Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс - Цель. Процесс непрерывного совер. Элия М. Голдрат, Джефф Кокс цель процесс непрерывного совершенствования Элия М. Голдрат, Джефф Кокс
 Скачать 1.61 Mb.
|
|
10 Через полтора часа я покончил со своими объяснениями. Мы сидим в конференц-зале, куда я привел всех потому, что здесь есть доска с мелом. На доске я нарисовал график показателей цели. А сейчас я записываю их определения. Все молчат. Наконец Лау просыпается и спрашивает. - Откуда ты взял эти странные определения? - Мой старый учитель по физике дал мне их, - отвечаю я. - Кто? - спрашивает Боб. - Твой старый учитель по физике? - спрашивает Лау. - Да, А что не так? - Как его зовут, - спрашивает Боб. - Или ее, - поправляет Стаси. - Его зовут Иона. Он из Израиля. - Ладно, на самом деле я хочу знать, откуда в определении производительности взялись 'продажи'. Мы же производство. Я не имею никакого отношения к продажам, это дело маркетинга, - говорит Боб. Я пожимаю плечами. В конце концов, я сам задавал этот вопрос по телефону. Иона сказал, что в его определениях подобрано каждое слово, но я не знаю, как ответить Бобу. Я поворачиваюсь к окну. Затем я вижу то, что должен был вспомнить. - Иди сюда, - говорю я Бобу. Он подбирается поближе. Я кладу руку ему на плечо и показываю в окно. - Что это? - Склады. - Для чего? - Для готовой продукции. - Протянет ли долго компания, если все что она делает, - производит продукты чтобы заполнить склады? - Ладно, ладно, - говорит Боб смущенно, видя, о чем я. - Значит, нам надо продать весь этот хлам, чтобы заработать деньги. Лау все еще таращится на доску. - Интересно, что каждое определение содержит слово 'деньги', - говорит он, - Генерация дохода - деньги которые приходят. Связанный капитал - деньги временно находящиеся в системе. Операционные расходы - деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход. [14], Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй - для оценки застрявших денег, третий - для оценки выходящего денежного потока. - Хорошо, что ты думаешь с позиции инвестора и, сидя на своем месте, можешь быть уверен, что запасы это деньги, - говорит Стаси. - Но что меня на самом деле беспокоит, это то, что я не вижу, как он предлагает учитывать добавленную стоимость к незавершенному производству, которая выражена в стоимости текущих прямых трудозатрат. - Меня это тоже удивило, но я могу лишь повторить то, что он мне ответил, - отвечаю я. - Что именно? - Он сказал, что предпочитает не учитывать ее вообще. Он говорит, что это только вносит путаницу в различение, что такое вложения, а что безвозвратные расходы. Стаси и все остальные задумались на минуту. В комнате воцарилась тишина. Потом Стаси добавила. - Может он считает, что добавленная стоимость не может включаться в связанный капитал, потому, что время, за которое мы платим рабочим это не то, что мы можем потом продать. Мы покупаем время только номинально, но мы не продаем это время нашему покупателю, если мы не говорим об услугах. - Как же, подожди, - возразил Боб, - посмотри с другой стороны: если мы продаем продукт, то разве мы не продаем время, вложенное в него? - Допустим, а как насчет простоев? - спрашиваю я. До Лау что-то дошло и он успокоился. - Все это, если я правильно понимаю, просто другой способ учета. Все трудозатраты, прямые или косвенные, простои или рабочее время - все включается в операционные расходы, согласно Ионе. Вы все еще считаете все это, но по-другому. Это просто более простой способ учета и не надо играть такое количество игр с цифрами. - Игр? - выдохнул Боб, - мы выполняем операции, как честные работяги, у нас нет времени на игры. - Точно, и ты так настолько занят, что превращаешь простои в рабочее время взмахом шариковой ручки, - сказал Лау. - Или превращаешь работу оборудования в еще большие кучи запасов, - сказала Стаси. Они шутили по этому поводу еще около минуты. А я тем временем думаю, что наверно есть еще какой-то смысл в этом упрощении. Иона упоминал о путанице между вложениями и расходами. Неужели мы настолько запутались, что делаем то, что не нужно? Потом я слышу голос Стаси. - Но как мы узнаем стоимость готовой продукции? - В первую очередь рынок определяет