Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс - Цель. Процесс непрерывного совер. Элия М. Голдрат, Джефф Кокс цель процесс непрерывного совершенствования Элия М. Голдрат, Джефф Кокс

• Название: Элия М. Голдрат, Джефф Кокс цель процесс непрерывного совершенствования Элия М. Голдрат, Джефф Кокс
• Дата: 20.05.2022
• Размер: 1.61 Mb.
• Имя файла: Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс - Цель. Процесс непрерывного совер.doc
• Тип: Книга; #540475
• страница: 23 из 27

33

Лау моя первая и самая важная мишень. Если я не смогу убедить его присоединиться ко мне, я практически проиграл. Это будет не просто. Он собирается скоро на пенсию, и я знаю, насколько он вовлечен в свою среду. Я делаю глубокий вдох и вхожу в его кабинет.

- Привет Лау. Как дела?

- Хорошо, как у всех. Чем-то могу помочь?

Отличное начало, но что-то я не чувствую уверенности, чтобы сразу брать быка за рога.

- Мне просто было интересны твои прогнозы на следующие два месяца. Видишь ли ты какие-то проблемы для того, чтобы мы достигли пятнадцати процентной прибыли? Нет, это конечно не самоцель, но я не хочу давать и малейшего повода Хилтону Смиту, для его посвистывания, скажу тебе честно.

- Ты можешь спать спокойно. По моим расчетам, мы легко преодолеем планку двадцати процентов в следующие два месяца.

- Что! - я не могу поверить своим ушам. - Лау, что с тобой случилось? С каких пор у тебя оптимизм как у служащего отдела маркетинга?

- Алекс, со мной много чего произошло в последнее время, и доверие маркетинга не единственное изменение. Мои прогнозы основываются на учете только работающих заказов.

- Как тебе удалось выпустить своего кролика из клетки?  

- Садись, мне нужно некоторое время, чтобы все объяснить. У меня есть кое-что важное для тебя.

Становится понятным, что мне предстоит выслушать еще один бухгалтерский трюк.

- Отлично, давай послушаем.

Я усаживаюсь поудобнее, пока Лау шелестит бумагами. После двух минут у меня кончается терпение.

- Ну же, Лау?

- Алекс, мы все обвиняли неправильные способ расчетов, по которому вычисляется себестоимость продукции в том, что именно поэтому наша прибыль составляет 12,8% вместо 70%, которые мы ожидали. Я помню, как ты был взбешен этим, но я обнаружил, что даже существует даже большее расхождение бухгалтерского учета с действительностью. Это спрятано в способе учета связанного капитала. Мне трудно это объяснить на словах, давай я попробую с помощью балансового отчета.

Он опять замолчал. В этот раз я терпеливо жду.

- Может я начну с вопроса, - говорит он. - Ты согласен, что связанный капитал это обязательства?

- Конечно, все это знают. И даже если бы мы не знали этого, то последние месяцы показали что связанный капитал, это наши обязательства. Пока мы не получили деньги за продукцию мы не можем считать, что сможем ее продать, какому-то другому покупателю.

- Хорошо, - говорит он, смотря на бумаги. - Связанный капитал, это обязательства, но под какой статьей баланса он учитывается?

- Боже мой, Лау! - вскакиваю я с места. - Я знаю, что финансовые показатели врут, но чтобы настолько, чтобы они указывать обязательства в активах... А как это отражается на финансовых показателях.

- Больше, чем ты думаешь. Я проверил и перепроверил цифры. Знаешь, что наши методы оценки связанного капитала включают не только стоимость используемых материалов, но и добавленную стоимость.

- Ты знаешь, что мы делали последние месяцы, - продолжает он. - Донован занимался только тем, что связано с заказами. Стаси обеспечивала их материалами. Мы освободили порядка пятидесяти процентов связанного капитала в незаверенной продукции и двадцати пяти в готовой продукции. Мы сохранили много наличности, и денежный поток показывает это довольно ясно. Но в наших отчетах активы представленные связанным капиталом - уменьшились. И это снижение лишь частично компенсируется денежными средствами, которые нам теперь не надо платить. Поэтому в тот период, когда мы снизили связанный капитал, вся добавленная стоимость отразилась в отчетах как чистые убытки.

Я тяжело вздыхаю.

- Лау, ты говоришь, что мы наказаны за то, что делали все правильно? Это уменьшение связанного капитала было интерпретировано как убытки?

- Да.

- А скажи мне, как это отразилось в конкретных цифрах?

