логистика снабжения. Логистика снабжения. Деятельность любого предприятия как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг, которыми его обеспечивают другие организации
 Скачать 148.16 Kb.
|
|
Введение Деятельность любого предприятия как государственного, так и частного сектора зависит от наличия сырья, материалов, товаров и услуг, которыми его обеспечивают другие организации. Снабженческая деятельность направлена на то, чтобы организация получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим обслуживанием (как до осуществления сделки, так и после нее) и по выгодной цене. Стратегическая сторона снабжения – это все процессы управления закупками и взаимоотношениями с поставщиками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, планирование и разработка новых закупочных схем и методов в целях удовлетворения потребностей и запросов конечных потребителей. Логистику снабжения (или логистику «на входе») необходимо рассматривать прежде всего в контексте достижения целей управления добавленной ценностью в цепи поставок. Для оптимизации добавленной ценности необходимо не только интегрировать логистическую деятельность в функционал снабжения, но и координировать ее с производственной, маркетинговой, финансовой и другими видами деятельности организации бизнеса. С этих позиций логистика снабжения представляет собой координацию и интеграцию логистических операций с производственными, маркетинговыми и коммерческими для максимизации добавленной ценности в цепи поставок (логистической системе) компании. При формировании службы логистики в компании большое значение имеет выделение функциональных сфер обособления логистической деятельности. Эти сферы традиционно задаются дифференциацией отдельных сторон бизнеса компании и ее контрагентов в цепи поставок. Например, для производственного предприятия исторически принято выделять области снабжения производственных подразделений предметами снабжения, собственно производства и сбыта продукции. Для торговой компании такими областями, соответственно, являются закупки и распределение (дистрибьюция) товаров. В этих сферах выполняются однотипные логистические функции и операции, например транспортировка, складирование, грузопереработка и т.д. Выделение функциональных областей привело к появлению следующих понятий: «логистика снабжения», «логистика производства», «логистика распределения», «реверсивная логистика (логистика возвратных потоков)». Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Общая цель логистики как инструментария оптимизации ресурсов компании и цепи поставок может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей. Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков сбыта, увеличение спроса или его спад на действующем рынке и т.п.), что отражается в первую очередь непосредственно на уровне запасов готовой продукции, а это влечет корректировку объемов выпуска продукции предприятием-изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех функциональных областей логистики является непременным условием ее эффективного функционирования. 1. Содержание аудита и анализа процесса снабжения компании Аудит - предпринимательская деятельность по независимой проверке бухгалтерского учета и финансовой (бухгалтерской) отчетности организаций и индивидуальных предпринимателей. Цель аудита - выражение мнения аудитора о достоверности финансовой отчетности аудируемых лиц. В РФ цель аудита - выражение мнения аудитора о соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству РФ. Виды аудита: операционный аудит, аудит на соответствие, аудит бухгалтерской отчетности, неэкономический аудит, разновидностями которого являются кадровый и экологический аудит. Операционный аудит проводится с целью проверки любой части процедур управления компанией в целях оценки ее предварительности и эффективности с выработкой соответствующих рекомендаций. Цель аудита на соответствие - проверка соблюдения в организации тех специфических процедур или правил, которые ей заданы. Аудит может быть внешним (независимым) и внутренним. Независимый аудит проводится аудиторской организацией или индивидуальными аудиторами, имеющими лицензию на осуществление аудиторской деятельности и не зависящими от клиента. Внутренний аудит проводится сотрудниками организации. Внутренний аудит может решать различные задачи и организуется как независимый по отношению к проверяемым структурам организации, но не является независимым для третьих лиц. В основе аудита лежат непременные условия осуществления аудиторской деятельности, так называемые постулаты аудита. 