Делегирование результатруками сотрудников. Технологиярегулярного менеджмента
 Скачать 384.33 Kb.
|
1 2 Александр Фридман Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента «Добрая книга» 2020 УДК 65.0 ББК 65.290-2 Фридман А. С. Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента / А. С. Фридман — «Добрая книга», 2020 ISBN 978-5-98124-758-3 Делегирование – одна из фундаментальных управленческих процедур, так как именно с ее помощью руководитель получает нужные результаты «руками сотрудников». И хотя делегирование относят к азам менеджмента, большинство руководителей не умеют пользоваться этим важнейшим инструментом управления и поэтому не могут добиться от подчиненных нужных результатов. Как и любой инструмент, делегирование обеспечивает нужный результат лишь при правильном применении и создает проблемы, если использовать его неправильно. Это уникальное практическое руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом построите собственную систему делегирования и получите огромный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании. Как и в своих предыдущих книгах, ставших бестселлерами и классикой деловой литературы, Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса. УДК 65.0 ББК 65.290-2 ISBN 978-5-98124-758-3 © Фридман А. С., 2020 © Добрая книга, 2020 А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 5 Содержание Предисловие 8 1 12 Основные тезисы главы 1 23 Конец ознакомительного фрагмента. 24 А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 6 Александр Фридман Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента © Александр Фридман, 2020 © ООО «Издательство «Добрая книга», 2020 ⁂ Вы задумывались о том, что делает вас хорошим руководителем? Вдохновение, напор, опыт? Да, это заложенный в вас потенциал. Но чтобы реализовать этот потенциал, нужны технологии. Одна из них – делегирование. Если в вашей компании работают 100 человек, вы ставите задачи 5–10 сотрудникам. Каждый из них ставит задачи еще 5–10 своим подчиненным. Это разные люди с разной квалификацией, мотивацией, культурой. Если вы не сможете правильно донести задачу до каждого из них, компания будет терять время, ресурсы, кадры. Чтобы компания действовала как единое целое, реализовывая ваше в úдение, необходимо прошить ее четкой технологией делегирования. Эта книга знакомит с такой технологией, объясняет все ее нюансы и разбирает их на конкретных примерах. Дмитрий Тарасевичуправляющий партнер группы компаний «Таркос» Александр Фридман 27 лет изучает технологии эффективного управления персоналом и предлагает тщательно изученные решения и инструменты их внедрения. Эта книга – инструмент, оттачивающий компетенции управления персоналом. Она раскрывает «анатомию» реакций подчиненных на поставленные задачи, что поможет вам не только выбирать способы эффективного взаимодействия с сотрудниками, но и оценивать команду, выявляя кандидатов на вырост и вылет. Я сам нахожусь в двух ролях: владельца и менеджера. Это «гремучая смесь», которая вредит бизнесу, если не разделять эти роли. Эта книга позволяет вычленить из этой «гремучей смеси» роль менеджера и повысить качество постановки и выполнения задач, что напрямую влияет на КПЭ любой компании. Али Окаевоснователь и генеральный директор компании NeoКомпозит А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 7 А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 8 Предисловие О чем и для кого эта книга Я написал эту книгу в качестве учебника для руководителей; в ней изложена технология эффективного делегирования. Делегирование я считаю одной из ключевых управленческих компетенций, так как именно с ее помощью руководитель задает сотрудникам и, через них, своей структуре нужный вектор движения. Книга рассчитана на людей, готовых мыслить рационально. По моему замыслу, ее нужно не столько читать, сколько изучать. Впрочем, это одно из отличий учебника от художествен- ной литературы. В этой книге вы не найдете ни «53 главных секретов успеха», ни гарантиро- ванных рецептов чудодейственных снадобий, ни мотивирующих лозунгов, ни набора лайфха- ков. Я описываю принципы, подходы и даю рекомендации, как их комбинировать, управляя живыми сотрудниками, имеющими достоинства и, увы, недостатки, а не «идеальной командой в идеальном мире». В книге «много букофф». Насколько необходима компетенция «Делегирование» в современном бизнесе? К моему сожалению, ее