Диплом Макдональдс. Дипломная работа на тему "Логистические издержки в процессе закупочной деятельности" План Введение
 Скачать 4.74 Mb.
|
 На данный момент численность работающих на данном предприятии равна 96 человек, включая работников (дневной и ночной смены), управляющий состав (менеджеры и ассистенты директора), техника и работника отдела кадров. Каждый менеджер имеет определённый круг обязанностей, одному из них поручается заниматься заказом и закупкой материальных ресурсов. Эта обязанность является переходной от одного менеджера к другому, чтобы каждый знал процедуры, умел делать заказ и тем самым повышал свой профессионализм. Для бесперебойной работы ресторана очень важно точно составить заказ продуктов, бумаги и моющих средств. Если будет заказано слишком много или слишком мало, то это отрицательно скажется на посетителях, ресторане и прибыли. Заказ слишком большого количества продуктов, "бумаги" и моющих средств приведет к проблемам с отходами, с инвентаризацией. Все продукты имеют указанный срок годности, и в случае если будет заказано слишком много продуктов, придется их списывать по истечению максимального срока хранения. Кроме того, будут переполнены участки хранения, и работникам будет трудно найти нужный продукт. Заказ избыточного количества "связывает" наличность. Если же будет заказано недостаточно продукции, то придется осуществлять очень много трансферов, а это означает лишние траты времени, трудозатраты и бумажную работу. Кроме того, есть риск, что если закончится продукция, полуфабрикаты или упаковка меню, то не оправдаются ожидания посетителей по качеству и культуре обслуживания. в теории. Как уже известно, процессом закупки материальных ресурсов занимается лишь один человек. В его распоряжении находится система заказа "build-to" и компьютерная программа SMS контролирующая остатки продукции в ресторане на определённый момент времени. "Build-to" помогает рассчитать оптимальное количество полуфабрикатов, которое понадобится в конкретный период времени для наличия адекватного запаса в ресторане. При расчёте используется планируемый товарооборот, цикл заказа и результаты инвентаризации (существующие запасы). Система заказа build-to состоит из следующих этапов: 1. Подсчет количества использованных упаковок продуктов; 2. Расчет планируемого товарооборота для цикла заказа; 3. Расчет заказа продукции. Разберём каждый этап последовательно. Этап 1. Подсчет количества использованных упаковок продуктов До составления заказа считается количество использованных упаковок продуктов. Выполняется следующая процедура для подсчета количества использованных упаковок на $1000 товарооборота по каждому заказываемому наименованию. Собирается следующая информация для проведения подсчета: Чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц (из отчета) Фактическое использование в предыдущем месяце в единицах веса по каждому заказываемому наименованию (из отчетов по инвентаризации) Единица веса на упаковку продукции по каждому наименованию (из распределительного центра) Ниже приводится пример расчета: Чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц = 123 400 дол. Фактическое использование в предыдущем месяце в единицах веса по каждому заказываемому наименованию = 3 246 кг картофеля-фри Единица веса на упаковку продукции по каждому наименованию = 16,3 кг
Знать количество упаковок продуктов необходимо для подготовки заказа. Денежные единицы показаны в долларах США. Как рассчитывается количество использованных упаковок 1. Переводится чистый продуктовый товарооборот в долларах за предыдущий месяц по следующей формуле: чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц / 1000 = чистый продуктовый товарооборот за предыдущий месяц в тысячах. Например, 123 400 дол. разделить на 1000 равно 123,400. 2. Рассчитывается количество единиц (веса) на 1 000 долларов США товарооборота. Чтобы рассчитать, сколько единиц наименования используется в ресторане на каждую 1000 дол. товарооборота, воспользуйтесь следующей формулой: Месячное использование / месячный товарооборот, переведенный в 1000 дол. = единиц на 1000 дол. товарооборота. Например, 3 246 кг разделить на 123,40, равно 26,3 единиц на 1000 дол. Можно округлить до 26. 3. Переводятся единицы на 1 000 дол. товарооборота в количество упаковок продукции на 1 000 дол. товарооборота. Формула: Единицы на 1000 дол. / единица веса на упаковку = использование упаковок продукции на 1000 дол. Например, 26 единиц разделить на 16,3 кг, равно 1,6 упаковки на 1000 дол. товарооборота. Этап 2. Расчет планируемого товарооборота для цикла заказа. Основным и единственным поставщиком продукции является логистический центр "Рулог", расположенный в Подмосковье. Из "Рулога" в Ростов материальные ресурсы доставляются напрямую автомобильным транспортом. Прежде чем делать заказ, рассчитывается товарооборот на цикл заказа. Ниже описывается, расчёты товарооборота при заказе продукции, доставляемой в один день. Рассчитывается товарооборот на цикл заказа, планируя товарооборот на каждый день в следующих периодах: Период подготовки заказа — количество дней с даты размещения заказа до даты поставки. Период использования заказа - количество дней с даты поставки до даты поставки следующего заказа. "Буфер" - количество дней, чтобы иметь разумный резервный запас продукции, обычно достаточно иметь запас на один день продаж. 