стоимость продукции, - сказал Лау. - Чтобы компания зарабатывала деньги, стоимость продукта - и соответственно цена, которую мы выставляем - должна быть больше, чем комбинация связанного капитала и операционных расходов на единицу продукции, которую мы продаем. Я вижу скептицизм на лице Боба. Я спрашиваю его, в чем дело. - Эй, парень, это безумие! - грохочет Боб. - Почему? - спрашивает Лау. - Это не работает! - отвечает Боб, - Как ты можешь учитывать все в этой большущей системе с помощью этих трех жалких показателей? - Ладно, назови что-то конкретное, что не учитывается этими показателями. - Инструменты, станки... - Боб начинает загибать пальцы. - Это здание, да весь завод. - Они учтены, - отвечает Лау. - Где? - Смотри, то, что ты назвал, учитывается двумя показателями. Если у тебя есть станок, износ станка будет операционными расходами. А та часть стоимости станка, за которую ты можешь еще его продать - связанный капитал. - Капитал? Я думал связанный капитал - это незавершенная продукция, комплектующие, и все такое. Лау улыбнулся. - Боб весь завод это вложение, которое может быть продано по хорошей цене при соответствующих обстоятельствах. И может быть быстрее, чем нам того хочется, подумал я. - Значит инвестиции и связанный капитал - одно и то же, - сказала Стаси. - А что насчет смазочных материалов для станков? - спросил Боб. - Это операционные расходы, - сказал я, - если мы не собираемся их продавать покупателям. - А отходы? - Тоже операционные расходы. - Да? А если мы возвращаем отходы дилеру? - Тогда по той же схеме что и со станками, - сказал Лау. - Любые деньги, которые теряем навсегда - операционные расходы, любые вложение, которые мы можем вернуть - связанный капитал. - Значит стоимость доставки - операционные расходы, так? - спрашивает Стаси. Я с Лау киваю в ответ. Затем я думаю о нематериальных составляющих бизнеса. Например, знания: знания консультантов, знания, полученные от собственных разработок и исследований. Я подкидываю остальным эту идею, чтобы посмотреть, куда они их определят. Деньги, вложенные в знания, на некоторое время сбивают всех с толку. Затем мы решаем, что это просто зависит от того, для чего они используются. Если это знания, которые, положим, дают новый технологический процесс или что-то, что позволяет нам превращать связанный капитал в доход, тогда это операционные расходы. Если же мы можем их продать, как в случае с патентом или лицензируемыми технологиями, тогда связанный капитал. А если это знание относится к чему-то связанному исключительно с продуктами UniCo и обесценивается с течением времени? В любом случае вложенные деньги, которые можно еще вернуть - связанный капитал; износ - переносится на операционные расходы. - У меня есть кое-что, - говорит Боб, - Есть одна вещь, которая все портит: шофер Гранби. - Что? - Ты знаешь, старого мужика в черном костюме, который возит Гранби в его лимузине? - спросил Боб. - Он - операционные расходы, - сказал Лау. - Как я балерина! Скажи мне, как шофер Гранби может превратить связанный капитал в производительность, - говорит Боб и смотрит, как будто хочет сказать, что тот даже не знает, что связанный капитал и производительность существует в природе. - К сожалению, этого не знают и некоторые секретари, - говорит Стаси. - Тебе не нужно собственными руками производить продукцию, чтобы превратить связанный капитал в доход. Каждый день, несмотря ни на что, ты занимаешься этим. Но для людей с улицы может показаться, будто ты только ходишь взад-вперед и усложняешь им жизнь, - отвечаю я. - Никто меня не любит, - надулся Боб, - но ты мне так и не ответил, куда мы денем шофера. - Ну, наверно шофер помогает Гранби экономить свое время для общения с покупателями и размышлений как улучшить бизнес или что-то подобное, пока они ездят, - предполагаю я. - Боб, почему бы тебе не пригласить мистера Гранби на ленч, и спросить у него? - спрашивает Стаси. - Это не так смешно, как ты думаешь, - говорю я, - Гранби как раз собирается приехать сюда снимать материал о роботах. - Гранби приезжает сюда? - спрашивает Боб. - Если приедет Гранби, ты сможешь достать Билла Пича и всем остальным повесить приятные ярлычки, - сказала Стаси. - Только этого