значение сегодня недооценивают, на слуху больше так называе- мые «современные методы управления». Почему? Мне кажется, потому, что описания методик делегирования не становятся бестселлерами, так как считаются азами, классикой управления, а потому такие книги у нас и не издают. В выступлениях собственников глобальных компаний тоже нет ни слова о делегировании. Мне кажется, что никому и в голову не приходит, будто об этом нужно говорить, будто какой-то руководитель решит без этого обойтись. Кстати, никто из лидеров мирового бизнеса не говорит и о личной гигиене. Не освоив делегирование, невозможно стать профессиональным руководителем, но ярких открытий в использовании этой компетенции просто нет, да и, как мне кажется, не может быть – как не может их быть, к примеру, в такой дисциплине, как механика. Становятся ли книги по классической механике бестселлерами? Нет, но никому из нормальных инженеров не приходит в голову заменять эти базовые знания чем-нибудь «более современным» – к при- меру, Big Data. Всему свое место и своя роль. Пафосно преподносимые «современные методы управления» не могут заменить умения делегировать, а могут лишь дополнить и усилить его. Мое мнение: уметь профессионально делегировать необходимо, но не достаточно. Для управ- ления мыслящими людьми вам понадобятся и те самые «современные методы» – но именно как «тюнинг», а не вместо «базы». Менеджмент часто преподносится исключительно как умение «зажигать» людей вся- кого рода духоподъемными «мантрами», которые, по замыслу их авторов, должны превратить сытых котов в целеустремленных бизонов. Безусловно, такой метод тоже может быть полезен, но, как мне кажется, лишь при весьма редком сочетании условий и только один раз. Лидер- ские же компетенции я считаю важными, но либо на старте бизнеса, либо в качестве того же тюнинга. А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 9 Будет ли эта технология полезной в вашем виде бизнеса и в вашей должности? В моей книге изложена информация, которая будет вам полезна вне зависимости от вида бизнеса, вашей должности и размеров компании. «Разве это возможно? – может спросить иной читатель. – Ведь очевидно, что в разных компаниях, на разных уровнях иерархии, да и в разных ситуациях делегировать нужно по-разному». Да, это так. Поэтому я и пишу книгу-учебник, обеспечивая вам возможность сформи- ровать наилучшее, по ситуации, управленческое воздействие. Учебник по математике обу- чает принципам решения математических задач, но не описывает решение для каждой задачи. Решебник же (да, есть такой формат) содержит решения самых распространенных задач, но не содержит принципов решения. По решебнику можно сдать экзамен, если преподаватель не будет задавать дополнительных вопросов. Но если в даже типовой задаче изменить любое условие, то приведенное в решебнике решение не поможет. Руководитель не сможет научиться управлять по решебнику, так как бизнес предполагает большое разнообразие управленческих задач. Эта книга адресована в первую очередь руководителям, имеющим опыт управления и работающим в компаниях с тремя или четырьмя уровнями управления. Возможно, для кадрового резерва, руководителя группы или собственника стартапа моя технология будет несколько избыточной, «на вырост». Я разрабатывал эту технологию, опираясь на осмыслен- ные и опробованные методики различных экспертов в области менеджмента, а также на свой опыт в бизнесе (32 года) и в профессии консультанта и бизнес-тренера (27 лет). Моя технология работает: те, кто ее использует, со временем получают результат, кото- рый можно ожидать от компетенции «Делегирование». Со временем – потому что в менедж- менте есть инструменты, но, в отличие от компьютерных игр, нет «артефактов». Артефакт, обретенный в компьютерной игре, сразу наделяет вас волшебными качествами, инструмент же необходимо осваивать. В конце каждой главы, начиная с главы 2, я анализирую проблемы, которые могут поме- шать руководителю применить предложенную технологию. Этот раздел целиком опирается на мой опыт обучения управленческих команд, поддержки внедрения полученных знаний и на обратную связь от действующих руководителей, внедривших мою технологию в практику своей работы. Какие проблемы обычно возникают при делегировании и к чему это приводит Не умея профессионально делегировать, руководитель обвиняет подчиненных в равно- душии, ищет неких мифических