1. Отмечается в календаре день, когда делается заказ 2. Отмечается день доставки 3. Записывается планируемый товарооборот на день. Этап 3. Расчет заказа В разных ресторанах могут использоваться различные формы заказа продукции. Непосредственно перед тем, как делать заказ, проводится инвентаризация полных упаковок с продуктами, имеющихся в ресторане. Если вы делается заказ утром, проведится инвентаризация накануне вечером перед закрытием или при открытии. Расчет приводится в долларах США. 1. Рассчёт "build-to" Используется следующая формула для расчета build-to для каждого наименования. Товарооборот на цикл заказа (переведенный в тысячи) х количество использованных упаковок с продукцией на 1000$. товарооборота = количество build-to (округленное до следующей большей цифры). Например, товарооборот на цикл заказа будет 38,45 (38450 $, переведенный в тысячи), умножаем это число на количество использованных упаковок с продукцией на 1000$. товарооборота. Если рассчитанное количество использования картофеля будет 1,6 упаковки на 1000$. товарооборота, умножаем 38,45 на 1,6. Получается общее число упаковок 61,52. Округлите 61,52 до 62. 2. Перенос "build-to" в форму заказа 3. Расчёт заказа. Используя форму, рассчитывается заказ каждого наименования по следующей формуле: количество упаковок с продуктами "build-to" - имеющееся количество упаковок = заказываемое количество Корректировка коэффициентов "build-to" для достижения максимальной прибыли Рассчитывается два фактора при подготовке заказа, используя систему "build-to": Использование количества упаковок продукции на 1000 дол. товарооборота Товарооборот на цикл заказа. Поскольку это непостоянные цифры, они будут время от времени меняться. Существуют следующие рекомендации, касающиеся заказа продукции, чтобы определить, когда будет необходимо пересчитать коэффициенты "build-to": • Трансферы продукции могут говорить о том, что заказывается слишком мало продуктов. • Большое количество оставшейся в ресторане продукции непосредственно накануне дня доставки может говорить о том, что заказывается слишком много продуктов. Списание полуфабрикатов из-за просроченного срока годности может говорит о том, заказывается слишком много продуктов. Проведение рекламных программ может потребовать заказа иного, чем обычно количества продуктов (менеджер отдела маркетинга или консультант по производству могут помочь определить влияние новой программы на заказ продукции до, во время и после рекламной программы). Сезонные изменения могут также повлиять на заказываемое количество. Прежде чем рассчитывать заказ продукции, анализируется товарооборот на цикл заказа, используя следующие рекомендации, чтобы определить, когда будет необходимо пересчитать коэффициенты "build-to": Товарооборот увеличился или уменьшился со времени предыдущего цикла заказа больше, чем на самый низкий объем товарооборота за день для данного цикла. Сезонные изменения в товарообороте, которые приводят к колебаниям. Участие в рекламных программах, которые не приводят к серьезным изменениям товарооборота, но могут вызвать колебаний. Инвентаризация. Ведение журнала контроля ежедневной инвентаризации продуктов и бумаги имеет большое значение для контроля за расходами. Контроль инвентаризации для учета расходов на продукты особенно важен, т.к. расходы на продукты — это большая статья расходов ресторана. В каждом ресторане установленна компьютерная система контроля инвентаризации, где находится вся необходимая информацию об инвентаризации. Используется ли журнал контроля или компьютерная система, ежедневный контроль инвентаризации - важная часть эффективного управления рестораном. Несколько раз в месяц следует проводить инвентаризацию продуктов и бумаги, например, в середине и конце месяца при составлении статистического отчета. При закрытии ресторана в последний день месяца также рассчитывается стоимость продуктов и бумаги в инвентаризации. Т.