Должностное перемещение работников. олжностные перемещения работников. Нетрадиционные формы развития. Должностные перемещения работников
 Скачать 41.28 Kb.
|
|
СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………………...3 1. Должностные перемещения работников………………………………………...4 2. Нетрадиционные формы развития в организации………………………………8 3. Кадровый резерв и работа с ними…………………………………………….11 4. Оценка работ и работников. Методы и системы оценки……………………...17 Заключение……………………………………………………………………........20 Список использованной литературы……………………………………..……….21 ВВЕДЕНИЕ На современном этапе развития общества одним из самых важных направлений кадровой политики организации выступает закрепление кадров. Как известно, наличие квалифицированного персонала существенно повышает конкурентоспособность организации на рынке. Однако в настоящее время компании регулярно сталкиваются с проблемами, связанными как с привлечением и удержанием работников, так и с несовершенством кадрового инструментария. В частности, эта проблема, проблема закрепления и удержания кадров, остро стоит в учреждениях. Высокий уровень предоставляемых услуг учреждениями зависит от таких факторов как: материально-техническая база, финансово-экономические условия функционирования учреждений, – однако в первую очередь определяется уровнем укомплектованности, профессиональной подготовки и квалификации специалистов. Таким образом, актуальность темы исследования подтверждается наличием таких проблем как: дефицит кадров, отсюда низкий уровень укомплектованности кадрами, высокий уровень текучести кадров вследствие неудовлетворенности трудом работника, снижение престижа профессии работника. В литературе не встречается комплексный подход к пониманию и реализации деятельности по закреплению кадров, однако тесно связаны с закреплением кадров мотивация, адаптация, стимулирование. Степень научной разработанности проблемы. В классических работах Г . Форда, А. Маслоу, Ф. Герцберга, П . Друкера заложены теоретико-методологические основы мотивации и адаптации к труду , получившие дальнейшее развитие в работах современных отечественных учёных А . Э. Котляра, Л . Г. Миляевой, А . Л. Темницкого и др. Усиление стимулирующей функции заработной платы исследованы В . Белкиным и др. 1. Должностные перемещения работников В ч. 3 ст. 72 ТК РФ сказано о том, что не является переводом на другую работу и не требует согласия работника перемещение его в той же организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение работодателя в той же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменение трудовой функции и изменения существенных условий трудового договора. Таким образом, правовое понятие "перемещение работника" отличается от правового понятия "перевод на другую работу" по доказанности следующих юридически значимых обстоятельств. Во-первых, отсутствия изменений трудовой функции работника. Следовательно, любое изменение трудовой функции работника, то есть специальности, в том числе профессии, квалификации или должности, является переводом на другую работу. Во-вторых, отсутствия изменений существенных условий трудового договора. Наличие таких изменений доказывает отсутствие перемещения работника. В-третьих, отсутствия необходимости получать согласие работника на осуществление его перемещения. Доказанность каждого из двух первых обстоятельств позволяет сделать вывод об отсутствии перемещения работника. Третье обстоятельство имеет прикладной характер, поскольку позволяет работодателю осуществлять перемещение работника без его согласия. Однако получение согласия на перемещение только подтверждает законность действий работодателя. Ведь с согласия работника возможно не только перемещение, но и изменение трудовой функции, а также существенных условий трудового договора, что признается переводом на другую работу. Следовательно, при перемещении работника изменяются несущественные условия его труда. В связи с чем для разграничения понятий перевода на другую работу, изменения существенных условий трудового договора и перемещения необходимо определить, являлись ли изменяемые условия труда существенными условиями трудового договора работника. В ч. 3 ст. 72 ТК РФ дан исчерпывающий перечень изменений, которые могут не признаваться существенными изменениями условий трудового договора, что и позволяет провести указанные изменения без согласия работника, то есть осуществить его перемещение. К числу таких изменений отнесены: - перемещение работника в той же организации на другое рабочее место, например в другой кабинет; - перемещение работника в другое структурное подразделение организации, расположенное в той же местности, то есть в том же населенном пункте; - поручение работы на другом механизме или агрегате. Однако в этой же норме сказано о том, что перечисленные изменения условий труда не должны повлечь за собой изменений трудовой функции и существенных условий трудового договора. Следовательно, в определенных случаях и названные изменения могут повлечь за собой изменение существенных условий трудового договора. Например, в судебной практике признается, что указание в трудовом договоре места работы работника с определением конкретного структурного подразделения позволяет говорить о переводе работника на работу в другое подразделение только с его согласия, поскольку в этом случае происходит изменение существенного условия трудового договора, то есть указанного в нем подразделения, в котором работник обязался выполнять трудовую функцию. При этом ссылка в судебной практике сделана на ч. 2 ст. 57 ТК РФ, где место работы с указанием структурного подразделения отнесено к числу существенных условий трудового договора. Таким образом, указание перечисленных условий в тексте трудового договора позволяет сделать вывод об изменении существенных условий данного договора, так как работодатель и работник, включив эти условия в трудовой договор, признали за ними статус существенных условий трудового договора. В связи, с чем в трудовом договоре работника может быть указано конкретное рабочее место, например кабинет в одном из зданий работодателя. Включение данного условия в трудовой договор не позволяет работодателю изменить его в одностороннем порядке. Письменное условие трудового договора может быть изменено только на основании письменного соглашения между работником и работодателем, поэтому включение данного