нам не хватало, - проворчал Лау. - Теперь понимаешь, почему Эл интересуется роботами. Мы должны хорошо выглядеть в глазах Гранби, - говорит Стаси Бобу. - Мы и так хорошо выглядим, - говорит Лау, - Эффективность на приемлемом уровне, она не смутит Гранби позировать на фоне роботов. - Да что вы все заладили, мне наплевать на этот видеоматериал, - говорю я. - Я вообще против съемки этого материала, но не в этом дело. Проблема в том, что все - включая меня до настоящего времени - думали, что эти роботы сделали большой вклад в производительность. А мы только что выяснили, что они не эффективны в терминах цели. То, как мы их используем, на самом деле - дутая производительность. Все замолчали. Наконец Стаси решилась спросить. - Ну ладно, значит, нам как-то надо сделать их эффективными в терминах цели? - Это еще не все, - говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стаси. - Послушайте, я уже сказал об этом Лау, и думаю сейчас самое время сказать об этом и вам. В конце концов, вы и так об этом узнаете. - Что узнаем? - Мы получили ультиматум от Билла - три месяца на приведение завода в порядок, либо он закроет его навсегда. Двоих из нас как оглушило. Затем они оба завалили меня вопросами. Я потратил несколько минут, чтобы рассказать им все, что я знаю, за исключением общего положения в объединении - не хотел лишней паники. Затем я сказал: - Я знаю, что это не кажется достаточным временем. Времени мало. Но пока меня не выкинут отсюда, я не сдамся. То, что вы решите, будет исключительно вашим решением, но если вы захотите уйти, лучше это сделать сейчас. Потому, что следующие три месяца мне понадобится все, что вы сможете дать мне. Если мы сможем показать здесь какое-нибудь улучшение, я пойду к Биллу и сделаю все возможное, чтобы он дал нам еще время. - Ты в самом деле думаешь, что мы сможем? - спрашивает Лау. - Я, правда, не знаю. По крайней мере, сейчас мы уже видим, что делали не так. - А что мы можем делать как-то по-другому? - спрашивает Боб. - Почему бы нам не перестать кормить роботов сырьем и попытаться уменьшить незавершенное производство, - предлагает Стаси. - Эй, я тоже за уменьшение запасов полуфабрикатов, - говорит Боб - Но если мы не загрузим роботов работой, эффективность упадет. И мы опять вернулись к тому, с чего начинали. - Пич не даст нам второго шанса, если мы покажем низкую эффективность, - говорит Лау, - Он хочет увеличения, а не уменьшения эффективности. Я запустил пальцы в свою шевелюру. Тогда Стаси сказала. - Может быть, нам попробовать поговорить с этим парнем, с Ионой? Мне кажется, у него должен быть хороший рецепт как нам разобраться, что есть что. - Да, мы, по крайней мере, можем узнать, что у него есть сказать, - добавляет Лау. - Я говорил с ним прошлой ночью. Тогда он дал мне все эти штуки, - говорю я, показывая на лист с определениями. - Он обещал мне позвонить. Я посмотрел на их лица. - Ладно, я попробую позвонить еще раз, - сказал я и достал его Лондонский номер из портфеля. Я звоню прямо из конференц-зала, и все трое за столом ожидают, чем это закончится. Но его уже там нет. Вместо него я разговариваю с секретарем. - А, мистер Рого, - говорит она, - Иона пытался вам дозвониться, но ваша секретарша сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами до того, как сегодня улетит из Лондона, но я боюсь, вы его уже потеряли. - Куда он собирался ехать? - Он полетел на Конкорде в Нью-Йорк. Возможно, вы его застанете в отеле. Я записал название отеля и поблагодарил ее. Затем я беру телефон в администрации отеля и жду, что мне удастся оставить сообщении для него. Коммутатор переключает меня на него. - Алло? - слышу я заспанный голос. - Иона? Это Алекс Рого. Я тебя разбудил? - Именно так. - Прости, я постараюсь быть краток. Мне на самом деле нужно поговорить с тобой более детально, о чем мы с тобой вчера ночью беседовали по телефону. - Вчера ночью? - спрашивает он. - А, я понял, 'прошлой ночью' это по твоему времени. - Может, мы можем договориться о встрече, чтобы ты приехал на мой завод и встретился со мной и моим персоналом, - предлагаю я. - Дело в том, что я плотно занят ближайшие три недели, а потом улетаю в Израиль. - Но ты знаешь, я не смогу ждать долго, у меня очень