инициативных сотрудников и пытается вывести волшебную формулу мотивации, экспериментируя с различными соотношениями постоянной и перемен- ной части компенсационного пакета и различными КПЭ (ключевые показатели эффективно- сти). Рассматривая обычную практику делегирования, можно выделить две крайности: 1. Руководитель, не умея и (или) не желая профессионально делегировать, пытается все делать сам и, конечно, ничего толком не успевает, хоть и работает сверхурочно, на износ. Такой руководитель держит сотрудников «на подтанцовке». А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 10 2. Руководитель, не умея профессионально делегировать, поручает сотрудникам задания в таком формате, что они просто не могут с ними справиться, после чего руководитель иногда впадает в первую крайность, а иногда обвиняет сотрудников в плохом отношении к работе. В различных источниках, как правило, рекомендуют одну из этих двух крайностей: «без- удержное» делегирование с описанием примеров фантастического успеха и полное неприятие делегирования («Даже не думайте, что кто-то сделает за вас вашу работу») с описанием ужас- ных катастроф, к которым приводит делегирование. Предлагаю такую точку зрения: компетенция «Делегирование» обеспечивает нуж- ный результат при правильном применении и создает проблемы при неправильном – как, впро- чем, и любой инструмент, – поэтому не вижу необходимости выбирать между двумя плохими вариантами, изложенными выше. А как же относиться к расхожей «управленческой мудрости», которая гласит: если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам? Я считаю, что это высказывание свидетельствует об управленческой некомпетентности. Действительно, кто я такой, если един- ственный доступный мне способ получить результат – самому приложить руки? Кто угодно: самый знающий, самый старательный, самый умелый, самый мотивированный. Но – не руко- водитель. Профессиональный руководитель получает результат «руками сотрудников». Руками – метафорически, конечно, – и головой. Его функция – управление людьми для получения результата. Именно в этом состоит его работа, за это ему платят деньги. Можем ли мы, руководители, позволить себе быть непрофессиональными? С учетом того, что люди работают так, как вы ими управляете? Экономического подъема, который мог бы обеспечить бурный рост результатов при недостаточно профессиональном уровне управле- ния, нет и в ближайшей перспективе не просматривается. Бизнес – вообще дорога в один конец, легче не станет. Стоимость персонала – по совокупности параметров – растет быстрее, чем его качество. Мы не можем влиять на рыночную стоимость и качество сотрудников, поэтому рост управленческой квалификации руководителя должен быть опережающим. Это позволит получить нужные результаты при существующей на рынке труда стоимости рабочей силы. Правда, многие директора и топ-менеджеры при слове «делегирование» страдальчески морщатся и говорят, что не их дело «лезть в операционку», этим должны заниматься руково- дители среднего и нижнего звена, а директорам и топ-менеджерам надлежит лишь определять всякого рода стратегические векторы… А собственники буквально стонут: когда я уже, наконец, смогу выйти из той «операци- онки»? Ну, чтобы выйти без негативных последствий, в нее сначала неплохо бы правильно войти. Действительно, при определенном размере бизнеса собственник и директор уже не должны заниматься частностями. Но они могут себе это позволить только после того, как обес- печат точную работу всех иерархических уровней системы корпоративного управления. А для этого необходимо в том числе и профессиональное делегирование: им должны владеть и вы, и подчиненные вам руководители. На что стоит обратить внимание Во время бурного экономического роста руководителю для успешной работы вполне достаточно воли, энергии, работоспособности и здравого смысла. В теперешней ситуации про- фессиональную точность многие руководители пытаются заменить титаническими усилиями и сверхурочной работой, надеясь вовлечь в подвижнический труд и сотрудников. Это не всегда возможно в принципе, да и обходится компании слишком дорого по целому ряду причин. А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 11 Не сомневаюсь, что вы, мой уважаемый читатель, делегируете. Вопрос лишь в том, как вы это делаете. Есть ли у вас методика, которую вы могли бы описать, объяснив смысл каж- дого действия? Если