- Наша настоящая чистая прибыль была более двадцати процентов, за каждый из последних трех месяцев.

Я уставился на него. Я не могу поверить своим глазам.

- Но посмотри на это с хорошей стороны, - говорит он глуповато, - сейчас, когда связанный капитал стабилизировался на новой отметке, это больше не будет нас беспокоить.

- Спасибо большое, - сказал я саркастично и направился к двери.

Когда я дошел до двери, то обернулся и спросил.

- А когда ты это обнаружил?

- Неделю назад.

- Так почему же ты мне ничего не сказал! Я мог бы использовать эти факты как доказательства в своем отчете.

- Нет, Алекс ты не мог их использовать вообще. Это только бы усложнило понимание всей истории. Ты же знаешь, что все используют оценку именно по этой схеме, это даже требуется по правилам бухучета. У тебя бы не было ни одного шанса. Но я говорил об этом с Натаном Фростом. Он понимает это прекрасно.

- Так вот что произошло, хитрая лиса! Теперь я понимаю, почему Натан был на моей стороне, - говорю я, садясь обратно.

Когда мы закончили ворчать друг на друга, Лау сказал тихо.

- Алекс, это еще не все.

- Еще какая-то бомба.

-- Может и так, но это уже личного характера. Натан сказал мне, что он собирается на повышение вместе с Биллом Пичем. Я знаю, что тебе понадобится хороший контролер в объединение, кто-то, кто знает различные тонкости на уровне объединения. Мне всего один год до пенсии и все что я знаю уже такое устаревшее, поэтому...

Это случилось, говорю я себе. Мне нужно остановить его, пока он не убедил себя, что не хочет работать со мной. Если он скажет это, мне будет трудно переубедить его.

- Лау, подожди, - перебиваю я его. - Посмотри на ту работу, которую мы проделали за последние месяцы. Не думаешь же ты...

- Это именно то, о чем я хочу сказать, - теперь уже он перебивает меня. - Посмотри с моей точки зрения. Всю свою жизнь я собирал данные и формировал отчеты. Я считал себя беспристрастным и объективным обозревателем. Но последние месяцы показали мне, насколько я ошибался. Я не был объективным наблюдателем. Я просто следовал слепо нескольким надуманным процедурам безо всякого понимания далеко идущих последствий.

- Я много думал последнее время, - продолжает он. - Нам нужны финансовые показатели, для принятия решений, но ни в коем случае не ради самих показателей. Они нужны нам по двум причинам. Первая: контролировать насколько успешно компания делает деньги. Вторая, может быть еще более важная - показатели должны организовывать процессы, проходящие в организации, как части единого целого организма. И мне становится понятно, что ни одна из этих целей мною не достигнута. Например, вот то о чем мы только что говорили. Мы знаем очень хорошо, что завод зарабатывает деньги как никогда раньше. Но применяемые показатели дурачат нас. Мы подписываем отчеты по эффективности, по издержкам производства, и оба знаем, как далеко они заводят рабочих и руководство от правильных действий, и насколько губительны для компании.

Я никогда не слышал, чтобы Лау говорил так долго. Я согласен со всем, что он только, что сказал, но я совершенно не понимаю, к чему он ведет.

- Алекс, я не могу останавливаться сейчас. Я не могу увольняться. Дай мне карт-бланш, возьми меня с собой в объединение. Я хочу иметь возможность разработать новую систему показателей. Такую, чтобы мы могли делать то, что нам необходимо. Такую, чтобы контролер мог гордиться своей работой. Я не знаю насколько я буду успешен, но по крайней мере дай мне шанс.

Что я могу сказать? Я встаю и протягиваю ему руку, но совершенно растерян.

- Договорились.

Вернувшись в свой кабинет я прошу Фрэн позвать Боба Донована. С Лау с одной стороны и Лау с другой, я смогу сконцентрироваться на двух областях, которые я почти не знаю: на маркетинге и разработке новых продуктов.

Что я собираюсь делать с маркетингом? Единственный, кого я знаю в этом департаменте - Джонни Джонс. Ничего удивительного, если Билл заберет его с собой.

Звонит телефон. Это Боб.

- Привет, Эл, я сижу с Ральфом и Стаси, мы совещаемся, присоединишься?

- Сколько это займет времени?

- И не говори. Наверно до конца дня.

- Тогда, я - пас. Но, Боб, нам надо поговорить. Ты можешь зайти ко мне не надолго?

- Конечно, нет проблем.

