деятельность АО «СК «Агроэнерго» в области личных продаж. Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи
 Скачать 0.72 Mb.
|
|
Откуда взялисть торговые агенты? В оргструктуре их нет. А должны быть. Ведь предприятие реализует свою продукцию через сеть магазинов города. Сама оргструктура отдела продаж очень странная: зачем менеджеру 1 и менеджеру 4 подчинены другие менеджеры? Ведь есть старший менеджер… По какому принципу организована работа менеджеров? Вообще, работа – гольное описание, а должен быть АНАЛИЗ. 2.3. Анализ системы управления торговым персоналом Поскольку при осуществлении стратегических планов возникает множество неожиданностей, руководству необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы такого контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности организации. Однако сам контроль – понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три вида контроля. Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты сопоставляют текущие показатели с конкретными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок организации имеющимся рыночным возможностям. Контроль за выполнением годовых планов Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли организация вышла на запланированные, на конкретный год, показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, менеджер должен заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, менеджер должен проводить замеры показателей рыночной деятельности организации. В-третьих, менеджер должен выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности организации. В-четвертых, менеджер должен принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок. Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов может пользоваться менеджер? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к использованию положения. Анализ возможностей сбыта Анализ возможностей сбыта заключается в размерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми. Организация может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно организация должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота. Анализ доли рынка Статистика сбыта еще не говорит о положении организации относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности организации в сравнении с конкурентами. Менеджеру необходимо постоянно следить за показателями доли рынка организации. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение организации укрепляется, если уменьшается – организация начинает уступать конкурентам. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что организация не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет организации держать маркетинговые издержки на нужном уровне. Наблюдение за отношением клиентов Бдительные организации пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов. Корректирующее действие Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, руководство организаций предпринимает корректирующие действия. Для устранения расхождений с показателями годового плана многим организациям необходимо принять более или менее решительные меры. Контроль прибыльности Помимо контроля за выполнением годового плана, многим организациям необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут менеджеру решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности. Стратегический контроль Время от времени организациям необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг – это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая организация должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга. Ревизия маркетинга – представляет комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды организации, её задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой организации. Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с менеджерами, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности организации. На основе собранной информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь. Компания АО «СК «Агроэнерго» применяет следующие элементы комплекса маркетинговых коммуникаций: -личная продажа – менеджеры по продажам встречаются с клиентами, рассказывают о товаре, помогают с выбором, сопровождают на склад и показывают необходимый товар; - стимулирование спроса; - создание благоприятных условий для ценовой эластичности рыночного механизма спроса и предложения; - информирование о свойствах и видах товара, качестве услуг; - формирование и распространение имиджа и престижа фирмы; - оповещение о распродажах, ярмарках, выставках; - напоминание персональным клиентам или группам покупателей о ценовой и товарной политике фирмы; - распространение сравнительной информации о результатах деятельности фирмы и фирм-конкурентов; - перевод количественных и качественных характеристик товаров и услуг на язык потребностей покупателей. Продажа товара происходит через отдел продаж. Его специалисты совершают обзвоны основных покупателей, оформляют заказы с электронной почты и через телефонные звонки и при необходимости устраивают деловые встречи. Для всех форм ведения переговоров разработана единая инструкция, которой обязаны следовать все специалисты этого отдела. Они помогают сориентировать клиента по ассортименту продукции и реагируют на все пожелания. Ежегодно организация принимает участие в хабаровской ярмарке, где представляет свою продукцию, проводит исследование и изучает деятельность конкурентов, на крупнейших производствах России и края. Планирование представляет собой особую форму деятельности предприятия, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия и его структурных подразделений на определенный период в соответствии с целью его функционирования и ресурсным обеспечением. Задача планирования состоит в стремлении максимально учесть все внутренние и внешние факторы обеспечивающие оптимальные условия для развития предприятия. На АО «СК «Агроэнерго» разрабатываются долгосрочные, среднесрочные, текущие планы. Технология внутрифирменного планирования АО «СК «Агроэнерго» включает: - определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия; - оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей; - детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения; - детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Миссия предприятия формулируется так: «Производить конкурентоспособную качественную продукцию, по доступным ценам, учитывая все возможности и потребности населения. АО «СК «Агроэнерго» работает только на хорошем оборудовании, по последним технологиям. Высококвалифицированные специалисты знают свое дело и обеспечивают качество производимой продукции. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. В своей деятельности комбинат преследует следующие цели: - увеличение объемов производства за счет повышения квалификации работников и внедрения новых технологий; -увеличение объемов продаж; - повышение качества производимой продукции; - снижение себестоимости материалов для снижения цены готовой продукции; - повышение конкурентоспособности товара; - поиск дополнительных клиентов и налаживание связей с уже существующими клиентами; - увеличение чистой прибыли; - удовлетворение потребностей населения; - создание взаимосвязей с внешним рынком; - ведение благоприятной политики с государством; - создание благоприятных условий работы для сотрудников; - создание благоприятного климата в коллективе. Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответствующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внутренней информации. Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ относится к предплановой работе специалистов. Предплановая работа столь же необходима, как и разработка самого плана. Составление плана деятельности АО «СК «Агроэнерго» начинается с подготовки проекта отдельных его частей: - плана производства и реализации продукции; - плана материально-технического обеспечения; - плана по кадрам и заработной плате; - перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям; - финансового плана. Финансовая модель или, если говорить более точно, модель бюджетирования, представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность. Планирование является важной частью управления предприятием, но, к сожалению, занимает при правильном подходе немало времени. Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто называют - бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том числе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием. Планирование текущей деятельности заключается в построении генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Рассмотрим в общих чертах содержание каждого из бюджетов. Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов, данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости. Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера, налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс. Бюджет движения денежных средств разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала. Прогнозный баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов АО «СК «Агроэнерго» следует отнести: - дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел; - убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи; - недостаточная квалификация служащих; - негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др. Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. НИ ОДНО СЛОВО НЕ ПОЖХОДИТ К ТЕМЕ. Данный пункт следует изложить в следующей последовательности: - наём торгового персонала; - отбор торгового персонала; - обучение торгового персонала; - мотивация торгового персонала; - контроль и оценка работы торгового персонала. Прочтите внимательно подраздел 1.3. Всё, что в нём изложено про управление торговым персоналом, нужно проанализировать на примере «Агроэнерго». ПРИЛОЖЕНИЕ 1  |