КЕЙС. Эффективного
 Скачать 37.28 Kb.
|
|
ÂÎÏÐÎÑÛ ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈß А.Л.Замулин В ПОИСКАХ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА (учебный кейс)Санкт-Петербургский государственный университет, Российская Федерация, 199034, Санкт- Петербург, Университетская наб., д. 7/9 Кейс* предназначен для обсуждения вопросов, связанных с лидер- ством в современной организации: особенностей разных типов лидер- ства, отношения лидера и последователей, мотивации, формирования высокоэффективного коллектива. В основу кейса положена история становления медицинской клиники. Является ли лидерство бессмен- ного руководителя клиники эффективным? С одной стороны, между- народная известность клиники, развитая научная база; с другой — ме- тоды управления, основанные на прессинге, эффект психологического выгорания ключевых управленцев, формирование «культа личности» руководителя. Кейс позволяет провести дискуссию об ответственности лидера и последователей за ту рабочую среду, которая складывается в организации, о целесообразности и перспективности различных ли- дерских стилей в эпоху знаний. Ключевыеслова: лидерство, эффективность лидера, эмоциональное ли- дерство, эффект выгорания. SEARCHING FOR EFFECTIVE LEADERSHIP (Case Study) A.L.Zamulin St. Petersburg State University, 7/9, Universitetskaya nab., St. Petersburg, 199034, Russian Federation The case is designed to discuss questions connected with leadership in a modern organization: features of different leadership types, relationships between the leader and their followers, motivation, forming a highly effec- tive crew. The case is based on a story of a medical clinic development. Is leader- ship of its continuous leader effective? On the one hand, there is the clinic’s international reputation as well as substantial scientific basis, on the other * Кейс основан на обобщении консалтингового опыта автора. Название орга- низации изменено. hand — leading methods, based on pressing, burning out of the key staff and forming a cult of the leader’s personality. The case allows to discuss the leader and followers’ responsibility for the working environment in the company, expediency and perspectives of different leadership styles in the knowledge era. Keywords: leaderships, leader’s efficiency, emotional leadership, profes- sional burn out В понедельник, 23 декабря 2014 г., в 21.00, Борис Нечаев, 36 лет, кан- дидат медицинских наук, отец двоих детей, бывший заместитель директо- ра по административной части Клиники нейрохирургии, ныне слушатель Президентской программы, приступил к выполнению домашнего задания «Портрет эффективного лидера». «Это не будет сложно, — подумал Бо- рис. — Главный вполне подходит на эту роль». Но в тот же момент яркие воспоминания ворвались в сознание, и, откинувшись на спинку кресла на- против экрана монитора, Борис погрузился в поток воспоминаний… Борис вспомнил свой последний день на работе. Это было полгода на- зад. Он буквально выскочил из главного входа Клиники. Как он мог так поступить со мной, даже не дал возможности осмотреться и найти другую работу? А теперь — «в никуда». Особенно его потрясло то, что в его каби- нете уже сидел новый сотрудник — на его собственном рабочем месте! Он еще числился на полставки консультантом и не забрал документы из отдела кадров, а его уже списали, выкинули с работы! Чувства потери, одиноче- ства, беспокойства за будущее теснились в его душе, когда он шел по на- правлению к набережной, чтобы сделать глоток свежего воздуха. Ни гнева, ни злобы не было — все осталось в прошлом, он уже почти «перегорел» си- туацией. Итак, все, он больше не сотрудник Клиники — 16 лет закончились крахом карьеры и полной неопределенностью. Если бы кто-нибудь еще пол- года назад сказал ему, что он так бесславно завершит свой трудовой путь в Клинике, он бы рассмеялся этому человеку в лицо. Бо´льшую несуразность трудно было бы придумать. А теперь это случилось. Как все начиналось? В Клинику он попал в конце 1990-х гг., когда учился на 4-м курсе медицинского вуза. Собственно клиники еще не суще- ствовало, а было лишь отделение интенсивной терапии в рамках института. В свободное от учебы время он работал в отделении лаборантом, вместе с ним трудились и другие сокурсники. Отделение возглавлял будущий осно- ватель и бессменный директор флагмана отечественной медицины, Клиники нейрохирургии, Георгий Вячеславович Сивкой. Георгий Вячеславович был сверхэнергичным