Через некоторое время он входит ко мне.

- Что случилось, босс?

Я решаю перейти сразу к существу.

- Как ты смотришь на то, чтобы быть ответственным за производство в объединении?

Единственное, что он в состоянии произнести это долгое: 'Вау!'. Он усаживает свою большую тушу на стул, смотрит на меня и не говорит ни слова.

- Ну, Боб, удивлен?

- Еще бы!

Я встаю, чтобы налить нам обоим кофе, а он начинает говорить у меня за спиной.

- Алекс, я не хочу эту работу. Не сейчас. Ты знаешь, месяц назад я мог бы схватиться за эту работу обеими руками. Это больше того, что я ожидал.

Ошарашенный, я оборачиваюсь с чашками в двух руках.

- Что случилось, Боб? Боишься?

- Ты же знаешь, что это не про меня.

- А что же случилось за последний месяц, что поменяло твои взгляды?

- Бернсайд.

- Ты имеешь ввиду, что он сделал тебе более выгодное предложение?

Он заполнил комнату своим раскатистым смехом.

- Нет, Алекс, ничего подобного. Я изменил свои взгляды, когда мы выполняли его срочный заказ. Я узнал так много, о том, как действовать в таких случаях, что хотел бы продолжить исследования и работать над этим дальше.

Кругом одни сюрпризы. А я думал, что знаю этих людей. Я думал, что будет невозможно убедить Лау, а он буквально выпросил у меня новую работу. Я не ожидал никаких проблем с Бобом, а он только что отклонил мое предложение. Это уже начинает надоедать.

- Ты бы лучше пояснил, - даю я ему чашку.

Стул Боба скрипит в знак протеста его непоседливости. Если бы я оставался здесь немного дольше, то купил бы ему более мощный стул в знак благодарности.

- Разве ты не заметил, насколько уникальный был случай с заказом Бернсайда?

- Конечно, заметил. Я никогда не слышал, чтобы президент компании приезжал благодарить рабочих своих поставщиков.

- Да, да, это тоже. Но посмотри на всю цепочку событий. Джонни спросил нас о невыполнимом желании клиента. Он не верил, что это возможно, как и сам клиент. И на самом деле это было невозможно. Но посмотрев на это более внимательно, мы взяли в расчет ограничение узкого звена, скорость поставки и пришли к решению, которое очень необычное. Мы не сказали однозначно ни да, ни нет и не задержали ни один принятый заказ, как сделали бы это раньше. Мы пересчитали все свои возможности и предложили то, что возможно, но именно это удовлетворило клиента даже больше, чем обычный заказ.

- Да, - говорю я. - Это была прекрасная работа. Особенно учитывая то, что произошло потом. Но это было невероятное стечение обстоятельств.

- Это было невероятно потому, что мы никогда не проявляли инициативу, но может быть, когда-нибудь это изменится. Не веришь? Мы же на самом деле инженеры-продавцы. Мы, на заводе и в промышленности - продавцы с дипломами инженеров.

Я думаю об этом. Он прав. Теперь я начинаю понимать, к чему он ведет.

Боб, вероятно, неправильно истолковывает мое молчание.

- Ты думаешь, что это неважно? Ты может и смотрел всегда на производство и продажи как на единое целое, но посмотри на меня. Все это время меня волновало только то, что происходит в цехах завода, думая, что моя обязанность тушить пожары и организовывать авралы. Я смотрел на отдел продаж как на ядовитую змею, которая дает нереальные обещания клиентам, а мы их должны выполнять. Для меня это событие очень показательно.

- Знаешь, мы даем реальные сроки отгрузки по каждому продукту. Хотя это еще не готовая продукция на складе, цифры не сильно отличаются от действительности. Может нам следует попробовать идти по другому пути. Может быть стандартные сроки поставки должны пересчитываться каждый раз, в соответствии с текущей загрузкой узкого звена. И может нам не следует рассчитывать сроки для отгрузки несколькими партиями, а не одной.

- Алекс, я хочу это изучить. На самом деле, это то, чем я Ральф и Стаси сейчас занимаются. Мы ждем тебя, ты присоединишься к нам? Это очень интересно.

Конечно, это должно быть так, но я не могу позволить себе погрузиться в это прямо сейчас. Мне нужно продолжить приготовления к новой работе.

- Скажи мне еще раз, что ты собираешься делать?