нет, то мы не можем говорить о профессионализме, только об интуи- тивно-любительском уровне. Мне кажется, что вектор развития выглядит так: от интуитивно понятного – к профессионально точному. Если навыки интуитивны, то не столько вы ими вла- деете, сколько они – вами. Если вы – не гений, то ваш единственный выбор – выбор между профессионалом и любителем. А опыт и профессионализм, увы, не равноценные понятия. Если вы заинтересованы в повышении точности управления за счет развития компетен- ции «Делегирование», должен вас предупредить: овладев этой компетенцией, вы не станете супергероем. Для эффективного управления сотрудниками вам понадобятся и другие компе- тенции. О некоторых из них я упоминаю – только упоминаю, потому что подробное описание этих компетенций выходит далеко за рамки этой книги, – но именно делегирование я считаю ключевым инструментом любого руководителя. Не научившись профессионально применять этот инструмент, мы обречены возмущаться поведением недогадливых, равнодушных и лени- вых сотрудников, которые не могут и не хотят сами сообразить, чтó, как и когда делать. И, задерживаясь на работе до поздней ночи, будем мечтать об идеальных подчиненных. Я предлагаю вам учебник. Вы структурируете свой опыт и, возможно, увидите свои инту- итивные ошибки (они же – потенциальные точки развития мастерства). Вы получите техно- логию, которая, как показывает моя практика обучения, позволяет применять компетенцию «Делегирование» оптимальным образом – в любой компании, в любой должности и статусе, в любых ситуациях. Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер Рига, Латвия, 5 января 2020 года А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 12 1 Регулярный менеджмент по Александру Фридману, компетенция «Делегирование», ее назначение и особенности применения Делайте что хотите, но чтобы через полчаса в лесу было сухо, светло, и… медведь! Реплика бургомистра в фильме Марка Захарова «Тот самый Мюнхгаузен» Прежде чем обсуждать компетенцию «Делегирование», вам правильнее будет сначала рассмотреть свою систему менеджмента в целом. Уверяю вас, в этом случае нам будет намного легче выработать совместный взгляд на назначение этой компетенции и логику ее применения. Проблема заключается в том, что менеджмент относится к числу прикладных дисциплин, опирающихся на эмпирический опыт, и большинство принципов управления невозможно тео- ретически доказать или опровергнуть, как это делается в фундаментальных науках. Кроме того, до сих пор не существует единой целостной теории менеджмента. Каждый эксперт, и я в том числе, имеет право на свою версию. Я вовсе не считаю свой подход самым лучшим или самым современным, поэтому и не буду присваивать своей версии менеджмента номер – к примеру, 5.0. Откуда взялся мой подход к менеджменту? Собственный опыт в бизнесе, изучение трудов различных экспертов, перера- ботанные и осмысленные в течение 32 лет предпринимательской деятельности и 27 лет кон- сультирования, обучения управленческих команд и преподавания на открытых семинарах, а также сбора и анализа обратной связи от их участников. Такой вот синтез теории и прак- тики: я обучаю руководителей, учусь у руководителей, сопровождаю внедрение своих методик в практику работы самых разных компаний. Что обеспечивает успех компании? Правильный замысел и точное выполнение. Цитируя незабвенного Шерлока Холмса: «Элементарно, Ватсон!» А как часто случается, что ваши замыслы остаются нереализованными из-за неправиль- ного выполнения? При этом я по умолчанию считаю вас человеком объективным, у которого не возникает желания любые проблемы валить на сотрудников. Так что же должен делать руко- водитель, чтобы они, сотрудники, делали то, что нужно, так, как нужно и тогда, когда нужно? Довольно часто в качестве ответов на этот вопрос предлагают: • Собрать хорошую команду (dream team). • Замотивировать, вдохновить, зарядить или «прокачать» сотрудников. • Ставить перед сотрудниками амбициозные цели. Кстати, а как выглядит идеальный сотрудник? Моя версия: • Высокопрофессиональный. • Высоконравственный. • Высокоответственный. Если у вас именно такие сотрудники, то – внимание! – вам вообще не нужно ничего делать, самое главное – им не мешать. Как говорил ученый-физик, вице-президент РАЕН Сер- гей Петрович Капица, «Главная задача руководителя – не мешать работать хорошим людям». Ключевое слово – «хорошим»; критерии