руководителем, всегда настроенный на достижение множества целей одновременно. Он не толь- ко успевал решать все вопросы по созданию Клиники, но и уделял вни- мание им, еще ничем не зарекомендовавшим себя студентам. Он заражал окружающих своей верой в то, они делают великое дело, именно вели- кое — помогают тяжело больным людям, от которых отказываются даже известные иностранные клиники и центры. Георгий Вячеславович поль- зовался огромным авторитетом у студентов. На фоне хронического недо- статка средств в медицине он находил людей и организации, которые безвозмездно помогали закупать дорогостоящее оборудование, все это стимулировало перспективных специалистов оставаться в Клинике. Опти- мизм, нацеленность на результат и подвиги на рабочих местах были нор- мой среди молодых сотрудников. Да и старшие товарищи тоже не отста- вали — все трудились не покладая рук. Если человек был «из другого теста», он не приживался — как-то рассасывался, и о нем не принято было вспоминать. Некоторые за глаза называли Георгия Вячеславовича сумасшедшим. Слишком невероятные цели он ставил и, казалось, невыполнимыми задача- ми нагружал своих сотрудников. Но жизнь показала, что и задачи выполня- ются, и цели достигаются. Потом была ординатура, правда, в другом институте, и аспирантура — опять в своем родном институте под руководством шефа. Тема диссертации была экономической. Затем — защита диссертации и продолжение работы под началом бессменного лидера Клиники. Клинической работой — операциями — Борис перестал заниматься через три года после окончания института. У него испортилось зрение, и он не мог уже проводить операции. После долгих раздумий и обсуждений с близкими он решил остаться в медицине, но заниматься экономикой и ор- ганизацией. Современная медицина без этого не может существовать. И вот в 2008 г. Борис становится заместителем главного врача, его опо- рой в решении организационных вопросов. Специально под Бориса создает- ся небольшой отдел в составе руководителя и трех его помощников. Борис с энтузиазмом принимается за дело. Развивать Клинику по сути с нуля — это захватывающее дело… Но была и другая сторона медали. Как-то оказывалось, что, сколько бы ты ни сделал, все равно что-то не доделал, и если на вечернем со- брании Главный поднимал тебя на пьедестал, то уже утром ему ничего не стоило сказать: «Ну что, Борис, загордился, вчера праздновать ушел? Мы к тебе заходили вечером в кабинет, думали, ты готовишь этот тре- клятый отчет для министерства, чтобы нам всем деньги дали, а тебя и след простыл». Борис хорошо помнил, что вчера он ушел уже в девятом часу. Да, машина Главного еще была видна из окон его кабинета. Но он просто подумал, что «подвиг» состоялся и действительно, наконец, можно расслабиться, пообщаться с детьми, которых почти не видел последнюю неделю в связи с написанием отчета. В Клинике была специфическая эмо- циональная обстановка — как будто кем-то распространялось чувство вины за плохо и не вовремя сделанную работу, да и вообще, за свои по- средственные способности. По крайней мере, Борису казалось, что этим чувством пропитано все в Клинике — настроения большинства сотруд- ников, собрания, обходы. Борис подумал, что Главный действительно мог эмоционально «заво- дить» коллектив, но у него совершенно не было объективности в оценке сотрудников. У Бориса даже сложилось впечатление, что делается это на- рочно, с непонятно какими целями. Почему-то одни сотрудники, по мне- нию Бориса, ничего особенно не сделавшие, становились вдруг примером в устах Главного. Именно у них предлагалось учиться работать. Часто в этой роли выступали «периферийные» специалисты — руководители и сотрудники лабораторий, работающих в значительной степени автономно, новые специалисты, которые, понятно, «копытами землю рыли». Люди же из ближайшего окружения Главного, крутящиеся «как белки в колесе», часто могли получить нахлобучку в самый неожиданный момент и на виду у других сотрудников. Борис совершенно не мог понять Главного как человека — его моти- вы и намерения, логику поведения. У него возник образ большого волчка, который постоянно подкручивается Главным, при этом он мог крутить такие волчки в разных местах, начинать и вести разные проекты. Но у не- го был только один проект — Клиника. Конечно, возраст есть возраст. Но та невероятная энергия, которой заряжал Главный, могла бы реализоваться в череде новых и полезных проектов. Клиника, конечно, оставалась лиде- ром в области научных исследований, но