деятельность АО «СК «Агроэнерго» в области личных продаж. Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи
 Скачать 0.72 Mb.
|
   1 клиент 2 клиент 3 клиент … офисРисунок 5 – Прямолинейный маршрут Б) «Лист клевера» (Рисунок 6). Обрабатывать разные участки, посредством серии кругов, петель, каждый раз возвращаться в офис.  2 клиент  1 клиент офис 3 клиент Рисунок 6 – Маршрут «лист клевера» В) Круговой маршрут (Рисунок 7). Начинают с клиентов, которые находятся рядом с офисом, с последующим удалением, и в конце дня от последнего, дальнего клиента возвращаемся в офис.  3 клиент   1 клиент офис2 клиент Рисунок 7 – Круговой маршрут – установление распределение времени на работу по первичным контактам; работа с новыми клиентами по заключении сделки; работа при повторной продаже; оформление сделки. – подсчет общей рабочей загрузки (число клиентов из каждой группы умножается на плановую частоту контактов, а затем суммируем итоги по каждой группе покупателей); 4) определение среднего количества контактов в год для одного продавца (количество в неделю умножается на число недель в году); 5) общая рабочая нагрузка разделить на среднее количество визитов одного продавца в течение года – определяется число штатных продавцов. Управление торговым персоналом. Управление торговым персоналом включает в себя наём торгового персонала, его обучение, мотивацию, контроль и оценку деятельности. Наем торгового персонала – это массовое привлечение на работу персонала в какую – либо организацию. Набор кадров предполагает системный поход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала [53]. Этот процесс включает: – общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; – формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путём анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; – определение основных источников поступлений кандидатов; – выбор методик и отбора кадров. Когда организации необходимо принять новых работников, есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). При этом как внешний, так и внутренний отбор имеет свои недостатки и достоинства, представленные в таблице 1. В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы трудоустройства, частные агентства по найму; профсоюзы и др. Отбор персонала – это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Таблица 1 – Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего отбора
Процедура отбора персонала может включать следующие методы: анализ резюме, анкетирование, собеседование, тестирование и ролевые игры. Анализ резюме. При оценке кандидатуре менеджера, специалиста большое значение придается его жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Основным аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Структура резюме, содержит следующие позиции: – фамилия, имя, отчество; – место жительства; – дата и место рождения; – семейное положение; – школьное образование (оценки в аттестате); – профессиональное образование; – работа по профессии; – профессиональный опыт и профессиональные способности; – повышение квалификации, знание языков. Если резюме отсутствует, предварительный отбор проводиться на стадии анализа первичной анкеты, заполняемой претендентом. Анкетирование – простой и достаточно эффективный метод первичного отбора. Этот метод позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов: – индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.); – образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.); – карьера (предыдущие места работы, зарплата); – состояние здоровья; – интересы и увлечения в свободное время; – сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения. Вопросы анкеты позволяют менеджеру выявить, соответствует ли претендент требованиям профессии. Собеседование. Это основной метод отбора кандидатов. Суть его – активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования – оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно: – профессиональные знания и опыт работы; – степень заинтересованности в данной работе; – активность жизненной позиции пли пассивность; – целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей; – степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы; – стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться; – уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем; – готовность рисковать или излишняя осторожность; – степень самокритичности и объективности оценок; – честность и порядочность; – умение хорошо говорить и слушать; – внешность и манера поведения. Также можно использовать дополнительные методы отбора для объективной оценки кандидата. Тестирование в настоящее время становится все более популярным. Тест может применяться с двоякой целью: – для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех; – отсев претендентов (в отношении которых анализ признаков позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии). В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Ролевые игры – метод отбора, позволяющий выяснить реальные способности и потенциальные