Управление пресоналом. Дуракова Управление персоналом. Дуракова И. Б. Управление персоналом

• Название: Дуракова И. Б. Управление персоналом
• Анкор: Управление пресоналом
• Дата: 16.10.2022
• Размер: 4.92 Mb.
• Имя файла: Дуракова Управление персоналом.doc
• Тип: Учебник; #736587
• страница: 25 из 45

5.5. Технология обучения работников организации

5.5.1. Обучение как элемент развития персонала

Развитие персонала является инструментом сохранения конкурентоспособности предприятия. Квалификация и мотивация сотрудников приобретают решающее значение для позиционирования предприятия на рынке. Все большее количество западных компаний склоняется к долгосрочной политике 80: 20, при которой 80 % персонала ориентированы на развитие и повышение уровня профессиональной компетенции, а менее 20 % персонала организация нанимает для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании еще не имеется достаточно квалифицированных специалистов.¹⁴⁸ Практика показала, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда оплаты труда.

Причины инвестиций в развитие персонала:

– необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

– сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

– мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности.

Раскроем понятие «развитие персонала организации» в рамках концепции стратегического менеджмента персонала, который можно рассматривать как качественно новый подход в рамках управления человеческими ресурсами. Его сущность – обобщение сведений о степени развития организации и персонала, о направлении работы с персоналом в соответствии со стратегией фирмы, а также о том, как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем.¹⁴⁹

Согласно Р. Харрисону, стратегическое развитие человеческих ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом».¹⁵⁰ М. Армстронг подчеркивает важность создания такой среды, в которой поощряется стремление сотрудников к обучению и развитию. Основное внимание должно уделяться созданию условий, при которых знания систематически развиваются и направляются.¹⁵¹ По мнению И. Кипа, создание условий, в которых сможет реализоваться скрытый потенциал сотрудников и их приверженность делу организации, является одной из первостепенных задач управления человеческими ресурсами. Этот скрытый потенциал – не просто способность приобретать и использовать новые навыки и знания, но и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены, и которые касаются того, как лучше упорядочить работу организации.¹⁵²

Понятие «развитие персонала» в научной литературе характеризуется гетерогенностью и неопределенностью. Так, Ц. Райхарт считает, что развитие персонала – это «…концепция для повышения способностей, оценки и поощрения сотрудников», X. Клагес – что это «…сумма и взаимодействие всех тех мероприятий, которые направлены на квалификацию, на повышение профессиональных знаний и на мотивацию сотрудников». В. Мендель полагает, что это «…понятие объединяет в себе все мероприятия, которые служат индивидуальному профессиональному развитию сотрудников и которые придают им все необходимые квалификации для оптимального восприятия их нынешних и будущих задач с учетом их личных интересов». М. Беккер подчеркивает, что «развитие персонала содержит в себе все мероприятия по образованию, содействию и развитию организации, которые планируются, реализуются и оцениваются целенаправленно и систематически».¹⁵³

Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте полагают, что развитие персонала – это термин для описания интегрированного и целостного, сознательного и активного подхода к совершенствованию связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения с использованием широкого спектра обучающих методов и стратегий.¹⁵⁴ Указанные стратегии и методы, как правило, призваны помочь индивидам, группам и компаниям в полной мере реализовать свой потенциал за счет раскрытия индивидуальных возможностей и повышения эффективности работы в конкретных условиях.

В целом, развитие персонала можно определить как процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, замещению новых должностей, решению качественно новых задач .

В структуре развития персонала М. Хилб выделяет индивидуальный, групповой и организационный уровни.¹⁵⁵ В соответствии с этим можно определить задачи для каждого из уровней:

– индивидуальный уровень развития персонала – работники всех уровней развиваются, чтобы стать в компании партнерами или предпринимателями, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью. Задача – идентификация индивидуума с организацией;

– групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства. Задача – коллективная работа на благо каждого сотрудника и группы в целом;

– организационный уровень – компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и внешней среды.