постепенно другие динамично развивающие организации вносили все больший вклад в решение главной проблемы — здоровье нации. Энергия, налаженные международные связи, административная поддержка — все это было у Главного, но первоначаль- ная динамика развития Клиники замедлилась. Энергию и время Георгия Вячеславовича все больше поглощали ма- ленькие проекты и шоу, организовывавшиеся им в Клинике. Борис подумал, что стандартных шоу было несколько, главное среди которых — это обход в пятницу. Начинался он после обеда и мог продолжаться до позднего ве- чера. Нередко в 20.00–21.00 подуставшие врачи безропотно шли за Главным, который мог увлечься каким-нибудь непосредственно не связанным с дан- ной процедурой вопросом и долго обсуждать его с сопровождающими спе- циалистами. Нарушать этот обычай было не принято. Еще одно «представление» — собрания в кабинете Главного — одно из основных событий коллективной жизни Клиники. Георгий Вячеславович любил собирать всех под конец рабочего дня и заканчивать собрания ино- гда за полночь. Борис не понимал, почему Главный большую часть времени тратит на темы, не имеющие никакого отношения к работе Клиники. Соб- ственно рабочим вопросам уделялось иногда несколько минут. Сотрудники по-разному приспосабливались к этим марафонам, но никто не мог избе- жать зоркого взгляда и оценки со стороны Главного. Некоторые пытались войти в транс и переждать собрание в состоянии медитации, однако Глав- ный замечал такую стратегию и задавал вопрос: «А что вы думаете по этому поводу?» Человек вздрагивал и «просыпался». Пытаясь быстро включиться в происходящее, он часто отвечал при этом невпопад. И тут же был уличен в нелогичности. Другие, напротив, пытались быть активными и задавали вопросы. Но и они оказывались «поверженными» Главным, так как его бы- страя реакция и блестящая аргументация показывали людям, что вопросы у них мелкие и они просто не понимают, что значит работать ради великой цели. Оставалось только молчать и преданно смотреть Главному в глаза. Какие цели преследовал при этом Главный? Может быть, так создаются культы? Иногда и он, Борис, в целом критически и прагматически настроен- ный по жизни человек, был охвачен общим чувством: «Главный — это Все». Однако к «святилищу» — кабинету Главного — людей не тянуло, они стара- лись обходить это место стороной. Лечащие врачи пытались не вовлекаться в общее переживание «чуда», а заниматься своими делами, ведь у них были пациенты, для которых сами врачи являлись «небожителями». Адептами в основном были управленцы — люди вокруг Главного. и обслуживающий персонал. Когда Борис думал о Главном, у него возникал образ «светила» — к не- му тянешься, но близко подойдешь — сгоришь. Его неожиданно посетила мысль, что многие, кто был рядом с Георгием Вячеславовичем, действи- тельно «психологически сгорели». После руководящих позиций в Клинике они находили новые должности в других медицинских учреждениях, чаще всего с посыла Главного, наполненные преимущественно менеджерским ру- тинным трудом. Многие остались недовольны, им было скучно, но энергия оказалась растрачена в Клинике. «Немало таких людей покинуло Клини- ку», — размышлял Борис. Нельзя сказать, что Борис не думал об увольнении. Он чувствовал, что его прагматический подход не позволяет ему быть на одной волне с боль- шинством окружения босса. Были и конкретные поводы для увольнения. Через год после создания Клиники, когда под его началом уже работал ад- министративный отдел, в здании Клиники проходило заседание редакции нового журнала, на которую съехалась профессура со всего мира. Когда все вышли на улицу, чтобы поехать на экскурсию, заказанный автобус медлен- но проехал мимо ожидающей группы без остановки. Водитель, как потом выяснилось, решил развернуться на следующем перекрестке. Все стояли и продолжали общаться друг с другом, спокойно ожидая, как разрешится ситуация. Но для Главного это был вызов. Он не привык ждать! При всех он скомандовал Борису: «А что ты не бежишь за ним? Догоняй!» — и Борис побежал… А ночью, полностью измотанный прессингом при подготовке мероприятия — «месяц психоза» — и расстроенный этой бессмысленной, с его точки зрения, погоней, он написал заявление. Но назавтра, на утрен- ней летучке, он уже был Героем, спасшим конференцию, и тем Парнем, на котором держится вся Клиника, и вообще им Главный гордится! К вечеру мыслей об уходе уже не было. Вскоре Борис заметил, что у него нарастает психологическое сопро- тивление частым спонтанным идеям