возможности кандидата, то есть, как он практически может справиться с поставленной задачей. Из выше перечисленных методов отбора претендентов чаще всего используется анализ резюме, анкетирование и собеседование. Однако следует отметить, что процедуре отбора необходимо уделять особое внимание. Ведь подбор персонала является длительным и зачастую дорогостоящим процессом. Цена ошибка, которая может состоять как в выборе не обладающего необходимыми компетенциями сотрудника, так и в уходе не прижившегося в компании таланта. Обучение продавцов. Самой распространенной практикой некоторых организаций является набор сотрудников и привлечение их почти сразу же к процессу продажи. Без предварительного обучения они попадают в ситуацию, когда им не хватает знаний о покупателях, конкурентах и их товарах, профессионализма и уверенности в себе. Поэтому фирмам не следует экономить на обучение продавцов. Поскольку затраты на обучение велики, поэтому руководство компании стремится разработать эффективную программу и выбрать соответствующие методы обучения персонала. Программа обучения должна предусматривать овладение необходимыми знаниями и навыками и включать такие сведения как, информация о компании (история, организация, политика, цели); сведения об ассортименте товаров (свойства товара, преимущества, ценные качества, правила использования); права и обязанности покупателя и продавца, правила торговли; информация о потребителях и конкурентах; правила организации труда и составления отчетов. Традиционными методами обучения считаются лекции; ролевые игры; учебные фильмы; учебная практика; наставничество (помощь продавцу со стороны опытных коллег). Здесь помимо лекционных занятий разбираются различные практические ситуации, организуются посещения торговых предприятий для приобретения необходимых торговых навыков. Такая форма обучения может осуществляться от нескольких недель до нескольких месяцев. Чем сложнее товары фирмы, функции продавцов и их личные качества, тем более длительное время занимает подготовка торгового персонала. Все подходы к обучению персонала направлены на то, чтобы превратить торгового работника из пассивного приемщика заказов в активного их добытчика. Выделяют два подхода к обучению персонала к искусству добывания заказов: Первый подход - ориентирован на клиента. Основная масса покупателей имеет не осознанные потребности, выявление которых создает коммерческие возможности. Компании обучают своих торговых агентов умению распознавать нужды каждого клиента и находить возможность их удовлетворять. Второй подход - ориентирован на продажи, это метод навязывания товара, оказания давления на потребителя. Такой подход предполагает, что клиенты будут покупать под давлением и под влияние блестящей презентации. Мотивация – это воздействие на торговый персонал с целью побуждения работников к достижению поставленных целей. Для мотивации работников фирмы используют систему материальных и нематериальных стимулов. К материальным стимулам относят: Основное денежное вознаграждение. Выделяют три основные системы оплаты труда продавцов. Повременная система предусматривает начисление заработка исходя из величины установленного оклада и фактически отработанного времени. Гибкая оплата в виде комиссионных заключается в выплате продавцу определенного процента от достигнутого результата Смешанная система оплаты труда (комбинация двух предыдущих видов оплаты). Обычно 70-80 % зарплаты составляет твердый оклад, а остальную часть комиссионные или премиальные. Специальное материальное поощрение (премирование) является выражением благодарности руководства за проявленные персоналом качества, результаты, необходимое поведение. Оно включает: Приуроченные премии – это поощрение к новогодним или профессиональным праздникам, юбилеям, которые всем продавцам, независимо от их успехов; Премии за достигнутые результаты, связанные с выполнением трудовых показателей, таких как объем продаж, объем прибыли, общее отношение к работе: хорошее обслуживание и отсутствие жалоб; Особые сертификаты и удостоверения, дающие сотруднику право на определенные льготы или скидки. Косвенное материальное поощрение – дополнение к вышеперечисленным формам оплаты труда. В эту группу входят следующие социальные выплаты и льготы: Компенсирующие выплаты и льготы, связанные со спецификой или неблагоприятными условиями труда; Выплаты, повышающие степень личной безопасности (в случае болезни, несчастья, потери работы); Оплата страховок, отпусков, питания и проезда работников; Подарки. Устанавливая вознаграждение, руководство должно помнить, что не для всех сотрудников материальные стимулы являются важной мотивировкой. Для обеспечения высокой результативности работников необходимы также и нематериальные стимулы: – карьерный рост; – личный рост, то есть возможность получить знания, опыт, чувство удовлетворенности выполненной работы; – гарантия занятости и стабильности в будущем; – репутация компании; – хорошие условия труда; – уважение руководства и признание коллег. Под контролем