серьезные проблемы и совсем нет времени. Я понимаю сейчас то, что ты говорил о роботах и производительности. Но я и мой персонал не знает, что делать дальше и... может, я объясню тебе пару вопросов. - Алекс, я бы хотел помочь тебе, но мне нужно немного поспать. Я очень устал. Но у меня есть предложение: если твой график позволяет, мы можем встретиться завтра в семь утра за завтраком у меня в отеле. - Завтра? - Да, у нас будет час времени и мы сможем поговорить. Иначе... Я смотрю на остальных, все смотрят на меня. Я прошу Иону подождать секунду. - Он хочет, чтобы я приехал в Нью-Йорк завтра, - говорю я им. - У кого-нибудь есть причины, по которым я не должен ехать? - Ты шутишь? - говорит Стаси. - Езжай, ----- говорит Боб. Я убираю руку с микрофона трубки. - О'кей, я буду завтра. - Отлично! Тогда до завтра. Когда я возвращаюсь в свой кабинет, Фрэн отрывает удивленные глаза на меня от своей работы. - Вот ты где! - говорит она и достает пачку сообщений, - Этот мужчина звонил из Лондона дважды. Он не сказал насколько это важно. - У меня есть для тебя работа: найди способ как мне улететь в Нью-Йорк сегодня вечером. 11 Однако Джули этого не понимала. - Спасибо, что предупредил, - говорит она. - Если бы я узнал раньше, то сказал тебе. - Последнее время у тебя все неожиданно. - Разве я тебе раньше не предупреждал о своих поездках, когда знал о них? Она взволнованная двигается к двери спальни. Я пакую сумку, которая лежит открытая на кровати. Мы одни: Шарон пошла к друзьям, а Дэви на практике. - Когда это закончится? - спрашивает она. Я останавливаюсь на полпути к шкафу, чтобы взять нижнее белье. Меня начинает раздражать ее вопросы потому, что пять минут назад мы все уже обсудили. Неужели ей так тяжело понять? - Джули, не знаю. У нас много проблем, которые надо решить. Опять нервничает. Она этого не любит. До меня доходит, что она может, не верит мне или что-то в этом роде. - Ну что ты, я позвоню тебе, как только приеду в Нью-Йорк. О'кей? Она поворачивается, как будто собирается уходить. - Ладно, звони, но меня может не быть здесь. - Что ты хочешь сказать? - Я могу быть где-то еще. - Хорошо, я подозреваю, ты хочешь сказать, что мне понадобится тебя завоевывать? - Я подозреваю, что понадобится, - говорит она сердито и выходит из спальни. Я хватаю еще одну чистую рубашку и закрываю шкаф. Когда я заканчиваю паковаться, то иду искать ее. Она в гостиной. Она стоит возле окна, кусая себя за палец. Я беру ее руку и целую ее палец. Затем я пытаюсь обнять ее. - Послушай, я знаю, что последнее время пропадаю на заводе, но это очень важно. На заводе... Она трясет головой, и отстраняется. Я иду за ней на кухню. Она стоит спиной ко мне. - Опять ты о работе. Ты только о ней и думаешь. Я тебя не вижу даже на обед. А дети меня спрашивают, почему ты стал такой... В углу ее глаза появляется слеза. Я тянусь, чтобы вытереть ее, но она отмахивается от моей руки. - Нет! Иди, выполняй свой план или что ты там делаешь. - Джули... Она поворачивается и уходит. - Джули это не справедливо! - кричу я. Она поворачивается ко мне. - Правильно. Ты перестал быть справедливым со мной и своими детьми. Она поднимается по лестнице, не оглядываясь. А у меня даже нет времени успокоить ее, я уже опаздываю на самолет. Я забираю свою сумку, забрасываю ее на плечо, хватаю свой портфель и выхожу из дома. 7:10 следующего утра. Я жду Иону в вестибюле отеля. Он опаздывает на несколько минут, но я думаю не об этом, проходя по ковровому покрытию. Я думаю о Джулии. Я беспокоюсь о ней... и о нас. После того как я поселился в отеле, я пытался дозвониться домой. Никого. Даже никто из детей не подошел к телефону. Я полчаса ходил по комнате, пиная, что попадалось под ноги. Потом пытался еще раз - никого. Потом я звонил до двух часов ночи через каждые 15 минут. Никого не было дома. Было даже время, когда я хотел улететь обратно, но в то время не было рейсов. Потом я захотел спать. Мой будильник поднял меня с постели в 6 часов. Я пытался дозвониться дважды, прежде чем покинул комнату. - Алекс! Я поворачиваюсь. Иона идет ко мне. Он одет в белую рубашку без галстука и пиджака, и отутюженные брюки. - Доброе утро, - говорю я, и мы пожимаем друг другу руки. Я замечаю, что