Главного. Да и как-то меньше он стал демонстрировать покорность боссу. Со стороны Георгия Вячеславовича это тоже не осталось незамеченным. Высказав пару раз недовольство нереали- зованными проектами, Главный стал отодвигать Бориса от центра принятия решений. Смешно сказать, с чего начался процесс «выдавливания» Бориса из Клиники, — с традиционного, пятого по счету, симпозиума, проводимого под эгидой Клиники. Данные мероприятия собирали врачей и администра- торов мировой величины из десятка стран мира. Многие приезжали уже не только поделиться новыми достижениями в своей профессиональной сфере, но и просто пообщаться с друзьями. Главный всегда принимал активное участие в самой процедуре симпозиума: за ним была торжественная речь и в течение всего мероприятия его можно было увидеть в разных местах зала торжеств непринужденно общающимся с гостями. В общем, это был праздник науки и дружбы. Но однажды Борис невольно послужил поводом, который чуть было не расстроил праздник. Как обычно, он был назначен ответственным за организацию симпозиума, в том числе и торжественного ужина в форме фуршета. Уже неоднократно одна из компаний города обес- печивала качественную закуску и напитки. Схема, как думал Борис, была отработана, и не могло возникнуть никаких проблем. Однако случилось «ужасное» — напитки на фуршет не привезли. Гости были уже в сборе, и Главный тут же при всех начал «распекать» сотрудников. В этот раз объектом атаки стали три сотрудницы — подчи- ненные Бориса. Борис знал, что две из них никакого отношения к заказу не имели, но они все были собраны вместе, и одинаково у всех из глаз кати- лись слезы, а квартет музыкантов с мировыми именами в это время играл веселые мелодии. На самом деле, как показалось Борису, гости не очень огорчились задержке фуршета, а к десерту напитки оперативно доставили, и гости с удовольствием продолжили программу. После ужина Борис был обвинен в попытке срыва симпозиума и дискредитации шефа перед миро- вой общественностью. Звучали такие определения, как «бесполезный со- трудник», «саботажник», «предатель» и аналогичные. А то, что мероприятие завершалось, как всегда, на высоком уровне, — это была полностью заслуга Главного, который спас «великое дело». После события отношение Главного к Борису приобрело качественно иной характер. Хотя отдельного разговора по подведению итогов и про- яснению отношений не было, но тучи стали сгущаться над головой Бориса. Это чувствовалось прежде всего по тому, что Главный все меньше общался напрямую с Борисом и уже никогда не отмечал его заслуг на традиционных совещаниях. Хотя Борис был психологически дезориентирован и не имел ясной стра- тегии дальнейших действий, нельзя сказать, что он не пытался снять напря- жение, возникшее между ним и Главным, и урегулировать, как он для себя определял, «недоразумение». Заместителем Главного была Наталья Павловна, беззаветно преданный ему человек. У Бориса даже сложилось впечатление, что она приняла по- слушание на служение своему руководителю. Нередко Главный при всех обидно критиковал Наталью Павловну. Причем, как он это любил делать, говорил о ней в третьем лице: «Есть у нас такие руководители, которые…» И добавлялось что-то об их недоработках и к чему это может привести. В конце концов, уже каждый, кто становился свидетелем такого анонимного разноса, начинал испытывать чувство вины — ведь никто не знал, о ком все-таки говорит Главный. А если и понимал, то подсознательно принимал сказанное на свой счет. Борис позвонил Наталье Павловне и предложил встретиться в кафе. У них был хорошие рабочие отношения, и они часто помогали друг другу. «Ты пойди, покайся, он тебя и простит, — советовала она тихим мелодич- ным голосом. — Накуролесил — и покайся, он отходчивый». Он просто не мог представить себе, как ему каяться. Что он должен делать? Пасть на колени, как только войдет в кабинет, и, жалостливо глядя в глаза, как кот из мультфильма «Шрек», потрясти его своей историей про невероятное сте- чение обстоятельств? Или как-то по-другому покаяться? Но ничего принци- пиально нового не приходило в голову. Борис не пошел к Главному «по горячим следам» после фуршета, и про- цесс «выдавливания» его из Клиники не был остановлен. Еще до случившегося Борис размышлял о том, что должность замди- ректора — это «потолок» его карьеры в Клинике. После случая с фуршетом и началом периода «опалы» Борис попытался сменить административную активность на научную и поступил в очную докторантуру. Но все 23 