понимается проверка хода реализации планов и измерение достигнутых результатов. Информацию для контроля деятельности используют отчеты о продажах, в которых содержатся данные о количестве личных контактов в ходе посещения клиентов и их эффективности. Дополнительную информацию руководство фирмы получает на основе личных наблюдений, анализа писем и жалоб клиентов, опроса клиентов и самих торговых агентов. Все это дает исходный материал для формальной оценки работы торгового персонала и позволяет руководству фирмы разработать четкие критерии оценки торговой деятельности и довести их до сведения каждого работника. Еще одним способом оценки является сравнение показателей работы различных торговых агентов. Но чтобы такую оценку считать справедливой, необходимо, чтобы она проводилась при соблюдении примерно одинаковых условий работы — наличии близких по потенциалу рынков, равных по размерам торговых территорий и рабочей нагрузке агентов, сходных мер по стимулированию сбыта. Правда, эти условия достаточно сложно выполнить, да и сам объем продажи может являться не результатом усилий того или иного торгового агента, а следствием изменения конъюнктуры рынка. Может быть более приемлемым сравнение показателей текущих продаж торгового агента с показателями его продаж за предыдущие периоды. Если эти показатели на протяжении ряда лет показывают рост числа продаж, можно с известной долей уверенности отмечать профессиональный рост такого работника. Возможна и качественная оценка торгового агента на основе составления специальной шкалы, учитывающей его знания о фирме, товарах, клиентах, конкурентах, а также характеристики его личности (поведение, внешний вид, манеру говорить, темперамент). 2 Анализ деятельности АО «СК «Агроэнерго» в области личных продаж 2.1 Организационно-экономическая характеристика компании Акционерное общество было образовано в 2003 г. путём слияния нескольких убыточных предприятий: Некрасовского свиноводческого комплекса, Горьковского птицеводческого комплекса и комбикормового завода. Сотрудникам сельхозкомплекса предстояла нелёгкая задача по налаживанию производственных процессов и стабилизации работы всех вошедших в АО хозяйств. Когда к 2009 г. ситуация нормализовалась — появилась возможность вкладывать полученную прибыль в модернизацию производства, в техническое оснащение и расширение ассортимента — АО вышло на новый виток развития. Сегодня АО «СК «Агроэнерго» — крупнейшее сельскохозяйственное предприятие на Дальнем Востоке, производящее мясо свинины, яйца, высококачественные комбикорма для сельскохозяйственных животных и птицы. Оно имеет и свою развитую розничную торговую сеть, что позволяет потребителю покупать продукцию фирмы (колбасные изделия, различные мясные деликатесы, охлаждённые полуфабрикаты) по самым выгодным ценам без участия посредников и перекупщиков. В 2011 г. Министерством сельского хозяйства Хабаровского края начата программа по повышению продуктивности крупного рогатого скота в зимний стойловый период. Непосредственными участниками её реализации являются специалисты комбикормового завода АО «СК «Агроэнерго». Приобретённый в 2015 г. в весьма запущенном состоянии завод ныне может похвастаться не только современными линиями по приёмке и хранению сырья, но и выработкой полнорационных кормов по 11 рецептам. АО «СК «Агроэнерго» является членом союза свиноводов. В структуру деятельности сельскохозяйственного комплекса входят производство, заготовка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции собственного производства. АО «СК «Агроэнерго» – крупное сельскохозяйственное предприятие в Хабаровском крае. Основная задача Общества – производство, переработка и реализация мяса свинины на территории Дальнего Востока. Основным видом деятельности компании является разведение свиней. Также «СК «Агроэнерго», работает еще по 64 направлениям. Основная задача АО «СК «Агроэнерго», – производство, переработка и реализация мяса свинины на территории Дальнего Востока Отрасли промышленности компании представлены на рисунке 8  Рисунок 8 – Отрасли промышленности Далее на рисунке 9 представлена организационная структура АО «СК «Агроэнерго». Она линейного типа.  Рисунок 9 – Укрупнённая организационная структура АО «СК «Агроэнерго» Генеральный директор – от него во многом зависит успешное развитие предприятия и постоянный рост ее основных показателей - деятельности и дохода. Директор от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания. Основные его функции заключаются в следующем: − организация, координация и контроль работы предприятия; − организация эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия; − стратегическое планирование развития предприятия и реализация этих планов; − участие в формировании бюджета и контроль его выполнения; − обеспечение эффективного документооборота и своевременного движения информации в предприятие. Руководители: − контролируют правильность документационного обеспечения деятельности предприятия; − разрабатывают планы и стратегию компании на год; − контролируют