его глаза отекшие, как бывает, когда долго не высыпаешься. У меня наверно такие же. - Прости, я опоздал, - говорит он. - у меня был ужин вчера вечером с компаньонами, и мы втянулись в дискуссию, которая закончилась наверно в три ночи. Давай возьмем столик и позавтракаем. Я захожу с ним в ресторан, и администратор отводит нас к столику с чистой наглаженной скатертью. - Как ты разобрался с показателями, которые я дал тебе прошлой ночью? - спрашивает он, когда мы садимся за стол. Я переключился на бизнес и описал ему, как я описал цель в этих показателях. Иона, кажется, был доволен. - Превосходно, - сказал он, - ты прекрасно поработал. - Да, спасибо, но я боюсь, что мне надо, что-то большее, чем цель и несколько показателей, чтобы спасти свой завод. - Спасти завод? - Ну, в общем, это то, почему я здесь. Я думаю, что мы с тобой говорили не только чтобы пофилософствовать. Он улыбается. - Нет. Я не думаю, что ты примчался сюда из большой любви к мудрости. Ладно, Алекс, расскажи мне, в чем дело. - Это конфиденциально, - говорю я ему и объясняю текущую ситуацию на заводе и трехмесячный срок до его закрытия. Иона слушает внимательно. После того, как я заканчиваю, он откидывается назад и спрашивает. - Чего ты ожидаешь от меня? - Я даже не знаю, чего ожидать, но я хотел бы, чтобы ты мне помог найти ответы на вопросы, которые позволят мне сохранить завод и рабочие места. Иона на мгновение посмотрел в сторону. - Я тебе скажу, в чем моя проблема. У меня очень напряженный график. Именно по этой причине мы с тобой встречаемся внезапно в такой ранний час. Со всеми встречами, которые уже запланированы, у меня просто нет времени, чтобы дать тебе то, что ты наверно ожидаешь от меня, как от консультанта. Я разочарованно вдохнул и сказал. - Ладно, если ты очень занят... - Подожди, я еще не закончил. Это не значит, что ты не сможешь спасти свой завод. У меня нет времени, решать твои проблемы за тебя. Но для тебя лучшей ситуации и не придумаешь. - Что ты хочешь сказать? - перебиваю я. Иона поднимет руку и говорит: - Дай же мне закончить! Исходя из того, что я услышал, я думаю, что ты сможешь решить свои проблемы. Что я буду делать, так это дам тебе некоторые основные принципы и правила их применения. И если ты и твои люди, будут их выполнять с умом, я думаю, ты спасешь свой завод. Достаточно честно? - Но Иона, у меня только три месяца. Он закивал. - Знаю, знаю, три месяца это больше, чем достаточное время, чтобы показать улучшение... если ты будешь стараться и исследовать. А если нет, то никакие советы тебя не спасут. - О, ты можешь рассчитывать на мою прилежность. - Тогда начнем? - Честно говоря, я не знаю чем еще можно заниматься, - говорю я и улыбаюсь. - Я догадываюсь, что должен спросить, сколько это будет стоить. У тебя есть какие-то стандартные расценки или что-то в этом роде? - Нет. Но я заключу с тобой сделку. Только заплати мне стоимость того, чему от меня научился. - Откуда я узнаю, чему именно? - У тебя должен появиться ощутимый результат после того, как мы закончим. Если твой завод будет продан, тогда, скорее всего, ценность твоего знания будет небольшой и ты мне ничего не должен. Если, напротив, ты узнаешь достаточно, чтобы зарабатывать миллиарды, тогда ты и заплатишь мне соответственно. Я засмеялся. Что я теряю? - Идет, - говорю я наконец. Мы пожимаем друг другу руки через стол. Официант прерывает нас, спрашивая, что мы будем заказывать. Никто из нас еще не открывал меню. Оказывается, что оба мы хотим кофе. Он нас предупредил, что у них пятидолларовый минимум, для находящихся в обеденной комнате. Поэтому Иона ему говорит принести нам целый кофейник и пакет молока. Он презрительно смотрит на нас и исчезает. - Итак, - говорит Иона, - с чего мы начнем? - Я думаю, наверно надо сфокусироваться на роботах. Иона трясет головой. - Алекс, забудь пока о своих роботах. Они все лишь некая новая индустриальная игрушка, в которую играется каждый. Тебе нужно рассматривать более фундаментальные вещи. - Но ты не учитываешь, как они важны для нас. Это самое дорогое оборудование, которое у нас есть. Нам просто необходимо поддерживать его производительность. - Какую именно производительность? В отношении чего? - спрашивает он с