к. эта информация очень важна для финансовой отчетности, она должна быть точной. Любая ошибка в количестве или итоговой стоимости повлияет на отчет (приложение 2). При проведении инвентаризации следует придерживаться правил проведения инвентаризации. Выполнение описанных ниже правил, позволяет получить точную и последовательную отчетность. Хорошая организация участков хранения сделает проведение инвентаризации более эффективной. Все наименования одного типа должны храниться в одном месте. Например, бумажные стаканчики на одной полке. Если какие-то наименования хранятся в коробках, нужно проследить за тем, чтобы коробки можно было легко идентифицировать. Быстро проводится обход участков хранения, чтобы посмотреть, все ли на местах, есть ли неполные коробки, а потом проводится инвентаризация. Для получения точных результатов проводится две инвентаризации (двумя разными людьми). Сравниваются результаты двух инвентаризаций, отмечаются расхождения и еще раз пересчитываются наименования, по которым возникли расхождения. Ежедневно проводится инвентаризация всех сезонных наименований. Ведётся учет трансфертов: в ресторан/из ресторана. Ведение документации по инвентаризации Документы по инвентаризации показывают имеющееся у вас количество продукции и бумаги. При подготовке отчета по инвентаризации убедитесь, что вся информация последовательно записывается. Процессы ведения учета продуктов и бумаги одинаковы. Убедитесь, что вам не выставлены счета за не доставленную продукцию и все кредиты отражены в вашем следующем счете. В ресторанах используются разные формы инвентаризации, но основные функции - одинаковы. В таблице описывается каждое наименование, способ его учета и особые расчеты (приложение 3). Все описанные выше операции – идеальный вариант ведения закупочной деятельности на предприятии Макдоналдс. на практике. Рассмотрим теперь процесс закупки материальных ресурсов на конкретном выбранном предприятии. Как было сказано в самом начале главы, в распоряжении менеджера по заказам находится система заказа "build-to" и компьютерная программа SMS контролирующая остатки продукции в ресторане на определённый момент времени, результатами промежуточной инвентаризации по проблемным продуктам, ежедневной ночной инвентаризации. Помимо этого он пользуется для проведения расчётов 30-ти дневной книгой. Тридцати дневная книга – электронный журнал учёта проданной продукции, поступившей продукции, нереализованных остатков, а так же списанной продукции по дате хранения. Все эти данные заносятся в неё либо автоматически с касс при продаже, либо вручную менеджерами, отвечающими за данныё направления. Обычно для составления заявки на заказ менеджеру выделяется целая 8-и часовая смена. В течение данной смены он первым делом осуществляет предварительный расчёт товарооборота на будущий период до следующей поставки. При расчёте товарооборота берутся в пример показатели прошлого года, делается скидка, если в прошлом году проходили промо-акции и наоборот прибавляется % заказа (после совещания с директором) если предстоит какая-либо акция, направленная на увеличение товарооборота. Также учитывается прогноз погоды на ближайшие дни. В ненастные дни резко падают продажи, продукт может залежаться и в дальнейшем спишется по дате, что приведёт к большим материальным потерям. Далее ответственный за заказ проводит инвентаризацию, в ходе которой проверяет не только количество продукции на данный момент, но и попутно сроки хранения и реализации, условия расстановки и хранения коробок и пакетов. В ходе своего движения по складским помещениям он пересчитывает продукцию, хранящуюся в кулере, фризере, сухом стоке, комнате для химии и в булочной. Все учтённые материалы он заносит в бланк инвентаризации. Теоретически, следующим его шагом должен быть: внесение результатов проведённой инвентаризации в определённую специальную компьютерную программу, но он этого действия не совершает, в дальнейшем будет ясно, чем обоснованны его действия. Практически, далее он производит описанные выше расчёты, используя показатели, такие как ежедневное потребление, остаток продукции на данный момент, текущий и прогнозируемый товарооборот, климатические условия, предстоящие мероприятия, праздники, выходные и другие не менее важные факторы. Высчитывает вручную предстоящую партию заказа и вбивает полученные значения в таблицу заказа продукции. Данный заказ он отправляет по электронной сети в Подмосковье на логистический склад "Рулог", сотрудничающий с компанией ООО Макдоналдс и обслуживающий всю Россию. На сегодняшний день в Российской Федерации 200 ресторанов, принадлежащих корпорации Макдоналдс. Интервал времени между поставками строго регламентирован, это даёт нам основания говорить об использовании на предприятии системы снабжения с одинаковым интервалом времени между поставками. Каждый ресторан выбирает постоянный, удобный для него интервал времени, это связано как с товарооборотом предприятия, сроками годности продукции так и с удалённостью ресторана от логистического центра. В нашем случае машина с продукцией приходит в ночь со среды на четверг и с субботы на воскресенье. Так же осуществляется довоз овощей в ночь со вторника на среду, что объясняется короткими сроками хранения свежих овощей. Ниже приведена таблица заказа и поступления продукции, а также довоза овощей на ноябрь месяц. Таблица1. Заказ, поступление продукции и довоз овощей на ноябрь месяц