получение сведений от подразделений; − осуществляют контроль над всеми сотрудниками и отделами; − информирует генерального директора о работе всех сотрудников и отделов в целом; − готовят предложения по совершенствованию делопроизводства в предприятие; − руководят работой подчиненных ему лиц и структурных подразделений. Специалисты: В этотблок в ходят сотрудники, как бухгалтеры, it-специалисты, логисты, менеджеры по продажам, персоналу, маркетингу и рекламе, юрист. Бухгалтеры: − выполняют работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций; − отражают на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. − составляют отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляют источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливают предложения по их предупреждению. − производят начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, стразовых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия; − подготавливают данные по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности, следят за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив; − выполняют работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносят изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных. IT – специалисты: − поддерживают функционирование рабочих станций пользователя; − проводят регламентные работы по уходу за оборудованием; − проводят мониторинг работоспособности программного обеспечения рабочих станций пользователя; − организовывают закупку и получение оборудования с оформлением необходимых документов; − следят за наличием и работоспособным состоянием антивирусных систем; − разрабатывают усовершенствование сайта; − следят за работой сайта. Логисты: − работают с документацией по таможенным грузам; − разрабатывают выгодные схемы поставок в нужное место к нужному времени и с минимальными затратами; − анализируют рынок транспортных услуг; − ищут надежных партнеров; − координируют действия с производителями, с менеджерами по продажам, со складом, готовит документы для таможни. Юрист: − сопровождает качественно и оперативно компанию в ее деятельности для своевременного выявления, предупреждения и минимизации возможных рисков; − работает в трудовом, и в налоговом, и в гражданском законодательстве; − разработка различных договоров с поставщиками, различными компаниями, проверяет на соответствие законодательству. Менеджер по продажам: − занимается поиском потенциальных клиентов; − ведет коммерческие переговоры с клиентами; − осуществляет прием и обработку заказов клиентов, оформляет необходимые документы; − выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствии с его потребностями и наличием ассортимента; − мотивирует клиентов на работу с компанией в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта; − составляет ежемесячный план продаж; − ведет отчетность по продажам и отгрузкам клиентам компании; − участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж; − ведет клиентскую базу; − контролирует отгрузки продукции клиентам; − контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам. Менеджер по персоналу. − наблюдение за рынком труда, владение информацией о сложившейся ситуации с кадрами, средней заработной плате на рынке и информирование об этом руководство; − планирование потребностей в персонале на ближайшее время и в перспективе, создание резерва сотрудников, а также оперативный поиск нужных специалистов; − составление и оформление трудовых договоров, контрактов и соглашений, формирование и учет личных дел сотрудников; − организация программ стажировки, обучения, повышения квалификации, аттестации работников, разработка, организация и проведение тренингов, социальных программ; − мотивация сотрудников компании, нахождение индивидуального подхода к ним; − осуществление контроля за соблюдением правил внутреннего распорядка предприятия, принятие участия в разрешении трудовых конфликтов и споров. Специалист по маркетингу и рекламе. − осуществляет разработку мер по производству продукции (товара) и оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта; − изучает рынок аналогичных товаров и услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития; − прогнозирует объем продажи и формирует потребительский спрос на товары и услуги, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара (способ его производства, срок службы, правила пользования, упаковку) или оказываемой услуги; − исследует факторы, влияющие на сбыт товара и имеющие значение для успешной реализации оказываемых услуг, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательской способности населения; − совершенствует информационное обеспечение проводимых исследований рынка; − разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами; − принимает участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации управленческих кадров с учетом требований рыночной экономики; − выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя. Технический персонал: − прием поломанной техники и оборудования; − ремонт оборудования; − составление