оценки я перечислил выше. Такие сотрудники сами А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 13 все сделают и смиренно сложат к вашим ногам результаты, а потом будут терпеливо дожи- даться, когда вы распределите полученные блага, и сочтут любое ваше решение справедливым. В реальной же компании ваши подчиненные – нормальные, а не идеальные, им свой- ственны как достоинства, так и недостатки. А это значит, что о некоей мифической «звездной команде» пока можно только мечтать, потихоньку подбирая или выращивая будущих членов такой команды, а тем временем учиться управлять теми, кто есть. И учитывать, что если им предоставить выбор между «лучше поработать и больше заработать» и «не очень напрягаться и меньше заработать», то многие предпочтут второй вариант. А ваши амбициозные цели могут никого особо не вдохновить. Так что же предпринять, чтобы сотрудники делали то, что нужно, так, как нужно и тогда, когда нужно? Я убежден, что параметры работы сотрудников зависят от качества управления и, следовательно, от уровня вашей управленческой квалификации. Есть такое понятие: регулярный менеджмент. Поскольку единого общепринятого опре- деления этого подхода не существует, я предлагаю вам свою версию. Регулярный менеджмент – системный и материалистический подход к управлению, опи- сывающий, что именно, как и почему должен делать руководитель, управляя подчиненной структурой и сотрудниками, чтобы обеспечить достижение нужных целей. Во-первых, я предлагаю разделить регулярный менеджмент на два направления: 1. Управление компанией. 2. Управление сотрудниками. В этой книге я рассматриваю делегирование в основном как один из инструментов управ- ления сотрудниками и крайне редко буду обращаться к вопросам управления компанией. Но – буду. Кстати, первому лицу, вне зависимости от его статуса (собственник или наемный дирек- тор) и названия должности, необходимо уметь управлять и сотрудниками, и компанией. Сотрудником я называю человека, работающего в компании, независимо от его долж- ности. Директор осуществляет управление компанией, управляя сотрудниками и руководите- лями (если в компании несколько уровней управления). В этой книге я буду использовать и слово «подчиненный». Несмотря на то, что его при- нято клеймить как «несовременное», меня оно совершенно не пугает. К примеру, в армии счи- тают, что человек, не умеющий подчиняться, не сможет и командовать. Да, я в курсе, что «на гражданке» неуместен чисто армейский подход, а командовать и руководить – не одно и тоже. Но я и не предлагаю полностью копировать армейские подходы в менеджменте. А вот подумать о том, почему возникло такое утверждение, мне кажется полезным. Подчинение вовсе не озна- чает унижения, холуйства или угодничества. Вы – мой руководитель, я – ваш подчиненный. Субординация. Из нее следует, что у меня и у вас разные обязанности и разные полномочия (о них мы поговорим позже, в одной из следующих глав). Меня искренне забавляют всякого рода «евангелисты» и «воины света», которые с пеной у рта шельмуют термин «подчиненный» под предлогом его, якобы, несовременности. Часто можно услышать, что сегодня сотрудники не хотят быть подчиненными, они хотят быть парт- нерами. Я понимаю тех, кто придерживается такой точки зрения, но… Но партнерство пред- полагает не только права, но еще обязанности и ответственность. Можно называть подчинен- ного сотрудником, партнером, другом, соратником и членом команды. Остается вопрос: если вы – мой руководитель, то я вам подчинен, или – что? Если я – ваш подчиненный, это отнюдь не означает, что «вы – начальник, я – дурак». Информация к размышлению К сожалению, во многих компаниях сотрудники в большинстве своем довольно безответственные, и поэтому точность выполнения согласованных А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 14 обязательств там довольно низкая. Для тех, кто не обладает абсолютной совестью, – а таких, как мне кажется, 90 %, – готовность сдержать слово и для этого как-то напрячься, зависит от того, кому это самое слово дано. Так вот, а вы мне – кто? Действительно, а почему это я должен выполнять то, что вы мне делегировали, а я пообещал вам сделать? Кто мы такие – сотрудники, братья, партнеры, коллеги? А все-таки: я вам подчинен, или – нет? Возможно, одной из причин бардака является именно размытое понимание правильных отношений между руководителем и сотрудником (подчиненным). Речь