Расшифруем таблицу 2, 6, 9, 13, 16, 20, 23, 27, 30- дни пополнения запасов(ночью приходила машина); 4, 11, 18, 25 – дни довоза овощей (ночью была машина). 1, 5, 8, 12, 15, 19, 22, 26, 29 - дни отправки заказа на следующую машину. Пример: сегодня 5 ноября. Завтра, 6 ноября приходит машина, заказанная первого числа. Сегодня ночью был довоз овощей. Сегодня будет рассчитываться заказ на машину, которая придёт 9 ноября. По приходу машины принятый товар отправляется в зоны хранения, а с товарно-транспортной накладной все данные вбиваются в компьютерную систему SMS, для дальнейшего контроля принятого груза. 3. Экономические обоснования и разработка мероприятий по минимизации логистических издержек на предприятии ООО "Макдоналдс" Казалось бы, исследуемое предприятие работает как швейцарские часы и искать пути уменьшения издержек для компании-гиганта, что искать иголку в стоге сена...всё уже усовершенствовали до меня. Однако это не так. Более года работы на данном предприятии и занимаемая должность инструктора подразделения снабжения, позволяет мне со стороны логиста увидеть все плюсы и минусы логистического процесса движения товара, а так же выявить характерные издержки при движении данного материального потока. Во-первых, у менеджера заказа, казалось бы, есть все подручные средства, чтоб заказать оптимальное количество товара, однако, программа заказа, присланная главным офисом, расположенный в Москве, и направленниая на помощь при осуществлении заказа не эффективна. Хоть она и отслеживает остатки на период использования товара, сообщает о необходимости заказа и даже рассчитывает в автономном режиме следующую партию заказа, но всё же, её неэффективность заключается в том, что она не берёт во внимание объёмы складских помещений и вместимость транспортного средства. Если менеджер, делая заказ, понимает, что заказанной продовольственной продукции не собирается на целую машину, то он, дабы не гонять машину пустой заказывает больше химии (мыльные растворы, дизрастворы, полироли), бумажных пакетов, упаковки. Потому что у неё не столь ограниченны сроки годности, и она всегда будет использована, а не останется в неиспользованных средствах. Зато на будущих машинах при возможных повышениях спроса можно будет заказать значительно больше овощей, мясных полуфабрикатов, картофеля и булочек. Данная же программа этого не сделает, а просто выделит товары, необходимые в дозакупке, не различая при этом неотложные закупки от тех закупок, с которыми можно было бы повременить. Но есть огромный минус при полном отвержении данной программы: неопытный менеджер ещё не знает всех нюансов при подсчёте необходимых к заказу продукции. И нередко бывает такое, что не были учтены какие-либо из факторов влияния на товарооборот, и было заказано неверное количество продукции. Если продукции оказалось недостаточно, то главному смены приходится вызванивать близлежащие рестораны данной сети и просить одолжить недостающее наименование. Это действие ведёт к неудовлетворению потребителей, вследствие временного отсутствия пункта меню и увеличению расходов на доставку (обычно перевозки совершаются на такси). Раньше трансферт на одно лишь такси достигал 10000 рублей в месяц. Если же продукции чересчур много было заказано, то это тоже приведёт к неизбежным потерям и недополученной прибыли, вследствии короткого срока хранения определённых продовольственных продуктов и дальнейшего их списания и утилизации. Я считаю эту проблему одной из главных при снижении логистических издержек, и предлагаю для её решения заняться разработкой улучшенной компьютерной программы для осуществления эффективных закупок на предприятии. Думаю, что компания с мировым именем может себе позволить разработать данную программу и тем самым избежать значительной статьи расходов. Во-вторых, существует такая проблема, как поступление продовольственных товаров с минимальным сроком годности (1-2 дня). В такие моменты менеджер, принимающий машину, стоит перед выбором: или принять товар и через день-два нереализованные остатки списать, что конечно же отразится огромными потерями вложенных финансовых ресурсов, или не принимать товар и надеяться на выручку соседних ресторанов, что возможно отразится на товарообороте. В таких случаях обычно звонят на "Рулог", говорят о выявленном недочёте: отправке продукции с минимальным сроком годности. И, посоветовавшись с директором, принимают общее решение. Для решения данной проблемы было бы рационально внедрить между взаимоотношениями "Рулога" и ресторанов систему штрафов. На мой взгляд, ничто так не дисциплинирует, как штраф. Так как отправка продукции с истекающим сроком годности это ошибка распределительного центра, то за это должен нести ответственность именно он. Потому что вследствие его действий не только нарушаются планы работы ресторанов, но