На организационном уровне можно выделить следующие задачи развития персонала:

– повышение квалификации для специальной деятельности, повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников. Квалификация сотрудников должна соответствовать потребностям сферы их рабочих заданий;

– повышение производительности труда, т. е. увеличение вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей;

– улучшение социального поведения и производительности труда сотрудников путем создания благоприятного климата в организации, повышения мотивации сотрудников и их преданности организации;

– обеспечение преемственности в управлении: воспитание и развитие смены руководителей среди собственных сотрудников в целях независимости от рынка рабочей силы;

– целенаправленное использование потенциала сотрудника и активизации до сих пор не используемых знаний и способностей, что тем самым оказывает положительное влияние на самих сотрудников: повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации (планирование карьеры для талантливых специалистов и менеджеров), так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение приводит также к общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Основными элементами развития персонала являются обучение персонала и управление карьерой.

М. Беккер предлагает рассматривать структуру развития персонала в узком, расширенном и широком смыслах (рис. 5.20).

Рис. 5.20. Основные элементы развития персонала¹⁵⁶

Некоторые исследователи, рассматривая проблему развития персонала в рамках психологии и производственной педагогики, в качестве элементов выделяют еще профессиональную компетенцию и социальные способности.¹⁵⁷ Профессиональная компетенция – это профессиональные знания, использование вспомогательных средств и инструментов, общее планирование, знание стандартов качества, наличие аналитического мышления (коэффициент интеллекта), предпринимательское мышление и темп работы.

Социальные способности – это уверенность в себе, самомотивация, самоменеджмент, вступление в контакт с группой, эмпатия, наличие лидерских способностей, качественное развитие сознания, настроенность на результат, способность выражать свои мысли, знание иностранных языков, стремление к инновациям, способность к кооперации, мотивацию (активную и пассивную), работа с конфликтами и критикой, демонстрация предпринимательского поведения и корректность.

Обучение является лишь одним из аспектов развития, поскольку развивать сотрудников можно не только путем обучения, но и посредством делегирования полномочий, дизайна работы (конструирования работы таким образом, чтобы она была интересной, творческой, значимой), предоставления возможности принимать решения, постановки интересных и сложных задач.

Ключевым моментом в управлении развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между теми профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по развитию персонала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение в этот вопрос, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рис. 5.21).

Рис. 5.21. Определение потребностей профессионального развития¹⁵⁸

Развитие персонала в организации должно учитывать индивидуальное и социальное развитие работника, способствовать его карьере. Таким образом, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, так как оно содействует объединению стратегических целей организации и персональных целей каждого сотрудника.

5.5.2. Цели, задачи и методы обучения

Обучение – один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации. П. Форсиф определяет обучение как систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации, поведения и сознания работников.¹⁵⁹

Система развития персонала рассматривает организацию прежде всего, как самообучающуюся среду. Еще в конце 70-х гг. Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними П. Сенге, Т. Бойдел, Э. Деминг, Р. Реванс и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время концепция «обучающейся организации» становится все более популярной и в России. Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. Иными словами, обучающейся называется организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность деятельности предприятия зависит не столько от накопления и использования уже найденных решений, сколько от развития собственных навыков решения вопросов, от способности персонала организации обучаться на собственном опыте.

Основными факторами, определяющими необходимость и значимость обучения персонала, являются следующие:

– обучение способствует повышению уровня трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и его включенности в ее дела, созданию благоприятного климата в организации; хорошо спланированная и организованная работа по обучению может стать для организации залогом успеха компании в достижении своих краткосрочных и долгосрочных целей, в повышении конкурентоспособности;

– обучение играет значимую роль в повышении ценности человеческих ресурсов. Для многих крупных западных компаний бюджет профессионального обучения стал наибольшей после заработной платы статьей расходов и составляет миллиарды долларов. Отдельные компании создают собственные университеты и институты подготовки и переподготовки персонала;

– повышение квалификации работника дает ему дополнительные возможности профессионального роста как внутри, так и вне организации, делая его более конкурентоспособным на рынке труда.

Преимуществами обучения являются:

– повышение эффективности труда работников – повышается производительность труда, улучшается его качество, и работа выполняется вовремя;

– облегчение, ослабление контроля – решаются проблемы опозданий, прогулов и т. п.;

– совершенствование методов найма и отбора персонала – возможность обучения привлекает нужных людей;

– сокращение текучести рабочей силы – повышается степень удовлетворенности работников своей работой;

– снижение затрат, обусловленное перечисленными преимуществами;

– более полное удовлетворение потребностей клиентов, достигаемое путем улучшения качества товаров и услуг.