не идет о том, чтобы периодически «включать типа начальника», а лишь о правильно понимаемой субординации: кто есть кто, кто на что имеет право, и кто что обязан делать. Возвращаемся к управлению сотрудниками. В регулярном менеджменте мы должны опи- сать методики управления, чтобы объяснить руководителю: • чтó он должен делать: перечень управленческих (не функциональных) обязанностей в рамках управления сотрудниками; • чем он это должен делать: набор компетенций, с помощью которых он должен выпол- нять управленческие обязанности; • как он должен использовать эти компетенции: методика применения, которую можно повторить; • точные определения для обеспечения должного единообразия в понимании смысла. Таким образом, мы стараемся максимально продвинуться от пустого к твердому 1 , рацио- нально наполняя смыслом общие формулировки. Означает ли это, что все руководители в регу- лярном менеджменте – коль скоро есть единая и согласованная методика – управляют и делеги- руют одинаково? Нет. Выпускники консерватории играют в разной манере, но все – правильно. Так и в регулярном менеджменте. При этом определения и трактовки терминов могут меняться и редактироваться по мере необходимости. Кроме того, регулярный менеджмент предполагает системный подход к управлению. Поэтому мы отказываемся от поиска «волшебных кнопок», «главных секретов успешного управления» и «147 приемов современного руководителя». Руководитель – это профессия, а ни в одной профессии не бывает ни «главных секре- тов», ни «перечня приемов» – есть базовые знания и профессиональные навыки, отработанные в процессе осознанного использования этих самых знаний. В моем понимании главная задача руководителя – профессиональная эксплуатация всех видов активов компании. Сотрудник – это одушевленный и вполне себе материальный актив. Весьма распространенное мнение о том, что термин «эксплуатация» уместен в технике и неприемлем по отношению к людям, на мой взгляд является заблуждением. Что же предполагает профессиональная эксплуатация? • Знание и понимание физического смысла ТТХ (тактико-технических характеристик) объекта управления. • Понимание стандартных и предельных возможностей объекта управления, а также потенциала его развития. • Понимание методов управления (управленческого воздействия) и умение их применять в зависимости от ситуации. 1 Концепция полноты и пустоты применительно к военной стратегии была сформулирована Сунь-Цзы в трактате «Искус- ство войны» и подробно разработана Владимиром Константиновичем Тарасовым в книгах «Технология жизни. Книга для героев» и «Искусство управленческой борьбы». Твердым называют то, на что можно опереться: верная информация; слова или цифры, которым можно верить; человек, на которого можно положиться и т. п. Пустое – то, на что нельзя опереться: инфор- мация, которая может оказаться ложной, неполной или неточной, сотрудник, который пообещает и не сделает. – Прим. ред. А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 15 • Понимание оптимальных условий для функционирования объекта управления и при необходимости умение создать такие условия. Что плохого случится с сотрудниками при таком подходе? Мне кажется, что им будет только лучше, а компании – выгоднее. Каждый руководитель имеет таких подчиненных, которых он заслуживает. А любой работающий под вашим началом сотрудник достоин того, чтобы вы управляли им должным образом. Любая же ссылка на «плохого сотрудника» – признание своей управленческой неком- петентности. У профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных: одни рабо- тают так, как нужно, другие показывают положительную динамику к достижению нужных пока- зателей, а других в его структуре просто нет. Правда, я рекомендую и такой оценочный шаблон: каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Профессиональный руководитель, безусловно, сможет добиться нужного результата от любого сотрудника, вопрос лишь в том, какую цену придется за это заплатить. Нужно оценивать рентабельность управления: Оценка здесь возможна скорее качественная, нежели количественная, но лучше такая оценка, чем вообще никакой, верно? Конечно, можно всегда брать вину за плохую работу сотрудника на себя и бесконечно развивать свою управленческую квалификацию. Но если 9 сотрудников при вашем качестве управления работают достойно, а один – нет, то действи- тельно ли дело именно в вас? Не