и увеличиваются транспортные расходы. Помимо издержек, связанных с заказом и доставкой товара могут возникнут проблемы с хранением товарных запасов. Разберем более подробно, какие издержки могут возникнуть при хранении. Полученные материальные ресурсы складируются во фризер и кулер. При складировании следует руководствоваться следующими правилами: продукция складируется в соответствии с правилами товарного соседства, представленными в Приложении 4. продукция складируется с соблюдением принципа FIFO (first in -first out). температура хранения и сроки хранения должны соответствовать нормативам. Несоблюдение этих простых правил приводит к большим издержкам. На нашем предприятии данный вид издержек сведён к минимуму. Это наиболее важные проблемы, ведущие к повышению издержек. Вывод В дипломной работе были рассмотрены логистические издержки в процессе закупочной деятельности на предприятии ООО "Макдоналдс", а так же рассмотрены пути оптимизации логистических издержек для более эффективной работы предприятия. В первой главе дипломной работы были рассмотрены теоретические аспекты, сущность и общая классификация издержек, методы оценки и пути их оптимизации. Во второй главе был проведен анализ и организация складского хозяйства предприятия ООО "Макдоналдс". Третья глава содержит экономические обоснования, разработаны мероприятия по минимизации логистических издержек на предприятии. Управление логистическими издержками возможно путем оптимизации действующей хозяйственной структуры, построения логистической системы и акцентирования внимания на проблеме минимизации логистических издержек предприятия. По оценкам зарубежных экспертов использование логистики не только обеспечивает уменьшение размера запасов на 50-95 %, сроков доставки товаров на 25-45 %, общего времени выполнения заказа предприятием на 50-70 %, но и приносит дополнительные выгоды. Приуменьшении товарных запасов предприятия только на 10 % прибыль увеличивается на 15 % и уменьшается потребность в производственных и складских площадях на 40-70 %. В процессе исследования автором сделаны следующие выводы: На данном предприятии наблюдается значительное не соблюдение пропорций между текущим дневным таврооборотом и предоставленными складскими помещениями. Требуется увеличение складских помещений; Распределительный центр компании находится на значительном расстоянии от данного ресторана и региона в целом. Создание распределительно центра поможет сократить время доставки в рестораны и сэкономить до 10% на логистических издержках; Увеличение интервала между доставкой новой партией товара сможет значительно увеличить эффективность использования текущих складских помещений; Использование новейшего оборудования и способов доставки непосредственно в холодильные камеры и склады; Следует выработать более гибкую систему заказа; Уменьшение требуемой документации для оформления и переоформления заказа. Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам. Разработка новой программы заказа; Следует усилить контроль за скоропортящейся продукцией (со сроком реализации 6 и менее дней). Следует заметить, что на каждом предприятии есть моменты, нуждающиеся в оптимизации, скорейшее устранение этих узких мест приведет к уменьшению издержек. Рассмотренное предприятие ООО "Макдоналдс" является образцом американского бизнеса. И, хотя данное предприятие достигло мировых высот, тем не менее, ещё остались моменты, нуждающиеся в улучшении. Из проведённой работы можно точно сказать, что слабым звеном в логистическом процессе является неправильное определение необходимого объёма заказа. Данному предприятию следует в кратчайшие сроки обратить на это внимание. И чем быстрее предприятие оптимизирует свою деятельность, тем быстрее оно станет на голову выше конкурентов, и привлечёт новых посетителей своим отменным качеством, при этом получая хорошую прибыль, при минимуме издержек. Список литературы 1. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- 2-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1999. 2. Миротин Л.Б.. Ташбаев Ы.Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры.- М.: ИНФРА-М, 2003. 3. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике / С.А. Баркалов, В.Н. Бурков, П.Н. Курочка, Н.Н. Образцов. М.: ИПУ РАН, 2000. 4. Логистика: учебное пособие/ Б.А. Аникин.- И. ; ТК Велби, изд-во Проспект, 2007. 5. Логистика. / Лукинский В.С., Цвиринько И.А., Малевич Ю.В. - СПб: Издетельство СПбГИЭУ, 2000. 6. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления: Учебное пособие/ Алесинская Т.В. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. 7. Логистика / А.М.Гаджинский Москва: Дашков и К, 2006 8. Логистика. А.Д.Чудаков Москва: РДЛ, 2003 Приложение 1 Классификация логистических издержек  Приложение 2 Инвентаризация и частота выполнения
Приложение3
Приложение 4   | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||