условия в трудовой договор означает, что его стороны пришли к соглашению о существенном характере данного условия. Следовательно, стороны трудового договора могут признать существенными любые условия путем включения в письменный текст этого договора, в том числе и условие о месте работе, например о конкретном кабинете. В этом случае изменение данного условия не может быть признано перемещением, поскольку меняется существенное условие трудового договора, признанное таковым соглашением его сторон. Вторым возможным случаем перемещения работника в ч. 3 ст. 72 ТК РФ названо поручение работнику работы в другом структурном подразделении в той же местности. Однако в ч. 2 ст. 57 ТК РФ место работы с указанием структурного подразделения отнесено к числу существенных условий трудового договора. Причем из данной нормы вовсе не следует, что существенным данное условие становится после его включения в текст письменного трудового договора. Данное условие в качестве существенного определено в ТК РФ. Поэтому рассматриваемое условие является существенным в силу прямого указания в законе. Стороны трудового договора не могут исключить данное условие из числа существенных путем включения соответствующих положений в трудовой договор, например, условия о том, что структурное подразделение, в котором трудится работник, не является существенным условием трудового договора. В этом случае нарушаются права работника. Тогда как в ч. 2 ст. 9 ТК РФ запрещено включать в содержание трудового договора условия, снижающие уровень трудовых прав и гарантий работников. Значение понятий «перемещение» и «перевод» раскрыто в статье 72.1 Трудового кодекса РФ. Если при переводе обязанности работника меняются, его надо ознакомить с должностной инструкцией, соответствующей новой должности. Перемещение работника в другое структурное подразделение возможно без его согласия и не считается переводом на другую работу (при условии, если структурное подразделение, в которое перемещается работник, расположено в той же местности и оно не указано в трудовом договоре). Перемещение от перевода отличается тем, что оно не влечет изменения трудовой функции и поэтому не требует согласия работника. Перемещение работника без его согласия допускается лишь постольку, поскольку работник продолжает выполнять обусловленную трудовым договором работу (трудовую функцию) и никакие установленные по соглашению сторон условия трудового договора не меняются. Работодатель оформляет соответствующий приказ и знакомит с ним работника под роспись. Документы, которые оформляются при переводе, при перемещении работника не составляются. Кроме того, перемещение работника не влечет за собой обязанности работодателя вносить соответствующие записи в трудовую книжку. 2. Нетрадиционные формы развития в организации В последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные направления развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста, но, тем не менее, получают высокую субъективную оценку работников, так как расширяют пространство для последующих карьерных шагов, в том числе и не связанных с данной организацией. К их числу относятся: а) горизонтальные продвижения по службе, когда работник получает более широкий фронт деятельности, более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы; б) временный перевод в другое подразделение или другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов; в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для обучения или завершения научной работы; г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры; причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития. Специалисты предлагают служебные перемещения как средство эффективного разрешения проблем кризиса «середины карьеры» в качестве альтернативных решений для удовлетворения карьерных запросов индивида. Во многих случаях необходимо просто предпринять эти служебные перемещения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Специалисты выделяют три типа перемещений, способных вывести персонал из кризисной ситуации. 1. Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. При таком перемещении менеджер должен в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от текущей работы. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу роста в обеих областях деятельности. 2. Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в современном обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных далее условий такое перемещение является не только приемлемой, но и просто необходимой альтернативой: а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность с тем, чтобы переехать на новое место; б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения; в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход нанижестоящую должность; г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности. 3. Перемещение на прежнее место — относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее место, если у него возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого сотрудника о том, что существует определенный риск, связанный с новым местом работы, но работник может возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как провал. Эта практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов имеет высокое практическое значение и ориентирована на ответственных и конструктивно мыслящих специалистов, так как не исключает ответственности самих менеджеров за себя. Многие западные фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджерам среднего возраста, если они испытывают депрессию и стресс (дистресс), предлагают профессиональную помощь. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованы, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними. Проблема, однако, в данном случае в том, что лояльность штатного психолога чаще больше направлена на фирму, чем на самого менеджера. Соответственно, не всякий работник, понимая это, будет до конца откровенен, а неполная информация сводит практически на нет эффективность работы психолога-консультанта. 