Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупн. Элементы организационной структуры
 Скачать 23.82 Kb.
|
|
Управление предприятием представляет собой систематическое воздействие на работу всех его структурных элементов, целью которого является организация согласованной работы и, как итог, получение прибыли. Для осуществления своей деятельности предприятие должно иметь определённую структуру. Организационная структура – это форма руководства, определяющая состав и взаимодействие всех ее элементов. В процессе этого взаимодействия используются следующие виды связей, или организационные формы управления предприятием: Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются с помощью связей. В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно –права и ответственность за их выполнение. С этой точки зрения организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления, направленный на достижение намеченных целей. Таким образом, организационная структура включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Элементы организационной структуры Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии. Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней. Управление Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации. Правила, по которым работает организация Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. Распределение труда Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда. Виды традиционных структур управления Линейная структура управления – это простая организация, в которой все функции управления осуществляет один руководитель. Такая структура управления используется в мелких фирмах либо в низовых производственных подразделениях крупных предприятий в рамках организации работы цехов, бригад, участков. Линейная организация характеризуется относительной простотой построения, одномерностью связей (только вертикальные), широкой специализацией руководителя и предполагает лишь небольшую автономность в работе подразделений. Преимущества линейной структуры: сосредоточение власти в руках единого руководителя, контроль за счет централизации принятия управленческих решений, высокая управляемость. Недостатки линейной структуры управления: перегруженность широко специализированного руководителя информацией и необходимость самостоятельного выполнения всех управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль, координация), снижение возможностей принятия стратегических решений. Функциональная структура управления – это структура организации, в которой используется система функционального разделения управленческого труда и прямого подчинения производственных подразделений функциональным руководителям в рамках их компетенций. Эта структура появилась в связи с развитием специализации управленческих работ и позволила обеспечить дальнейший рост организации при использовании знаний узкоспециализированных работников, ответственных за реализацию отдельных функций управления (планирование деятельности предприятия, управление маркетингом, производством, финансами, сбытом и т. д.). Одной из особенностей функциональной структуры является система двойственного подчинения производственных подразделений руководителям функциональных отделов. В сущности, это обстоятельство одновременно имеет и преимущество, и недостаток. С одной стороны, функциональные специалисты могут напрямую воздействовать на деятельность производства и, соответственно, оперативно решать возникающие проблемы. С другой стороны, если между функциональными отделами не будут в достаточной мере согласовываться управленческие решения, то могут возникать противоречия. Руководители цехов будут испытывать трудности с реализацией решений, которые являются взаимоисключающими. Потому в такой структуре важным элементом эффективности является согласование решений между руководителями функциональных отделов. Преимущество структуры управления: рост производительности управленческого труда за счет функциональной специализации, экономия за счет упрощения подготовки узких специалистов, повышение квалифицированного обслуживания производственной подсистемы предприятия, оперативное принятие решений. Недостатки структуры управления: развитие функционализма (сверхспециализации), приводящие к излишнему развитию вертикальных связей, ослаблению горизонтального взаимодействия, замкнутости в работе подразделений, перегруженности главного руководителя текущей информацией и невозможности принятия стратегических решений. Кроме того, двойственность подчинения создает проблему «дуализма распорядительства», когда подчиненный не знает, распоряжение какого функционального руководителя принимать первым. Решение этой проблемы привело к созданию новых структур. Линейно-функциональная структура управления (линейноштабная) представляет собой комбинированный вариант построения структуры управления, базирующийся на использовании принципа единства распорядительства (А. Файоль) и функционального разделения управленческого труда. В линейно-функциональной структуре проблема «дуализма распорядительства» решается путем лишения функциональных работников (отделы планирования, управления качеством, сбытом, финансами) права принятия линейных (распорядительных) полномочий и закрепление последних за единым линейным руководителем (директор, начальник производства). В данной структуре функциональные подразделения выполняют консультативные функции и реализуют свои предложения в отношении управления производством только через линейного руководителя. Преимущество линейно-функциональной структуры: повышение автономности производственных подразделений, рост организации за счет специализации управленческих работников, возможности контроля внешних изменений на рынке за счет создания новых функциональных отделов, развитие массового производства, решение проблемы «дуализма распорядительства». Недостатки данной структуры управления: функционализм и рост управленческого аппарата, необходимость увеличения нормы управляемости при росте организации и потеря управляемости, излишняя централизация власти руководителя, перегруженность текущими вопросами и сужение стратегических возможностей. Дивизиональные структуры управления характерны для крупных корпораций или многонациональных компаний, в которых территориальная (продуктовая) разобщенность подразделений вынуждает создавать продуктовые подразделения (отдельные предприятия), расположенные в различных регионах и странах. Построение дивизиональных структур управления ориентировано на конкретный результат деятельности: продукт, потребитель и рынок. В связи с этим различают три вида дивизиональных структур: продуктовые, региональные и ориентированные на потребителя. Продуктовые и (или) региональные подразделения компании обладают достаточно высокой самостоятельностью и имеют необходимый штат работников для разработки и реализации собственной стратегии развития в рамках общей корпоративной политики. Они представляют собой отдельные предприятия или заводы, специализирующиеся на производстве и реализации конкретной продукции. В региональных структурах отдельные предприятия расположены в различных регионах или странах. В структурах, ориентированных на потребителя, дивизионы осуществляют обслуживание отдельных групп покупателей (население, фирмы, государственные предприятия). Преимущества дивизиональных структур: концентрация внимания на конкретный продукт, рынок, потребителя; возможности неограниченного роста масштабов деятельности организации; создание новых предприятий внутри компании с собственным руководством; усиление конкурентных возможностей на рынке. Недостатки дивизиональных структур: дублирование управленческих функций и рост управленческих расходов, искажение общеорганизационных целей внутри производственных (территориальных) подразделений, нерациональное распределение централизованных ресурсов организации и конфликты между подразделениями по поводу их распределения, потеря управляемости при значительном росте количества продуктовых (региональных) подразделений. Механизм управления предприятием – это иерархическая система административных органов и управленческих структур, или помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием, устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия – от рабочего до директора. Механизм управления включает следующие компоненты: 1. Основные принципы и правила управления, нацеленные на решение задач, стоящих перед управляемым объектом. 2. Функциональную структуру органов управления. 3. Экономические и юридические законы и ограничения. 4. Информацию. 5. Методы, правила и технические средства обработки информации. Механизм управления предприятием Для решения задач, стоящих перед предприятием, аппарат управления готовит управленческие решения, организует и контролирует их исполнение, обеспечивает активность работников в процессе выполнения задач и достижения целей организации. Решение большинства проблем приобретает вид оптимизационной задачи, когда из множества имеющихся альтернатив решения того или иного вопроса выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий достижение поставленной цели. Неоднозначность решения проблем, возникающих в процессе управления, требует соответствующего механизма их преодоления. Механизм управления предприятием (рис. 18.2) предназначен для разработки и реализации системы мер, обеспечивающих необходимые условия его эффективного функционирования, динамизм и слаженность работы. Технические, организационные и экономические меры должны обеспечить синхронность и последовательность режима работы всех составляющих звеньев единой хозяйственной системы на всех уровнях производства и управления для достижения поставленной цели. Механизм управления предприятием включает следующие компоненты: — цели и задачи, стоящие перед управляемым объектом; — юридические и экономические законы и ограничения; — функциональную структуру органов управления; — методы и инструменты хозяйственного управления; — методы, правила, средства обработки и передачи информации; — управленческие решения; — объекты управления. Характеристика типов организационных структур управления Линейная структура. У каждого руководителя своё подразделение. Встречается редко, чаще на маленьких предприятиях, которые создают продукцию, используя самые элементарные технологии. Является своего рода эффективной структурой, так как не несёт сложностей и обеспечивает гарантированную эффективность. Иерархическая структура управления может быть 2-х видов: формальная, механическая. Отличается жёсткой иерархией власти, в которой используются определённые правила и процедуры. Функционально-организационная структура. Нет единого руководителя. Встречается практически во всех компаниях, которые широко развиты. Линейно-функциональная. Отсутствие каких-либо правильных организационных взаимодействий между отделами, что приводит к дискоординации, нарушению слаженной работы между отделами на производстве. Выпускаемая продукция уже имеет небольшие усложнения в процессе изготовления, где требуется соблюдение правил. Задачи и функции практически не меняются. Дивизиональная структура. Создание самостоятельных отделов по производству. Существует один управляющий, который наделён всеми полномочиями. Он несёт ответственность за процесс, реализацию и качество. Механистическая структура. Свойственна жёсткая иерархия. Характеризуется значительным наличием различных подразделений. Высокий уровень системности и централизации. Маленький процент решения задач самими работниками. Организационная структура управления – процессная модель. Временная структура, которая создана для улучшения решения проблем, которые могут возникать по ходу работы. Наиболее эффективны для небольших и средних предприятий. Помогает решить поставленные проблемы, возникающие непосредственно перед начальником. Матричная организационная структура. Создаются эффективные способы решения проблем на один раз. Относится далеко не ко всем структурным подразделениям в фирме, а лишь к небольшой части. Работа возникает на непостоянной основе, только при необходимости. Смешанные структуры. В отличие от матричной системы заключается только в постоянном функциональном состоянии. Также могут как вовлекаться, так и упразднятся различные отделы. Адаптивные структуры менеджмента. Лёгкие структуры, в которых отсутствует определённая установка, управляющий не отслеживает рабочий процесс, отвечает каждый работник за совместные труды. Быстрая способность менять установки, ограниченное количество времени на выполнение серьёзных задач. Характерна