1. Финансовая отчетность может быть проверена: если финансовая отчетность не поддается проверке, то аудитор обязан отказаться от выражения мнения. . Конфликт интересов аудитора и руководства аудируемой организации не является неизбежным. Аудитор и руководство аудируемой организации преследуют одну и ту же цель: представление достоверной отчетности. . Финансовая (бухгалтерская) отчетность не содержит преднамеренных или иных необычных искажений. Следование этому постулату позволяет сделать процесс аудита экономически оправданным. . Удовлетворительность системы внутреннего контроля уменьшает вероятность ошибок. . Последовательное следование стандартам учета, составление отчетности в соответствии со стандартами позволяет аудиторам придерживаться единого критерия в высказывании мнения. . Аудитор, давая подтверждение правильности проверенной финансовой отчетности, исходит из допущения непрерывности деятельности, полагая, что аудируемая организация будет функционировать в обозримом будущем. . Мнение аудитора зависит только от его компетенции. . Профессиональный статус аудитора адекватен его профессиональным обязанностям. . Информация, подвергавшаяся аудиторской проверке, более полезна, чем не подвергавшаяся ей. . Надежность учетной информации может быть признана удовлетворительной после проверки ее внешним аудитором. Полезность отчетных данных прямо пропорциональна системе их проверенности. Процесс снабжения Процесс снабжения - это совокупность операций, обеспечивающих предприятие необходимыми предметами и средствами труда. Основная задача предприятия по организации снабжения - своевременное бесперебойное и комплексное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами при минимальных издержках управления запасами. Обеспечение производств сырьем, материалами, покупными полуфабрикатами и готовыми изделиями связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская переработка и другими. Все эти операции планируются, осуществляются, контролируются и регулируются специализированными службами, подразделениями снабжения или специальными сотрудниками (в зависимости от размера предприятия). 1. Факторы, влияющие на эффективность снабженческой деятельности Большое значение для бизнеса в целом имеют эффективность процесса снабжения и своевременность поставки товаров. Так, при анализе процесса снабжения в одной из компаний одним из ключевых был показатель, отражающий выполнение поставщиками сроков поставки товарно-материальных ценностей (ТМЦ). При рассмотрении данных за полгода выявилось, что значение показателя по этой выборке равно 50%. То есть по факту половина входящих поставок была выполнена не в срок. Задержка поставок, безусловно, приводила к негативным последствиям. Их масштаб зависел от ряда факторов, которые удалось детально проанализировать. Так, первоначально была проведена оценка общей стоимости заказов на поставку, которые выполнялись с опозданием, - много миллионов рублей, более половины от общего объема поставок. Затем был найден самый злостный по числу поставок с задержками контрагент. Также удалось выяснить, что в среднем этот поставщик задерживает поставки более чем на месяц. Очевидная рекомендация для устранения этих факторов - пересмотреть договорные отношения с недисциплинированными поставщиками таким образом, чтобы сроки поставок соблюдались максимально точно. 1.2 Система сбалансированных показателей и ее применение в логистике снабжения Для ответа на эти вопросы может быть применён управленческий подход, получивший название системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) или показатели результативности. Он широко используется в зарубежной практике управления. В отечественной экономической литературе можно встретить более десятка вариантов перевода названия этой системы управления: сбалансированная система показателей; система сбалансированных показателей; сбалансированная система оценочных индикаторов и др. Логика предлагаемой системы управления такова: показатели, которые предприятие использует для оценки результативности своей деятельности, должны быть не только сбалансированными, но и соответствовать цели, которую ставит перед собой предприятие. Поэтому сердцевину управленческой системы составляют не сами показатели оценки, и даже не их сбалансированность, а правильно выбранные целевые установки предприятия, то есть необходима ориентация на закон подбора. Идеи управленческого подхода достаточно аргументировано изложены и в работах отечественных специалистов, посвященных вопросам обоснования критерия оптимальности. В частности, в работах Конторовича Л.В. и Новожилова В.В. речь идёт о правильном выборе критерия оптимальности при принятии управленческого решения лучшего из множества альтернативных вариантов, с точки зрения сформулированного критерия. Система сбалансированных показателей задумана её авторами (Роберт Каплан и Девид Нортон) как инструмент реализации стратегии развития предприятия. Стратегические цели отличаются от оперативных целей более высокой степенью влияния на конкурентоспособность предприятия и сложностью реализации. В сбалансированную систему показателей эффективности логистики снабжения должны включаться именно стратегические цели. Они разрабатываются на основе базовой стратегической ориентации развития предприятия и на их основе может осуществляться расчёт обобщённых показателей эффективности логистики снабжения. Однако, если стратегия развития предприятия сформулирована неверно, то и последствия использования данной системы показателей будут адекватны неверно выбранной стратегии развития. Данное обстоятельство указывает важность правильного обоснования критерия стратегического управления и развития. 