отчета о проделанной работе генеральному директору. Рабочие: − уборка помещений; − технологический процесс производства и изготовления изделий; − контролирует качество выпускаемой продукции, соблюдение технологического процесса, сопряженность операций, правильность ведения; − устраняет причины, вызывающие снижение качества продукции; − проводит инвентаризацию незавершенного производства в начале и конце работы смены. Непромышленный персонал (непромышленную группу) составляют работники, участвующие в неосновной деятельности. В настоящее время на предприятии действует четыре программно-целевых блока: производственный; снабженческо-сбытовой; экономический; хозяйственно-бытовой. Производственный блок включает в себя руководителей цехов, лаборатории, службы главного инженера, отдел главного технолога, службу главного ветеринарного врача, отделы главного механика, главного энергетика, отдел механизации и автоматизации процессов. К снабженческо-сбытовому блоку относятся отдел материально-технического снабжения, отдел сырья, отдел сбыта, автотранспортный цех, а также склады. В экономический блок входят следующие отделы: бухгалтерия, планово - производственный отдел, отдел труда и заработной платы. Хозяйственно-бытовой включает в себя административно-хозяйственный отдел, канцелярию, библиотеку, столовую, общежитие, службу гражданской обороны. Основными целями предприятия являются: рост объемов производства; совершенствование и разработка маркетинговой деятельности; освоение выпуска новой продукции и совершенствование технологий; проведение технического перевооружения; совершенствование кадровой политики. Стратегические цели предприятия, следующие: повышение конкурентоспособности продукции за счет совершенствования ее качества при умеренной цене, а также освоения новых видов услуг и работ, расширение рынков сбыта. В течение последних лет АО «СК «Агроэнерго» имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение, характеризуется как перспективное предприятие. Численность работающих на предприятии на 05.04.16 представлена в таблице 2. и составляет 1426 человек. Таблица 2 – Численность персонала АО «СК «Агроэнерго»
Из таблицы 2 видно, что управленческий персонал занимает небольшой удельный вес в общей численности, руководители – 6,0 %, специалисты и служащие – 7,7%, непромышленная группа– 12,8%. Огромную часть предприятия занимают рабочие – 73,5%. В таблице 3 отражена динамика кадров за последние три года. Таблица 3 – Динамика численности кадров АО «СК «Агроэнерго» за последние три года
Если рассматривать динамику кадров за последние три года, можно сделать вывод, что численность предприятия растет. Так как обороты и спрос предприятия на рынке с каждым годом увеличиваются, продукция также востребована, и чтобы выпускать качественную продукцию и оставаться на рынке конкурентоспособными организация увеличивает штат. Образовательный уровень сотрудников предприятия приведен в таблице 4. Как видно из таблицы 4, среди руководителей и специалистов преобладают лица с высшим образованием – их доля составляет 66,8%. Среди рабочих только 15% сотрудников имеют высшее и среднее профессиональное образование. Т.е. в целом мы можем оценить уровень образования руководства и инженерно-технических работников как достаточно высокий, а рабочих, напротив, как достаточно низкий. Таблица 4 – Образовательный уровень сотрудников АО «СК «Агроэнерго»
Сведения о возрастном цензе работников предприятия по категориям приведены в таблице 5. Таблица 5 – Половозрастная структура персонала АО «СК «Агроэнерго»
Сведения о трудовом стаже работников предприятия по категориям приведены в таблице 6. Таблица 6 – Стаж работников АО «СК «Агроэнерго»
На основании вышеприведенных таблиц можно сделать вывод, что руководящий и технический персонал предприятия укомплектован в основном высокообразованными кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование, в возрасте от 30 до 50 лет и имеющими стаж работы на данном предприятии преимущественно свыше 10 лет. Рабочие имеют в основном среднее образование. На АО «СК «Агроэнерго» – основная власть в принятии любых вопросов лежит на управляющем директоре, он контролирует деятельность всех отделов, анализирует полученные данные от отделов, подписывает нужные документы и предоставляет нужную информацию генеральному директору. Предприятие имеет развитую инженерную инфраструктуру, обеспечивающую потребности производства в энергоносителях в полном объеме. В настоящее время промышленная площадка АО «СК «Агроэнерго» –промышленный узел, на территории которого находятся объекты основного и вспомогательных производств. В состав объектов основного производства входят: административно-бытовой корпус; находящийся в стадии завершения строительства корпус предубойного содержания скота; четырехэтажный корпус первичной переработки скота, с расположением на 1 и 2 этажах цеха по первичной переработке скота и на 3 и 4 этажах - цеха полуфабрикатов; участок технических полуфабрикатов, расположенный в отдельном здании и выпускающий сухие корма и технический жир; холодильно-колбасный корпус. В состав объектов вспомогательного производства входят: парогазосиловой цех; два компрессорных цеха; ремонтно-монтажный цех; ремонтно-строительный цех; электроцех и цех КИПиА; гараж автотранспорта; склады сырья; склады готовой продукции. В таблице 7 указаны основные экономические показатели деятельности предприятия. Таблица 7 – Основные экономические показатели ОА «СК «Агроэнерго»
