Контрольные задания по дисциплине: «Стратегическое управление в органах государственного и муниципального управления». Контр.зад 1 главы. Бюджетное планирование, долгосрочное планирование, рыночно ориентированное планирование
 Скачать 23.42 Kb.
|
|
1. Бюджетное планирование, долгосрочное планирование, рыночно ориентированное планированиеэто три системы в эволюции планирования, которые развивались в течение ХХ в., последовательно друг за другом. Основные отличия трех систем планирования заключаются в том что бюджетное планирование основывается на составление бюджетов, отражающих поступление и затраты денежных средств, а также потребности в капитале в течение определенного промежутка времени – периода планирования. Бюджетное планирование – слабый инструмент управления ростом компании. Оно не дает ясных рекомендаций, связанных с прогнозированием будущей выручки, особенно в тех случаях, когда необходимо соотносить планируемые поступления и затраты на более длинных горизонтах планирования, чем один год. Основная гипотеза долгосрочного планирования связана с предположением, что тенденции, наблюдавшиеся в прошлом, будут продолжаться и в будущем. Система долгосрочного планирования в основном построена на предположении о том, что динамика внешней среды не зависит от деятельности самой компании. Для части прогнозируемых параметров это предположение можно считать справедливым, так как влияние самой компании на эти параметры ничтожно. Между тем по мере роста компании все большего внимания в процессе планирования требуют условия конкуренции и конкурентная среда в целом. Относительно параметров такого типа предположение о независимости не является справедливым. Компания сама становится активным игроком на рынке и может существенно влиять на его состояние. В этой ситуации методы прогнозирования, типичные для системы долгосрочного планирования, не дают требуемых результатов. Внешне ориентированное рыночное планирование было нацелено на то, чтобы создать систему планирования, способную транслировать условия конкуренции в операционную среду компании. Система планирования должна была стать чувствительной к рыночной ситуации и конкуренции. Необходимо было связать в едином процессе выбор позиции компании на рынке, условия конкуренции и текущие операции. 2. Питер Друкер отмечал, что «стратегический менеджмент – это не ... набор инструкций. Это аналитическое мышление и эффективное использование ресурсов. Это не свод законов, увековеченных на каменных плитах, а всего лишь набор гипотез. И это гипотезы о чрезвычайно изменчивых вещах – об обществе, рынках, потребителях, технологиях». Питер Сенге, развивая концепцию научающейся организации, предложил пять ее составляющих – совершенствование личности, ментальные модели, разделяемое видение будущего, групповое научение и системное мышление. Он отчетливо говорит не столько о стратегии, сколько о стратегическом мышлении: «Времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы «великого стратега», уходят в прошлое». Ари де Гиус в книге «Живая компания» предлагает идею живой компании, в отношении которой можно говорить не только о учении, но и о развитии ее мышления. Линда Греттон в книге «Живая стратегия. Как поместить людей в центр решения корпоративных задач» представляет стратегию как процесс коллективного стратегического мышления в организации. Данное направление стратегической мысли является развитием когнитивного подхода к построению стратегии. 3. Как отмечает П. Магданов, на уровне региона существуют проблемы, которые затрудняют использование стратегического планирования. К ним относятся: - неопределенность в методологическом подходе к управлению социально-экономическим развитием региона; - недостаток организационного обеспечения процесса стратегического планирования; - отсутствие контура стратегического планирования на «низовом уровне»; - отсутствие стратегического видения в отношении будущего состояния региона; - неверный подход к использованию услуг внешних консультантов; - разделение законодательной и исполнительной ветвей власти; - стремление получить результат в кратчайший срок; - невнимание к макроэкономическому прогнозированию; - недостаток творческого подхода; - неприятие отрицательных фактов. 4. В законе ФЗ-172 указываются принципы, которыми необходимо руководствоваться при использовании стратегического планирования. Наиболее четко их сгруппировал Р. Луговской. К ним относятся: - единства и целостности; - разграничения полномочий; - преемственности и непрерывности; - сбалансированности системы стратегического планирования; - результативности и эффективности; - ответственности участников; - прозрачности (открытости); - реалистичности; - ресурсной обеспеченности; - измеряемости целей; - соответствие показателей целям; - программно-целевой. 5. Нормативная (классическая) модель, предложенная Г. А. Саймоном, позволяет выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают по строение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. 6. Дескриптивные(описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. 7. Модель Карнеги (политическая модель принятия решений) была сформулирована Г. А. Саймоном (H. Simon), Дж. Марчем (J. March), Р. Кайертом (R. Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем. Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать. 8. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений, и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т. к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли», по Г. Минцбергу, процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождения понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать. Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариантов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения. 9. Уникальной особенностью модели «мусорной корзины» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора. 10. Пять альтернатив в принятии управленческого решения по Вруму
|