Несмотря на все преимущества процесса непрерывного обучения, специалисты отмечают существование определенного разрыва между тем, как оно должно происходить, и его реализацией на практике, между «правильным» и «неправильным» циклами обучения¹⁶⁰ (рис. 5.22).

Рис. 5.22. «Правильный» и «неправильный» циклы обучения

Для того чтобы обучение было эффективно, его основу должны составлять следующие принципы:

1) обратной связи;

2) практической отработки получаемых знаний и навыков;

3) переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

4) востребованности результатов обучения;

5) формирования и поддержания высокой мотивации к обучению;

6) учета исходного уровня знаний обучающихся.¹⁶¹

Цели обучения могут существенно варьироваться в зависимости от потребностей организации, содержания профессиональной деятельности слушателей, демографических или квалификационных характеристик персонала, финансового положения предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно различаются.

Специалисты по управлению персоналом считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

– организация и формирование персонала управления;

– овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

– воспроизводство персонала;

– интеграция персонала;

– гибкое формирование персонала;

– адаптация;

– внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника , целями профессионального образования могут быть:

– поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

– приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

– приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.¹⁶²

Задачи обучения персонала предполагают совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ, освоение новой техники и технологии, изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей, освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Предметом обучения могут быть:

– знания – теоретические, методические и практические, необходимые для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

– умения – способность выполнять эти обязанности;

– навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике;

– способы общения или поведения – совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, форма жизнедеятельности личности, выработка поведения в соответствии с требованиями рабочего места, коммуникабельность.

Традиционно различают три вида обучения :

– подготовка – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения;

– повышение квалификации – обучение работников с целью совершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением должности;

– переподготовка – освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Выделяют две основные формы обучения : с отрывом от производства и без отрыва от производства.

Методы обучения персонала, т. е. способы, при которых достигается овладение обучающимися знаниями, умениями, навыками, разделяют на две большие группы: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди методов обучения на рабочем месте традиционно выделяют:

– инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы;

– смена рабочего места (ротация) – позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;

– наставничество – специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии;

– метод усложняющихся заданий;

– метод делегирования части функций и ответственности;

– подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.

Основными преимуществами обучения на рабочем месте являются меньшая стоимость; большая приспособленность содержания и времени обучения к потребностям организации; включение в процесс непрерывного обучения значительного числа работников; большие возможности индивидуализации подготовки.
На заметку

Новые методы обучения

Коучинг – (от англ. сoaching – тренировка, кураторство, наставничество) – одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования, которое подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. На практике представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми. Задача коуча (тренера-наставника) – подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно добиться определенных результатов. Предполагается, что наставник только помогает подопечному найти собственное решение проблемы, а не решает проблему за него. В процессе диалога он стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений, помогает выработать оптимальный способ решения конкретной проблемы.

Секондмент (от англ. secondment – командирование) – временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации, а в последнее время – и стажировка в совершенно другой компании. Сотрудники могут командироваться в различные организации: крупные коммерческие предприятия, государственные или благотворительные учреждения. Как правило, данные командирования сотрудников оплачиваются, требуют официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся до 12 месяцев.

Баддинг (от англ. buddying – товарищество) – основан на предоставлении друг другу информации и объективной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда баддинг называют неформальным наставничеством или равноправным коучингом. С человеком устанавливается обратная связь, как при оценке по системе «360 градусов», с тем отличием, что в данном случае он ежедневно общается только с одним человеком. Баддинг дает возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, как выглядят его слова/поступки. Баддинг отличается от наставничества полным равноправием участников. Советы, рекомендации и иная информация передаются в двустороннем порядке – в баддинге не существует категорий «старший» и «младший», «наставник» и «подопечный», «обучающий» и «обучающийся».

Shadowing (от англ. shadow – тень) – используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, т. е. выпускников вузов. Компания предоставляет им возможность провести 1–3 дня рядом с работающим сотрудником – «побыть тенью» сотрудника. Таким образом, студент получает представление о выбранной карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает.
Основные недостатки обучения на рабочем месте: возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения; возможная недостаточная методическая подготовка, отсутствие опыта и авторитета у обучающих; узкопрофессиональная направленность обучения.