пред- ставленные им темы были отвергнуты Главным, который возглавлял Ученый совет института. В итоге, подав заявление в сентябре, к марту Борис оказал- ся с неутвержденной темой диссертации и на этом основании был отчислен из докторантуры. Все было представлено так, что ответственным за неудачу являлся сам докторант — мол, не справился. Борис подумал, что, может быть, это была тоже часть игры шефа под названием «Ни у кого не должно быть ни малейшего сомнения в моем великодушии». Еще одна горькая мысль посетила Бориса. Может быть, зря он по- тратил 16 лет своей жизни, работая со студенческих лет только в одной организации? И поэтому у него сейчас депрессивное состояние и совсем нет того юношеского стремления к великим целям, которые давали ему энергию в самом начале карьеры? Ему 36, он в смятении, на новом месте работы он получает ровно втрое меньше, чем в Клинике. Это заброшенная, как говорится, забытая Богом больница, в которой волевым решением был назначен главным врачом из- вестный в медицинских кругах опытный управленец — с задачей вытащить организацию из кризиса. Именно к этому руководителю пришел Борис. Он ему доверял, но кто гарантирует, что все наладится? Борис посмотрел на чистый экран Word. Пора начинать писать, но во- прос оставался без ответа. Является ли Главный в свои 65 лет эффективным лидером? Неужели такой прессинг на работе — это необходимая плата за создание «научной школы» и «команды свершений»? И еще один вопрос возвращался к Борису снова и снова: «Почему так несправедливо по отно- шению к нему повел себя Главный? Кем он был для Главного на самом деле? Расходным материалом или не оправдавшим ожиданий сыном? Или кем-то другим?» ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ Какой тип лидерства демонстрирует Главный? Является ли данное лидерство эффективным на предыдущих и на данном этапе разви- тия организации? Отвечает ли данное лидерство критериям устой- чивого развития организации? Какие способы лидерского влияния использует Главный? К каким эффектам это приведет в ближайшей и долгосрочной перспективе? Как выбор способа влияния связан с особенностями последовате- лей и спецификой деятельности сотрудников? Какие источники вла- сти целесообразно использовать в профессиональной организации? Какие риски существуют при реализации власти в организации и как их минимизировать? Какова роль позитивных и негативных эмоций в трудовой деятель- ности? Как лидеру эффективно использовать эмоциональный ин- теллект? Как развивать резонансное лидерство? Как мотивировать сотрудников к выдающимся результатам? Как предупреждать «эф- фект выгорания»? Какова роль организационного климата в повы- шении результативности деятельности организации? Литература, рекомендуемая для обсуждения кейсаБояцис Р.,МакКи Э.Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии / Пер. с англ. М.: Альпина Пабли- шер, 2007. (Boyatzis R., McKee A. Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others through Mindfulness, Hope, and Compassion. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005.) Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер. с англ. М.: Альпина Па- блишер, 2011. (Goleman D.,Boyatzis R. E.,McKee A.Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.) Дафт Р. Л.,Лейн П.Уроки лидерства / Пер. с англ. М.: Эксмо, 2006 (Гл. 12. Власть и влияние лидера). (DaftR. L.,LaneP. G.The Leadership Experience. 3rd ed. Mason, OH: Thompson South-Western, 2005) (Chapter 12: Leadership Power and Influence.) Кови С. Р.Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты раз- вития личности / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. (CoveyS.R.The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. New York, NY: Free Press, 2004.) КолллинзДж.От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. М.: Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2007 (Гл. 2. Руководитель 5 уровня). (Collins J. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. New York, NY: Harper Business, 2001.) Кэ де Ври М.Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. (KetsdeVriesM.The Leadership Mystique: A User’s Manual for the Human Enterprise. London: Pearson FT Press, 2001.) Статья поступила в редакцию 27 февраля 2015 г. К о нт а к тная ин ф о р м а ция ЗамулинАндрейЛеонидович—кандидатпсихологическихнаук,доцент;zamulin@gsom.pu.ru ZamulinAndreyL.—CandidateofSciencesinPsychology,AssociateProfessor;zamulin@gsom.pu.ru ВестникС.-Петерб.ун-та.Сер.Менеджмент.2015.Вып.2 |