условий, которые руководство не могло предугадать. Кроме того, важно понимать, что нельзя с абсолютной точностью определить все доходы и расходы организации. Редко, когда можно заранее знать точные суммы затрат по всем статьям. Многие расходы определяются методом экспертной оценки и прогнозов. Таким образом, поскольку существует вероятность возникновения незапланированных расходов, целесообразно определить уровень существенности, а также величину отклонений фактических результатов от запланированных, которые не требуют особого анализа и считаются нормой. Пример Плановый уровень продаж составляет 100 единиц товара по цене 10 руб. Фактические продажи составили 120 единиц товара по цене 9 руб. Плановый уровень продаж: 10 руб. × 100 ед. = 1000 руб. Фактический уровень продаж: 9 руб. × 120 ед. = 1080 руб. Общее отклонение: 1080 руб. – 1000 руб. = 80 руб. В целом эффект положительный. Однако сама по себе эта цифра недостаточно информативна, поэтому целесообразно определить эффект от изменения объема и цены. Бюджет позволяет отразить потребность организации в ресурсах (финансовых и натуральных) в зависимости от запланированных объемов деятельности или, наоборот, определить уровень продаж или объем производства, которые необходимы для получения заданных доходов Для вычисления эффекта от изменения объема необходимо умножить фактические продажи на плановую цену: 10 руб. × 120 ед. = 1200 руб., то есть отклонение по объему положительное и составляет 200 руб. Для вычисления эффекта от изменения цены необходимо фактический объем продаж умножить на разницу между плановой и фактической ценами: (10 руб. – 9 руб.) × 120 ед. = 120 руб. Отклонение негативное, так как фактическая цена ниже запланированной. Таким образом, суммировав положительные и негативные (с обратным знаком) эффекты, мы получим общее отклонение: 200 руб. – 120 руб. = 80 руб. + Таким образом, допустить ошибку мог отдел ценообразования — необходимо разобраться, является ли эта ошибка устранимой (например, неверная методология расчета), чтобы в дальнейшем исключить ее. Или же отдел сработал эффективно, а ошибка вызвана внешними условиями, которые невозможно было спрогнозировать. В свою очередь отдел продаж, напротив, сработал эффективно, скомпенсировав объемом реализации негативные последствия изменений в цене. Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Составляющие мастер-бюджета организации Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции. Бюджет производства. Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции. Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, запасах сырья на конец и начало периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования и оплаты труда работников. Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.) Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам). Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама на продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы). Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого. Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств. Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др. Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации. |