Управление пресоналом. Дуракова Управление персоналом. Дуракова И. Б. Управление персоналом
 Скачать 4.92 Mb.
|
5.3.7. Процедура отбора. Принятие решения о наймеПроцедура отбора ориентирована на выявление наиболее пригодных кандидатов. Отбор должен осуществляться в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом наряду с профессиональными его личностных качеств и способностей, а также этических компетенций. Методы оценки кандидатов могут быть использованы в том случае, если они экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяются в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии. Например, широкий отбор подразумевает первичное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово– и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью. Это интересно Время наймаМассовый найм часто приурочивается к определенной дате, например к концу текущего года с тем, чтобы новый календарный год можно было начать с обновленным контингентом, часть которого сразу приступает к выполнению своих должностных обязанностей, часть (принятая, но еще обучающаяся молодежь) – спустя полгода, после получения аттестата о среднем образовании. Например, на одном из предприятий Германии массовый найм заканчивают к Рождеству. Открытка-поздравление кандидату с праздником содержит информацию о положительном решении работодателя по поводу его трудоустройства. Кандидаты, отклоненные отборочной комиссией, письменную информацию об этом получают после рождественских каникул. Многие претенденты, знающие о такой особенности, при отсутствии ожидаемого конверта к 25 декабря, догадываются о том, какое решение вынес работодатель. Начальное общение с кандидатами на найм предприятие осуществляет преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции, макеты которой предварительно разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психологами и филологами и закладываются в компьютерные базы данных. Пересылка осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами исполнения. Достаточно надежными оказались на практике следующие этапы: 1) входящие документы вносятся в одну ведомость (лист) в службе управления персоналом с тем, чтобы таким образом документировать их вход и последующую передачу; 2) документы просматриваются «грубо», но в соответствии с профилем требований пригодности; 3) образовываются три группы: – «пригоден для разговора»; – «резерв»; – «не пригоден». «Непригодные» документы возвращаются кандидату, его заявление и копия «отказного письма» фирма приобщает к делу, мероприятие формально доводится до конца в обрабатываемой общей ведомости. Кандидаты групп «резерв» получают промежуточное извещение, которое означает, что ими могут заинтересоваться в случае, если кандидат категории «пригоден для разговора» будет отклонен. Кандидаты категории «пригоден для разговора» также получают промежуточное извещение или сразу приглашение для личного разговора-знакомства. Количество приглашенных для разговора зависит от важности занимаемой должности и обстоятельств. Практики считают, что таких кандидатов должно быть «так мало, как возможно, и так много, как необходимо». Контакт по телефону . При первоначальном отборе на основании документов создается лишь первое впечатление, при котором множество вопросов остаются открытыми. Телефонный разговор может стать вспомогательным средством для получения дополнительного впечатления: – каковы ожидания дохода? – готов ли к переезду? – есть ли определенный социальный опыт? и др. Важной в телефонном контактировании является интуиция интервьюера, предугадывающего, когда позвонить, как начать разговор, какие выражения использовать и т. п. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов. Если для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов, то к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны». Построение и содержание процедуры отбора могут меняться в зависимости от того, – какой вид найма предполагается – постоянный , для задействования работника на выполнении задач предприятия в течение длительного, оговоренного в контракте срока, или временный , обеспечивающий предприятие рабочей силой на короткий период для задействования на определенной работе, осуществления лизинга персонала и т. д. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и тщательным, поскольку нанятые с ограниченным сроком (в том числе студенты во время летних каникул, домохозяйки, пенсионеры) могут быть дополнительно оценены в процессе занятости с целью возможного продолжения сотрудничества на долговременной основе; – какая форма отбора будет задействована: внешняя , когда кандидат со стороны практически не знаком и требуется его оценка по всем параметрам пригодности вакантному месту работы, или внутренняя , предполагающая предварительную осведомленность о рабочих и личностных качествах претендента и поэтому меньший спектр оценочных методов; – какой контингент кандидатов будет участвовать в отборочной процедуре: национально однородный, постоянно проживающий в границах данного государства и свободно владеющий национальным языком, или интернациональный; – какое предприятие осуществляет найм – отечественное, совместное или зарубежное; – для каких целей отбирается персонал – для работы или совмещения работы и учебы на предприятии (молодежь). Итогом оценки претендентов является заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двусторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника. Возможно принятие окончательного решения о найме кандидата после истечения испытательного срока. Предприятие при работе с заявительными бумагами имеет обязанности, невыполнение которых влечет возмещение принесенного кандидату вреда или ущерба: 1) обеспечение сохранности и защищенности документов; 2) запрет на доступ к документам любому из сотрудников предприятия; 3) запрет на доступ к документам сотрудникам, не имеющим отношения к данному предприятию; 4) запрет передачи документов на другие предприятия; 5) незамедлительное возвращение документов кандидату в надлежащем порядке, но без заявительного письма и персональной анкеты. 5.3.8. Определение результативности отбора и наймаЭффективность процедуры оценки можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора:  При коэффициенте отбора, близком к 1: 1, процесс отбора сокращается по времени и значительно упрощается, поскольку количество желающих невелико. При соотношении 1: 2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Величина коэффициента отбора изменяется в зависимости от категорий нанимаемых работников: «менеджеры – около 1: 2, квалифицированные рабочие – около 1: 1, профессионально-технические работники – 1: 1, клерки – около 1: 2, чернорабочие – почти 1: 2».123 Результаты отбора должны обсуждаться комиссией, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности входят: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, председатель (или представитель) совета трудового коллектива, руководитель (или представитель) службы управления персоналом. Основные задачи комиссии: определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт; кого из кандидатов можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал». Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка-матрицы, в который первоначально включается наименование критериев пригодности (профессиональные, личностные; необходимые, желательные) и затем проставляется степень соответствия каждого кандидата этим критериям. Механизм оценивания может быть двояким: 1) с помощью цифровых обозначений соответствия (табл. 5.28), когда эксперты оперируют тремя количественными показателями (коэффициентами): К1 – наивысшее количество баллов по одному качеству (например, выносливость – 8), К2 – цена одного балла (6), К3 – общая оценка по данному качеству (8 × 6 = 48); Таблица 5.28Бланк оценки кандидатов и принятия решения при отборе (выписка) |