- Я собираюсь сделать производство основной движущей силой в осуществлении успешных продаж. Продажи, которые подходят и нуждам клиента и возможностям производства, как перчатка к руке. Прямо, как мы это сделали в случае с Бернсайдом. Но ты же понимаешь, что для этого мне надо быть здесь, на заводе. До тех пор, пока мы не поймем все, пока не разработаем новые процедуры, нам нужно быть полностью вовлеченными во все детали.

- Значит все, что ты хочешь сделать, это найти эти процедуры. Я понял. Это интересно. Но Боб, это не похоже на тебя. С каких это пор ты стал интересоваться такими вещами?

- С тех пор, как ты пришел и заставил нас перетрясти все наши представления, - говорит Боб, - которые мы применяли, будучи простыми исполнителями. Ты думаешь, кому-то надо более сильное доказательство, чем то, что произошло за последние месяцы? Мы здесь сидели и просиживали штаны и медленно, но верно шли ко дну. И вот мы собрались и перепроверили все наши основные принципы. И смотри, сколько священных коров мы зарезали! Загрузка рабочего - опс, в окошко. Оптимальные размеры транспортных партий - ту да же. Выполнение работы только потому, что у нас есть оборудование и люди - и с этим попрощались. И я могу продолжать. Но посмотри результат. Если бы я не сделал этого сам, то ни когда бы в жизни не поверил.

- Да, Алекс, мне надо остаться здесь и продолжить то, что мы начали, - продолжает Боб. - Ты вынудил нас отказаться практически от всех правил в производстве. И помог увидеть, что производство имеет смысл, только если удовлетворяет требованиям продаж. Я хочу изменить роль производства, которую оно играет в деле продаж.

- Очень приятно слышать. Но Боб, когда ты раскопаешь эти процедуры, - а про себя добавляю 'если', - Ты будешь рассматривать место ответственного за производство в объединении?

- Конечно, да, босс. Я научу их паре-тройке трюков.

- Давай за это выпьем, - и мы чокаемся кофе.

- А кто тогда займет твое место? - спрашиваю я. - Честно говоря, я не удивлюсь твоей кандидатуре.

- К сожалению, ты прав. Лучшей будет Стаси, но я не думаю, что она согласится.

- Почему бы ее не спросить. Знаешь что? Давай пойдем и обсудим эту идею с Ральфом и Стаси.

- Значит, ты нашел его, - говорит Стаси Бобу, когда заходит в кабинет вместе с Ральфом.

- Да, Стаси, - отвечаю я, - И это выглядит наверно именно так, но кроме этого существует еще одна идея, которую я хотел бы обсудить прежде. Мы все согласимся, что Боб займет место управляющего заводом. А кто займет место главного инженера?

- Поздравляем, Боб, - они оба пожали ему руку. - Этого и следовало ожидать.

Поскольку Стаси не ответила, я продолжаю.

- Подумайте об этом, ты не ответила. Мы знаем, что ты любишь свою работу, и что тебя не привлекают все проблемы связанные с персоналом на месте менеджера по производству. Но мы оба думаем, что ты сделаешь эту работу лучше всех.

- Именно так, - добавляет от себя Боб.

Она спокойно смотрит на меня и говорит.

- Последнюю ночь я лежала на кровати и молилась, чтобы мне предложили эту работу.

- Продано! - закричал Боб.

- Вот ты ее получила, - говорю я Стаси, - можешь сказать нам, почему тебе так сильно хотелось этого?

- Похоже, что быть менеджером по снабжению, - прогремел Боб, - становится слишком скучным. Никаких тебе экспедирований заказов, никаких срочных поставок... Я не знал, что ты любишь такие развлечения.

- Нет, не любила и не люблю. Поэтому мне и нравится наш новый метод, запуска материалов в производство по высвобождению узкого звена. Но вы знаете мои страхи. Я боюсь, что посыплются новые узкие места.

- То, что мне и моим людям надо будет сделать, это проверять каждый день очередь на финальной сборке и перед узким звеном, которые мы теперь называем 'буферами', - продолжает Стаси. - Мы проверяем только для того, чтобы быть уверенными, что все выполняется по плану, и нет никаких 'дыр'. Мы думаем, что если новое узкое звено появится, то это немедленно будет видно как 'дыра' в одном из буферов. Понадобится некоторое время, чтобы усовершенствовать эту технику, но пока она работает безотказно. И знаете, если появится дыра в каком-то из буферов - не говорю о работе, которая должна быть сделана именно в этот день, но о работе, которая должна делаться через два-три дня вниз по технологической цепочке - мы идем и проверяем, какой из рабочих центров простаивает. И тогда...