3. Кадровый резерв и работа с ними Как известно, наличие квалифицированного персонала существенно повышает конкурентоспособность организации на рынке. Однако в настоящее время компании регулярно сталкиваются с проблемами, связанными как с привлечением и удержанием работников, так и с несовершенством кадрового инструментария. На современном этапе социально-экономического развития одним из главных направлений кадровой политики является привлечение и закрепление на предприятии кадров, как молодых, так и тех, кто давно работает. Однако мало привлечь к работе перспективных сотрудников, не менее важно удержать ценные кадры, закрепить их на предприятии. Основная тенденция настоящего времени такова, что многие сотрудники часто меняют место работы, и причины их ухода различны – невозможность профессионального или служебного роста, неудовлетворенность зарплатой, отсутствие или скудость “социального пакета”, конфликты с сотрудниками или с руководством и т. п. Сотрудники настолько лояльны к своей фирме, насколько она хорошо к ним относится. Если персонал будет получать удовольствие от работы, то устойчивости фирмы угрозы нет. Порой достаточно создать сотруднику более комфортные условия труда, чтобы он не ушел. Именно поэтому важно создавать такие условия для работы персонала, которые будут настраивать их максимально лояльно к организации, иными словами: закрепление кадров это устранение факторов, которые повышают текучесть кадров, а также создание таких условий на рабочем месте, которые будут повышать их удовлетворенность трудом и лояльность к организации. Таким образом, кадровый состав, его стабильность, профессионализм и слаженность работы напрямую влияет на результат, на качеств предоставляемых услуг современных организаций. Проведенный анализ литературных источников показал, что закрепление кадров рассматривается многими авторами в тесной связи с процессами подбора и отбора, найма, адаптации, развитие, мотивация и стимулирование персонала. Поэтому представляется необходимым разобраться в теоретических аспектах данного понятия. Предлагается следующая формулировка. Закрепление персонала – это система мероприятий, совокупность шагов и методов, направленных на долгосрочное удержание работников в данной организации, снижение уровня текучести, сведение к минимуму противоречий между интересами и потребностями работников и возможностями организации по их удовлетворению. Повышение уровня лояльности персонала является главным механизмом закрепления кадров. Под лояльностью персонала, в данном случае, понимается удовлетворенность сотрудника условиями работы, мерами по социальному обеспечению, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом. Закрепление работников на предприятии - это удержание работника, в котором заинтересован работодатель, на данной фирме необходимое время. Для каждого конкретного предприятия методы закрепления работников на предприятии будут свои, исходя из политики компании и материальных возможностей, однако на каждом предприятии они есть, так как у каждой фирмы свои ценные кадры, которые поддерживают её основу и помогают развиваться. Действенность всех применяемых методов закрепления работников на предприятии можно определить с помощью субъективных и объективных показателей. К субъективным относятся: отношение работника к труду и удовлетворенность его результатами, уровень социально-психологического климата, причины увольнения. К объективным относятся: производительность труда, средняя величина стажа работников на данном предприятии. Руководству любого предприятия часто приходится предпринимать меры по закреплению и удержанию персонала. По мнению В. В. Галкина для закрепления и удержания персонала на многих предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название социальных пакетов. Обычно социальные пакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников компании, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав социального пакета, как правило, входят: – пакет медицинских услуг по добровольному медицинскому страхованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях; – бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов); – помощь в приобретении жилья — субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья; – оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников. Закрепление кадров на любом предприятии не может проходить без адаптационных мероприятий. Трудовая адаптация – это многогранный процесс, который объединяет несколько видов, выделяют производственную и внепроизводственную. Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются: – уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; – снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; – сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; – экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; – развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Таким образом, с помощью трудовой адаптации работник включается в трудовую деятельность. Адаптированность работника проявляется в его трудовом поведении в конкретных трудовых ситуациях, отношениями с коллективом и степенью удовлетворенности условиями труда. Повышение уровня лояльности персонала является еще одним из главных механизмов закрепления кадров. Под лояльностью персонала, в данном случае, понимается удовлетворенность сотрудника условиями работы, вознаграждением, ростом и перспективами, коллективом, защитой от внешних угроз. Л. Г. Почебут в соавторстве с О. Е. Королевой, которые рассматривают лояльное отношение служащих к организации как установку. При этом "лояльный" означает "держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к той организации, в которой он работает". Лояльное отношение трактуется и как мотивация человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса. О. С. Дейнека при определении лояльности говорит о наличии обязательств у работника и у работодателя, то есть за то, что работник лояльно относится к организации, работодатель заботиться об удовлетворенности потребностей работника. Наиболее широко и достаточно полно, на наш взгляд, определение лояльности дано одним из ведущих специалистов в этой области С-Петербургским ученым психологом Владиславом Доминяком, который справедливо полагает: «Лояльность персонала — это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных убъектов взаимодействия». Проблема лояльности персонала многогранная и имеет как минимум три взаимосвязанных составляющих; кадровая, социально-психологическая и безопасность. Все эти составляющие тесно переплетаются и взаимно дополняются, однако, каждая из них имеет свое направление (предмет работы). – кадровая – работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение кадров; – социально-психологическая – учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа; – безопасность (нелояльность) – выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий, как отдельных сотрудников внутри фирмы, так и пресечение попыток внешних контрагентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием кадрового потенциала. В настоящее время существуют различные механизмы и мероприятия по закреплению кадров в организации, однако не все работодатели их используют, так как это часто связано с большими затратами, к таким мероприятиям можно отнести следующие: – привлечение работников к управлению организацией, построение объективной системы оценки деятельности, обязательность реакции на неудачи, успехи работников, чуткое отношение к проблемам сотрудников – все это поможет сформировать чувство справедливости, причастности к организации у работников; – формирование корпоративной культуры организации, то есть сплочение в единый коллектив, создание положительного социально- психологического климата, формирование традиций и обычаев в коллективе, проведение мероприятий внерабочее время, мероприятия по адаптации новых сотрудников; – широкий социальный пакет, начиная от бесплатного питания сотрудников, заканчивая корпоративной ипотекой, данное мероприятие является очень гибким и может включать большое разнообразие льгот, которые будут необходимы конкретно данной организации; – возможность обучения, повышения квалификации, движения по карьерной лестнице; – материальное стимулирование (высокие заработные платы, премии и другие поощрительные выплаты за результаты работы). Таким образом, в настоящее время закрепление кадров является одним из главных направлений кадровой политики. Закрепление кадров тесно связано с лояльностью персонала и с такими функциями управления персоналом как: мотивация, стимулирование. 4. Оценка работ и работников. Методы и системы оценки Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемым должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. По Веснину В. Р., под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств. Оценка работников — это суждения о качественном и количественном состоянии различных их компетенций-характеристик, степени их проявления и о мере их соответствия предъявленным должностью и организацией в целом требованиям к исполнителям. Различают следующие уровни деловой оценки персонала: — постоянная оценка — в форме управленческого контроля; — периодическая оценка — например, в форме аттестации; — стратегическая оценка — в форме мониторинга производственного поведения и организационной культуры, в результате которой строятся прогнозы состояния человеческих ресурсов, сценарии развития компании с точки зрения человеческих ресурсов. Оценка персонала служит в основном трем важным целям: — административной, — мотивационной, — информационной. Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важные средства мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может поощрить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационная цель. Оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об относительном уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования. Административные цели возникают как реакция на результат деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько: — повышение по службе (средство поощрения работника, более эффективное использование его способностей); — перевод на другую работу (способ более точно использовать работника в организации согласно его возможностям, кроме того, это способ увеличить опыт работника, создать условия для его дальнейшего роста); — направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации (способ повысить квалификацию работника, с тем чтобы он мог более эффективно исполнять свои функции); — поощрение (признание заслуг работника, положительная оценка его деятельности); — наказание (негативная оценка его деятельности); — понижение по службе (в контракте может устанавливаться специальное правило, позволяющее администрации с согласия работника понижать его в должности по результатам оценки его деятельности); — прекращение трудового договора (контракта) (окончательная негативная оценка результатов деятельности в случаях, когда выясняется, что работник не желает, не может работать по стандартам организации). На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи оценки персонала: — оценка потенциальных возможностей работника; — оценка профессиональной компетенции; — оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному; — оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям; — стимулирование работника; — выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; — разработка возможных путей совершенствования деловых или личных качеств сотрудника; — определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность: — совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; — улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; — выявлять направленность повышения квалификации работников; — стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда; — совершенствовать формы и методы работы руководителей; — формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала. Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы: 1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности. 2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. 3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры. 4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство организации получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников). СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Нормативные правовые акты 1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // РГ РФ. – 1993. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001г. № 197– ФЗ; (в ред. от 05.02.2021 г. № 8 - ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2001. Научная и учебная литература3. Ващенко, В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России / В.П. Ващенко // Наука и промышленность России. - 2017. - №7. - С. 74. 4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2019. – 33 с. 5. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов. - 2019. - №5. - С. 28. 6. Оценка деятельности работников организации : учеб.-метод. пособие / И. Ф. Зайнетдинова. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2018. — 120 с. |