нечёткость. Новые формы адаптивных структур менеджмента. Направлены на ускоренное выполнение сложных программ и проектов. К ним относят: проектную структуру, матричную, конгломератную формы. Централизованные и децентрализованные структуры. Централизованными структурами являются такие, в которых руководство занимается разрешением основных вопросов. А децентрализованными — такие, в которых полномочия распределяются между нижестоящими сотрудниками. Структура отражает цели и задачи, которые должны будут выполняться с точностью и иногда совместными усилиями для достижения успеха. Чёткое распределение обязанностей каждого члена, правила, по которым будут следовать все до одного. Должно прослеживаться отражение внешней среды, то есть развитие происходит с учётом всех имеющихся особенностей. Везде должно прослеживаться соответствие деятельности установленным нормам и правилам. Матричная структура управления https://finzav.ru/management/matrichnaya-struktura-upravleniya https://finzav.ru/management/linejno-funktsionalnaya-struktura-upravleniya https://mkgtu.ru/sveden/files/Metod._ukazaniya_dlya_praktich.Menedghment.pdf практикум https://sibaipolitech.ucoz.ru/Document/MetodRazrabotki/Makshukova/metodicheskaja_razrabotka_perpodavatelja_makshukov.pdf пример схем https://portal.tpu.ru/departments/otdel/publish/catalog/2012/urga/metod_2012/grif/YuTI_KucheryavenkoHolopova.pdf Управленческий персонал – это сотрудники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений. Основной задачей управленческого персонала является обеспечение скоординированной, целенаправленной деятельности и отдельных участков работы, и всего коллектива в целом. Достижение цели осуществляется путем подготовки и реализации совокупности решений, принятых управленческим персоналом. Таким образом, управленческое решение представляет собой специфический продукт управленческого труда. Это говорит, об информационной природе управленческого труда Работа руководителей разделена, но уровням управления и функциональным областям. Вертикальное разделение труда образует уровни управления. К линейному составу руководителей относятся начальники цехов, участков, мастера. Функциональные области деятельности образуют горизонтальное разделение труда: например, заместители руководителя по производству, финансам, коммерческой деятельности, маркетингу, персоналу. К функциональному составу руководителей относятся начальники функциональных отделов: технических, экономических, юридических, лабораторий и бюро. Руководители осуществляют управленческие функции и, как правило, подразделяются по рангам: высшего, среднего и низового звеньев. Руководители низового звена — мастера и бригадиры, составляют большую часть руководителей в организации. В их обязанности входит выдача производственных заданий и осуществление контроля их выполнения, предоставление информации о правильности и своевременности выполнения этих заданий. Они отвечают за использование выделенных ресурсов па выполнение заданий (сырья, оборудования). Работа руководителя низового звена наполнена разнообразными действиями, с переходами от решения одной краткой задачи к другой за короткий промежуток времени, характеризуется напряженностью. На низовом уровне управления (производственного участка и бригады) профессиональная деятельность руководителя направлена на внедрение передовых методов труда рабочих, создание условий для повседневного выполнения производственных заданий, выпуска продукции высокого качества, полного использования рабочего времени работника и оборудования, поощрения творческой активности в процессе труда. Работа руководителя низового звена контролируется и координируется руководителями среднего звена. Руководители среднего звена — начальники цехов и отделов, главные специалисты (главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер) и их заместители. Они готовят информацию для принятия решений высшими управляющими и передают принятые решения в виде конкретных заданий низовым руководителям. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, которое они возглавляют, чем организации в целом. Их работа подвержена сильному влиянию изменений экономического и технологического характера, которые необходимы для приспособления функционирования организации к постоянно изменяющимся условиям. Область профессиональной деятельности руководителя на среднем уровне управления производственной единицы предприятия: решение задач постоянного совершенствования организации производства, обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов, создание условий для активизации творческой активности персонала. Руководители высшего звена — директор предприятия, его заместители — отвечают за принятие важнейших для организации решений. Пределы, которые ограничивают их деятельность в организации, определяются функциональными группами процессов: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности. В профессиональную деятельность руководителей высшего звена управления предприятием входят: работа по непрерывному совершенствованию организации производства, рассмотрение и утверждение проектов и планов реструктуризации производства и реорганизации управления им, привлечение научных учреждений для решения организационно-производственных задач, руководство работой по подготовке кадров, управление продвижением сотрудников по службе, политика в области качества продукции и др. Эти менеджеры руководят разработкой стратегии, перспективных планов, адаптацией организации к изменениям внешней среды, управлением отношениями между организацией и окружающей средой. Задача специалистов — сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы подразделений предприятия, проектов распоряжений руководителей, разработка нормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов, разработка технической документации и т.д. Специалисты заняты видами деятельности, связанными с подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продукции. Технические исполнители осуществляют учет и контроль хода производства и реализации продукции, оформление документации, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники, экспедиторы и др.). Они отвечают за своевременную техническую обработку информации -ее упорядочение, учет, хранение, выдачу, пересылку и т.д. |