Продолжение таблицы 7
По данным таблицы 7 производственно-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется следующими тенденциями: выручка от реализации продукции в 2015 году выросла на 111,23 % по отношению к 2014 году, себестоимость реализованной продукции выросла на 111,29 % за аналогичный период. Прибыль от реализации продукции возросла в 2014 году по отношению к 2013 на 188,7 % и составила 79 855 тыс. руб. Так, финансово - экономическое положение предприятия в целом по результатам работы за 2013- 2015 гг. можно оценить как удовлетворительное. В течение последних лет ОАО «СК «Агроэнерго» имеет относительно устойчивые экономические показатели и стабильное финансовое положение, поэтому предприятие характеризуется как перспективное. ОАО «СК «Агроэнерго» своевременно рассчитывается с бюджетом и внебюджетными фондами, не имеет задолженности за энергоресурсы, своевременно выплачивает заработную плату работникам. В приложении 1 представленный полный перечень продукции предприятия. Таким образом, ОАО «СК «Агроэнерго» имеет эффективную производственную и социальную инфраструктуры, квалифицированный персонал, технические и технологические возможности по расширению выпуска новых видов продукции, конкурентоспособных на внутреннем и внешнем рынках, и обеспечение роста производства и устойчивый сбыт продукции стабильного качества. 2.2 Анализ планирования и организации личных продаж в компании Руководитель по маркетингу руководит отделом маркетинга предприятия, организует и управляет всей деятельностью организации в сфере маркетинга, рекламы, продаж и стимулирования сбыта. Ему напрямую подчинены руководители групп отдела маркетинга и продаж. Группа маркетингового планирования, продаж и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия ОАО «СК «Агроэнерго». Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения функций подразделениями организации. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы деятельности в ОАО «СК «Агроэнерго». Группа менеджеров по продажам отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых отделом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней, так и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок. Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия ОАО «СК «Агроэнерго». При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику предприятия, политику скидок, составляют предложения по продукции. Группа рекламы, и стимулирования продаж продукции предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности ОАО «СК «Агроэнерго», деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики ОАО «СК «Агроэнерго», отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. И так в зависимости от того, какой из концепций управления маркетингом придерживается ОАО «СК «Агроэнерго», предопределяются в последствии и задачи предприятия. Личными продажами в компании ОАО «СК «Агроэнерго» занимаются старший менеджер и подчиняемые ему менеджеры. Общая численность сотрудников в отделе продаж составляет 7 человек (Рисунок 10).  Рисунок 10 – Организационная структура отдела продаж Если рассматривать организационную структуру личных продаж в динамике, то можно говорить о том, что расширение объема производства привело к необходимости расширения рабочей силы. Если на момент открытия компания ОАО «СК «Агроэнерго» обходилась услугами только одного менеджера по продаже, то на данный момент их число составляет семь человек вместе со старшим менеджером. Компания зарекомендовала себя стабильностью кадров. Круг обязанностей менеджеров и старшего менеджера весьма разнообразен. Рассмотрим основные функциональные обязанности, возлагаемые на них. Старший менеджер осуществляет следующие функции: - поставка целей и задач для каждого подчиняемого ему сотрудника в области продажи; - контроль достижения менеджерами установленных целей и задач в области продаж; - согласовательная работа с директором. На менеджеров возложены следующие функции: - поиск новых клиентов; - работа с существующими клиентами; - контроль дебиторской задолженности; - повышение собственной квалификации. На рисунке 11 представлено взаимодействие отдела продаж с другими структурными подразделениями АО «СК «Агроэнерго».  Рисунок 11 – Взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями На рисунке показано взаимодействие отдела продаж, а именно торговых агентов с другими подразделениями предприятия: бухгалтерией, складом, транспортным отделом. Для упрощения работы службы сбыта на предприятии возможно использование 1С: Предприятие. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||