2. KPI (Key Performance Indicators) - ключевые показатели результативности. Показатели цена, время, надежность. (Key Performance Indicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности» и BSC Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC - Нортон и Каплан - не использовали термина KPI, а использовали термин measure - «мера», «измеритель». Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов - KPI. Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов. Выделяются следующие виды ключевых показателей: результата - сколько и какой результат произвели; затрат - сколько ресурсов было затрачено; функционирования - показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);производительности - производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;эффективности - производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов. При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил: Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом; Каждый показатель должен быть измерим; Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя. Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). 1) Идентифицировать процесс и его результат. Например, Процесс «Материально-техническое обеспечение» - результат «Годные товарно-материальные ценности» 2) Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса - оборудование, персонал). Например, входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»: Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей; Товарно-материальные ценности (ТМЦ) - сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку; Сотрудники отдела снабжения. 3) Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса) Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться: «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»; «Методикой отбора поставщиков»; «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»; «Планом закупок» 4) Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно - сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом). Пример:1 - количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок;2 - % заявок на ТМЦ, выполненных в срок; 2 = KPI 1 / Z х 100%, где Z - общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ3 - % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство 3 = А / В х 100% Где А - количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, В - общее количество ТМЦ, поступивших в производство 1) На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат. Пример:4 - Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы) 2) На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат. Пример:5 - Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование) 3) Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования. Пример:6 - Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год 4) Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени. Пример: Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день. 7 = С /r Где C - Количество обработанных заявок в месяц - Количество рабочих дней в месяце 5) Показатели эффективности рассчитываются на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат Пример: Показателем эффективности осуществления деятельности KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:8 = KPI 5 / KPI 1 Где KPI 1 - Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок5 - Затраты на осуществление деятельности Практическое применение KPI. Использование в цикле планирования и контроля. Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана. Пример: Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения: % своевременного выполнения заявок на ТМЦ - 99%; % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, - 100%; После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия. Преимущества использования KPI в обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным. Мотивация персонала. При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание. Пример: Начальник отдела снабжения премируется за успешное достижение запланированных показателей результативности и эффективности; депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление). Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией. .1 Понятие бизнес-процесса. Подходы к реорганизации бизнес-процессов: улучшение, перестройка, реинжиниринг Бизнес-процесс (Business Process) - установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками. Понятие бизнес-процесса. Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. На сегодняшний день не существует единой общепринятой типологии бизнес-процесса. Поэтому одновременно используется множество различных понятий и обозначений, как например, основной процесс, главный процесс, процесс создания стоимости, производственный процесс и т.д. Характерными для компаний процессами являются, например, выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы, взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализация стоимости, продуктов и услуг. Улучшение бизнес-процессов, их перестройка или реинжиниринг? Любое инвестирование всегда полагается на результаты анализа. Отправной точкой являются результаты хозяйственной деятельности предприятия. Принципиальное представление можно получить, рассмотрев в динамике за определённый период времени структуру вложений и обязательств, структуру доходов и расходов по статьям, направление и использование прибыли и т.