думаю. Предлагаю вам задать себе такой вопрос и честно ответить на него, а затем принять решение в отношении этого сотрудника. А управленче- скую квалификацию лучше развивать постоянно, но без избыточного фанатизма и не для того, чтобы в обязательном порядке добиться своего от «твердосплавного» подчиненного. Учитель не имеет права отказаться от обучения трудного ученика, но руководитель вовсе не обязан нянчиться с теми, кто сумел поступить на работу в компанию. В любой профессии есть свои инструменты. Инструменты руководителя принято назы- вать компетенциями. Руководитель обеспечивает профессиональную эксплуатацию сотрудни- ков, выполняя управленческие обязанности с помощью профессионального же применения должного, по ситуации, набора управленческих компетенций. Вот такую структуру понятий я вам предлагаю для осознанного применения регулярного менеджмента. Для правильного выполнения каждой из управленческих обязанностей необходим целый набор компетенций. Поэтому для меня метафорический образ руководителя – многорукий Шива. Мою версию перечня управленческих обязанностей и необходимого набора управленче- ских компетенций вы можете найти в приложении на странице 301. Меня часто спрашивают: «Почему в вашем сегодняшнем перечне компетенций нет моти- вации? Почему вы не учите руководителей мотивировать сотрудников?» В своей модели регулярного менеджмента под мотивацией сотрудника я понимаю созда- ние у него потребности в правильном отношении к работе. И создается она в результате про- фессиональной эксплуатации, а именно – благодаря правильному использованию должного набора компетенций. Поэтому я не учу мотивировать, а учу профессионально управлять. А. С. Фридман. «Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента» 16 Итак, у нас есть набор управленческих компетенций. Их, как вы можете увидеть в при- ложении, много. Базовыми, ключевыми компетенциями я считаю управленческое планирова- ние 2 , делегирование и контроль. В менеджменте существует термин execution. Прямого перевода он не имеет, одна из вер- сий – «управление исполнением». В моей же расшифровке execution – это подход, позволяю- щий правильно скомбинировать различные элементы системы корпоративного управления. А руководитель – надеюсь, что вы воспримете эту идею без обиды – один из элементов системы корпоративного управления. К другим элементам можно отнести, к примеру, стра- тегию, структуру, процессы. Так вот, без управленческой квалификации руководителя под- разделения даже гениальная стратегия и правильная сборка организационной структуры не обеспечат нужного результата. А профессиональный руководитель подразделения может обес- печить результат и вопреки неправильно собранной организационной структуре, правда, ему придется попотеть… А если у компании неправильная стратегия, то вот тут уже управленческая квалифи- кация руководителя не спасет. К примеру, компания не обеспечивает конкурентоспособный ассортимент продукции. Что могут сделать профессиональные руководители отделов продаж, сервиса и логистики? Разве что оттянуть банкротство. Правда, не факт, что профессиональные руководители будут работать в такой компании до самого ее конца. Execution-подход обеспечивает оптимальное распределение нагрузки на все элементы системы корпоративного управления, позволяет найти временное компенсирующее решение в случае недостатков в работе каких-то элементов и запланировать устранение этих недостат- ков – правда, только в пределах возможного. На чудеса в регулярном менеджменте не рассчи- тывают. Я предлагаю метафорически рассматривать execution-подход как «трансмиссию»: нужно выполнить декомпозицию стратегических замыслов до уровня правильных действий каждого сотрудника. По сути, так мы обеспечиваем должное качество оперативного управления, но разработка, внедрение и отладка этой трансмиссии – зона ответственности стратегического уровня. Компетенции «Управленческое планирование», «Делегирование» и «Контроль» обра- зуют то, что я называю коробкой передач трансмиссии execution и более всего влияют на такой параметр управления, как точность. Если вы управляете с должной точностью, то на выходе можете получить любой нужный вам набор показателей – прибыль, оборот, рентабельность, производительность – в диапазоне принципиально возможного. Если же ваше управление не отличается точностью, то и результаты сотрудников будут в диапазоне АХЗ 3 1 2 |