Обучение вне рабочего места может проводиться в учебных центрах компании и учебных заведениях вне ее.

Методы обучения вне рабочего места:

– лекция – пассивный метод обучения, позволяющий изложить большой объем материала;

– конференции, семинары – предполагают обсуждение проблем и обмен опытом;

– ситуационный анализ (кейсы) – предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма;

– групповая дискуссия – позволяет активизировать обучаемых посредством постановки перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса; основные задачи – эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми;

– деловые игры – обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес-ситуации, включая количественные расчеты и анализ;

– ролевые игры – разыгрывание конкретной ситуации, в которой участники принимают на себя определенные роли. Отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке, близкой к реальной жизни;

– самостоятельное обучение, при котором обучающийся сам может контролировать основные параметры обучения (темы, число повторений, продолжительность занятий);

– дистанционное обучение, в том числе электронное обучение (E-Learning);

– тренинг – краткосрочный курс повышения квалификации (как правило, от 1 до 5 дней), направленный на целенаправленную выработку умений, необходимых работнику. Тренинг представляет собой комбинацию различных методов. При его проведении часто дается и теоретический материал, но чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, в тренинге используются активные методы – ролевые и деловые игры, видеоанализ, дискуссии и др.

5.5.3. Организация процесса обучения, оценка его эффективности

В современных компаниях профессиональное обучение работников представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Создание целостной системы обучения персонала требует определенного алгоритма, который позволяет охватить процесс целиком. Д. Киркпатрик выделяет 10 этапов цикла проведения обучения:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

Американские исследователи разработали целостный подход, названный моделью ADDIE,¹⁶³ представляющей собой совокупность пяти этапов:

A (Needs Assessment) – выявление потребностей в обучении (кого и чему учить);

D (Program Design) – планирование программы обучения (когда учить);

D (Program Development) – разработка учебной программы (как учить);

I (Program Implementation) – проведение обучения по программе;

Е (Evaluation) – оценка результатов обучения.

На этапе А оцениваются потребности в обучении. Важно обнаружить, каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам, чтобы организация достигла больших результатов. На практике этот этап превращается в постановку целостной системы оценки деятельности персонала. Сложнее всего оценивать управленцев среднего и высшего уровня, этот процесс занимает значительное время, требует специальных методов и квалифицированных специалистов.

Этап D – это планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, задачах, содержании и методах обучения для конкретной группы специалистов. Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику. Лучше всего, если сотрудники смогут применить полученные знания, умения и навыки сразу, т. е. по окончании обучающей программы. Целевая аудитория должна быть однородной с точки зрения потребности в обучении. В зависимости от цели выбирают, кто будет составлять программу и вести курс, – внутренние специалисты по обучению или тренинговая компания. Если потребность в образовании отличается особой спецификой, что всегда характерно для обучения топ-менеджеров, то разработку программы поручают внешним организациям.

На этапе D разрабатывается подробная программа курса, создаются руководство для тренера и раздаточные материалы для участников. Задачи и целевая аудитория определяют тип обучающей программы. Например, ориентационный тренинг предназначен для знакомства участников с общей информацией о компании, принципами ее корпоративной культуры; тренинг базовых умений – для развития конкретных навыков – технических, технологических, коммуникативных; тренинг менеджерских качеств – для совершенствования приемов руководства людьми (планирования, организации работы, мотивации подчиненных, наставничества). Тренинг топ-менеджеров ориентирован на стратегические цели, поэтому обычно включает такие темы, как развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование, лидерство, управление изменениями, технологическое обеспечение бизнеса. Как правило, тренеры используют в программе разные методы – тренировку навыков с помощью упражнений, видеозапись поведения участников с последующим анализом, решение бизнес-кейсов, групповые дискуссии.

На этапе I осуществляется программа обучения. Особое внимание необходимо уделить организации рабочего пространства. Еще до проведения обучения имеет смысл провести внутреннюю пиар-кампанию с объяснением целей обучения и ожидаемых результатов – это важно для мотивации будущих учеников. Несмотря на то что обучение стало почти обыденностью, важно создать у людей ощущение, что им очень повезло, что это их профессиональный шанс сделать карьеру внутри компании.

На этапе Е сравнивают предполагаемые и реальные результаты обучения. Руководителю предстоит узнать, как оценивают результаты участники программы, что изменилось в их деятельности, как обучение сказалось на достижении результатов подразделения.