д. Такой анализ носит предварительный характер, поскольку не рассматривает прикладное содержание бизнес-процессов в зависимости от вида(ов) деятельности. Тем не менее, указанной информации достаточно для того, чтобы сделать выводы относительно предполагаемой реструктуризации бизнес-процессов. Здесь подразумевается выбор того пути, который будет заложен в реструктуризацию. Накопленный отечественный и зарубежный опыт отвечает на этот вопрос следующим образом. Если речь идёт о внесении незначительных изменений (инвестором ставится задача увеличение эффективности до 20%) - используется традиционная практика по программе постепенного улучшения. Подход достаточно распространенный, и интересен прежде всего, тем, что обеспечивает минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень вложений. При изменениях свыше 80% относительно существующего уровня эффективности, речь идёт о кардинальном пересмотре имеющихся бизнес-процессов, т.е. реинжиниринге. В этом случае, предполагается революционный характер реструктуризации. За основу берутся те варианты, которые не улучшают существующие технологии и организационные структуры, а прежде всего, обеспечивают инвестору решение поставленной задачи. Достижение цели строится на принципиально новых идеях и способах их реализации. Подход привлекателен тем, что обеспечивает инвестору "прорыв", т.е. позволяет перейти в более "тяжёлую весовую категорию", а именно: существенно оторваться от конкурентов, освоить и закрепить новые рынки, расширить ассортимент и улучшить качество товаров и услуг, снизить издержки на производство и т.д. Однако необходимый объём инвестиций и степень риска значительно выше, чем при постепенном улучшении существующих бизнес-процессов. Всем знакомое слово "перестройка", тоже рассматривается при обсуждении выбора пути в задачах реорганизации бизнес-процессов. Перестройка представляет собою промежуточный вариант. Существующий бизнес претерпевает изменения на уровне избыточных и малоэффективных процессов. Новые решения используются только в том случае, если хорошо вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологии. Получаемый результат, риск и затраты охватывают тот интервал, который отличает программу постепенного улучшения эффективности бизнес-процессов от их кардинального пересмотра (реинжиниринга). Заключение Ни одно предприятие, будь то производственное, торговое или относящееся к сфере услуг, не является самодостаточным. Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Осуществление закупок и снабжения - одна из основных функций в каждой организации. Термины «закупка» и «снабжение» почти взаимозаменяемы. В общем понимании термин «закупка» описывает процесс покупки: осознание необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например связанные с доставкой товара. Иными словами, при использовании понятия «закупка» имеют в виду фактическую покупку. Термин «снабжение» имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков). Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно информирует поставщиков о необходимости поставки тех или иных материалов, производит обмен прав собственности на материалы, т. е. в первую очередь связано с обработкой информации. В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. В каждой точке логистического канала снабжение отправляет назад по каналу сообщения о том, чего хотят потребители, и вперед - сообщение о том, что поставщики могут предложить. После этого начинаются переговоры, уточняющие условия каждой поставки. Снабжение важно также потому, что на него приходится значительная доля общих расходов. Типичный производитель тратит 60% на материалы, поэтому снабжение непосредственно отвечает за большую часть расходов компании, и даже относительно небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды. Следует отметить также, что снабжение по своим логистическим характеристикам существенно отличается от материально-технического обеспечения. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов от внешних источников в нужное место и в нужное время отвечает снабжение, а обслуживание всех потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия во время производственного процесса классифицируется как материально-техническое обеспечение. Список использованной литературы 1) Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения: Учебник для бакалавриата и магистратуры. 2) Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Логистика снабжения: Учебник для вузов. - СПб.: 2015. 3) Афанасенко И.Д. Практикум по логистике снабжения: вопросы и тесты / Афанасенко И.Д., Борисова В.В. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2013. - С. 153-155. 4) Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. Пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2013. 5) Голиков Е.А.. Пурлик В.М. Основы логистики и бизнес-логистики: Монография.- М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2013. 6) Гаджинский А.М. Основы логистики: Учеб. Пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2011. 7) Белов Л.Б. Использование системы сбалансированных показателей для оценки эффективности логистики снабжения // Логистика и управление цепями поставок. № 4-5, декабрь 2014. |