- И тогда экспедирование, - вставляет Боб.

- Ничего подобного. Мы не прерываем перенастройку оборудования и не меняем цвета маркеров. Просто мы указываем мастеру этого рабочего центра, что ему нужно делать в первую очередь.

- Это очень интересно, - говорю я.

- Да, и самое интересное, что мы посещаем примерно одни и те же шесть-семь рабочих центров, каждый раз. Они не узкие звенья, но последовательность, в которой выполняются эти работы, очень важна. Мы называем их ресурсы ограничивающие пропускную способность. Или кратко РОПС, - говорит Стаси.

- Да, Я знаю об этом. Эти мастера полностью зависимы от твоих рабочих, которые устанавливают приоритеты их работы, - говорит Боб, - Но, Стаси, ты так и не ответила.

- Я подхожу к этому. В последнее время эти дыры становятся все более и более опасными. Временами на финальной сборке приходится сильно менять последовательность работ над заказами, которая запланирована. И становится очевидным, что мастерам РОПС становится все труднее укладываться в сроки. Ральф мне говорил, что эти рабочие центры имеют достаточный запас мощности. И может быть в среднем он прав, но я боюсь, что дополнительное увеличение продаж вызовет полный хаос.

Вот где бомба, тикающая прямо перед носом. А я даже не задумывался об этом. Я так сильно надавил на службу маркетинга, чтобы получить новые заказы. То, что говорит Стаси, может разрушить весь завод. Мне еще надо переварить то, что она сказала.

- Разве вы не понимаете, что слишком сконцентрировали свои усилия на улучшениях? Мы пытаемся улучшить пропускную способность узких звеньев, когда мы должны позаботиться так же и о РОПС. Или в противном случае у нас появятся мигрирующие узкие звенья. Смотрите, у службы снабжения нет возможности что-то изменить. Если наши узкие звенья будут мигрировать, то хаос неизбежен, нам придется экспедировать каждый заказ.

- Ну и что ты предлагаешь? - спрашиваю я.

- Это компетенция производственников. Наши технологии управления буферами должны использоваться не только для отслеживания недостающих деталей и рабочих центров, которые их производят, но и для фокусирования наших усилий по улучшению всего завода. Мы должны гарантировать, что улучшение РОПС будет достаточно для того, чтобы предотвратить миграцию узкого звена, - говорит Стаси.

- Алекс, Боб, - продолжает она, - поэтому я так хочу заняться этой работой. Я хочу доказать, что работа отдела снабжения останется такой же скучной. Я хочу продемонстрировать, какие отдельные улучшения оптимальны. И я хочу показать всю производительность нашей системы, которую мы можем выжать из имеющихся ресурсов.

- Как на счет тебя, Ральф? Теперь твоя очередь удивить меня.

- Что ты имеешь ввиду?

- Похоже, у каждого есть свой план Барбаросса. Какого туза ты прячешь в своем рукаве?

- Никаких тузов, только желания, - улыбается он.

Мы смотрим на него с ожиданием.

- Я начал любить свою работу. Я чувствую себя частью команды.

Мы все кивнули в знак согласия.

- Я уже больше не придаток к компьютеру, который пытается играться с неточными и несвоевременными данными. Я действительно нужен людям. И я чувствую себя востребованным. И знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере для меня очень существенны. То, что я храню в своих файлах только данные. А то, что вам нужно - это информация. Я всегда думал, что информация это те участки данных, которые необходимы для принятия решения, а для этого позвольте мне признаться, мои данные были непригодны. Помните те дни, когда мы искали узкое звено? - он посмотрел на каждого из нас. -Мне понадобилось четыре дня, чтобы понять, что я просто не могу найти ответа. И тогда я начал понимать, что информация это что-то другое. Информация, это ответ на уже поставленный вопрос. Чем больше я могу приблизиться к этому, тем больше я становлюсь частью команды.

Модель узких звеньев помогла мне продвинуться в этом направлении. Посмотрите, сегодня весь завод подчиняется тому расписанию, которое рассчитывает компьютер.

Вы спрашиваете, чего я хочу? Я хочу разработать систему, которая поможет Бобу делать то, что он хочет. Которая поможет сократить то время, необходимое для расчета времени и ресурсов продавцу-инженеру, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стаси управлять буферами и локальными улучшениями. Которая поможет Лау измерять в соответствии с целью фирмы. Видите, как и у всех, у меня есть свои мечты.