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Д. Киркпатрик предлагает четыре уровня оценки эффективности обучения.

Уровень 1 – реакция . На этом уровне собирается информация о том, как оценивают сами участники обучающей программы ее эффективность. Для этой цели используются анкеты, которые участники заполняют сразу после завершения обучения. В анкете должны быть затронуты такие темы:

– полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;

– интересна ли была участникам эта программа;

– степень сложности/доступности подачи материала и профессионализм преподавателя/тренера.

Оценка первого уровня является обязательной.

Уровень 2 – оценка усвоения знаний и выработки навыков . Для этого используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в обучении. Целесообразно проводить тестирование до и после обучения.

Уровень 3 – оценка поведения . Оценивается, какие изменения произошли в поведении сотрудников после обучения. Необходимо определить, используются ли полученные знания, умения и навыки в работе, поощряется ли новое поведение. В идеале оценку необходимо проводить до и после обучения.

Уровень 4 – оценка результатов . Определяется, как изменились бизнес-показатели компании. Для этого еще при проектировании обучения необходимо определить, на какие показатели оно должно повлиять. Их список не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами и включает производительность, текучесть, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и др. Все же, как отмечает Д. Киркпатрик, не всегда легко доказать, что повышению результатов способствовало именно обучение, а не другие факторы. Поэтому он предлагает ряд рекомендаций по оценке результатов:

– использовать по возможности контрольную группу, не проходившую обучение;

– проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметными;

– проводить оценку до и после программы;

– сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (проведение оценки на 4-м уровне не всегда целесообразно в связи с высокими затратами).

Дж. Филипс добавил в систему оценки эффективности обучения пятый уровень – оценку возврата на инвестиции (ROI). На этом уровне определяют, какова отдача от инвестиций в обучение. Для этого изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение. Кроме того, определяют затраты на проведение обучения. Расчеты ROI производятся по формуле:
ROI = (Доход от обучения – Затраты) / Затраты × 100 %.
С одной стороны, расчет ROI позволяет количественно выразить улучшение работы сотрудников в результате обучения, способствует принятию обоснованных решений по выбору обучающих программ. С другой стороны, показатель имеет и существенные недостатки. Можно точно подсчитать затраты на обучение, однако сложности возникают с определением доходной части формулы, так как на доходы организации помимо обучения влияет еще и множество внешних и внутренних факторов. Д. Киркпатрик настаивает на том, что результаты обучения вообще не следует измерять в денежном эквиваленте: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».¹⁶⁴

ROI используется не только при оценке эффективности обучения, но и для обоснования инвестиционных проектов. Недостаток показателя заключается в том, что ROI не носит стратегической направленности. Обоснование проектов по ROI поощряет краткосрочные инициативы с низкой степенью риска. Развитие же бизнеса происходит благодаря новым идеям и концепциям, не всегда приносящим быстрые и нужные результаты. Кроме того, остаются вне зоны внимания нематериальные выгоды от инвестиций. Все эти недостатки можно отнести и к оценке эффективности обучения с помощью ROI.

Расчет ROI может и сам по себе оказаться неэффективным, требуя больших усилий, денежных и временных затрат, в результате чего ценность полученной информации не будет соответствовать затратам на ее получение.

Для упрощения оценки дохода от обучения можно использовать:

1) оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая – не участвует в обучении. При сравнении финансовых результатов их деятельности может быть виден результат обучения (это относится, например, к менеджерам по продажам). Но это применимо в основном к менеджерам по продажам;

2) экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различных факторов (PR-акций, рекламы, обучения и др.) в результативность компании, а затем на основании полученных оценок происходит оценка результатов обучения.

Однако трудности в расчете и интерпретации ROI не должны отпугивать специалистов, которые могут использовать этот показатель наряду с другими.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Какие факторы определяют необходимость развития и обучения персонала в современных организациях?

2. Сформулируйте определение категории «обучение персонала». На что должно быть направлено обучение работников в компании?

3. Каковы цели обучения с позиции работодателя и наемного работника? В чем сходство и различие данных позиций?

4. Дайте характеристику основных видов и методов обучения работников.

5. Назовите основные этапы процесса обучения персонала.

6. Как проводится оценка эффективности обучения?