сарказмом в голосе. - Ладно, правильно... мы должны поддерживать и производительность в терминах цели. Но мне необходимо высокая эффективность, чтобы они могли себя окупить. А я могу ее добиться, только если они что-то производят. Иона опять трясет головой. -- Алекс, ты говорил мне на прошлой встрече, что твой завод увеличил свою эффективность. Если твоя эффективность настолько хороша, почему твой завод закрывается? Он достает свою сигару из кармана рубашки и откусывает ее кончик. --- Я вынужден о ней заботиться потому, что мое руководство о нем заботится. -- А что более важно для твоего руководства: эффективность или деньги? -- Деньги, конечно. Но разве эффективность не является гарантией денег? -- То, что ты все время сражаешься за эффективность, уводит тебя совершенно в противоположном направлении от цели. -- Я не понимаю. Даже если я и понимаю, то мое руководство - нет. Иона зажигает свою сигару и говорит сквозь клубы дыма. -- Ладно, давай посмотрим, помогу ли я тебе прояснить несколько фундаментальных вопросов и ответов. В первую очередь скажи: если ты видишь, что твои рабочие ничего не делают, хорошо это или плохо для компании? -- Конечно, плохо. -- Всегда? Я почувствовал, что вопрос с подвохом. -- Ну, нам нужно делать обслуживание... -- Нет, нет, нет, я говорю об основном персонале, кто не работает потому, что в данный момент нечего производить. -- Да, это всегда плохо. -- Почему? -Я засмеялся. - Это же очевидно. Потому, что мы теряем деньги. Что ты нам предлагаешь делать? Платить им, чтобы они бездельничали? Мы не можем себе позволить простоев. Наши затраты слишком высоки, чтобы позволить себе это. Это неэффективно, это низкая производительность - все равно как ее считать. Он подвинулся ко мне, как будто он собирается прошептать мне великую тайну. -- Позволь мне сказать тебе кое-что. Завод, на котором все постоянно работают, чрезвычайно неэффективен. -- Извини? -- Ты все слышал. -- Но как ты это докажешь? -- Ты уже доказал это на своем примере. Это происходит прямо у тебя на глазах, но ты этого не видишь. Теперь уже я трясу головой и говорю. -- Иона, я не думаю, что мы друг друга понимаем. У меня нет достаточно людей на заводе. Поэтому единственный способ выпускать продукцию, загрузить всех постоянной работой. -- Скажи, Алекс, у тебя есть излишки запасов? -- Да, есть. -- А есть горы излишков? -- Ну... есть. -- А есть немереные горы излишков? -- Да у нас есть немереные горы излишков, но на что это указывает? -- Ты не догадываешься, что ты можешь создать эти излишки только с помощью сверхзанятости людей. -Больше минуты я думаю об этом. Я вынужден с ним согласиться. Машины сами по себе не настраиваются и не работают. Люди должны создавать излишки запасов. - Что ты предлагаешь мне делать? Уволить еще множество людей? У меня и так практически только скелет рабочей силы. -- Нет, я не предлагаю тебе увольнять людей. Но я хочу тебе предложить подумать, как ты управляешь мощностями своего завода. И позволю себе заметить, что это не согласуется с твоей целью. -Официант поставил между нами два элегантных серебряных кофейника, из которых выходил пар. Затем он поставил кувшин со сливками и разлил кофе. Пока он это делал, я уставился в окно. После нескольких секунд я почувствовал, что Иона трогает меня за рукав. - Вот что здесь происходит. Где-то в окружающем мире есть какой-то спрос на то, что ты производишь. А внутри твоей компании, есть избыток ресурсов, каждый из которых имеет некую избыточную мощность, чтобы удовлетворить эту потребность. А сейчас, прежде чем я продолжу, расскажи, что ты знаешь о сбалансированном заводе. -- Ты имеешь ввиду сбалансированную цепочку оборудования? -- Сбалансированный завод, это основа, которую каждый управляющий завода в западном мире пытается достигнуть. Это завод где мощность каждого ресурса сбалансирована со спросом на рынке. Ты знаешь, почему они так хотят этого? -- Потому, что если у нас нет достаточных мощностей, мы упускаем потенциальную возможность, заработать деньги. А если у нас более чем достаточно мощностей, то мы не окупаем свои вложения. Мы упускаем возможность снизить операционные расходы. -- Да, это в точности то, что думает каждый. И тенденция каждого управляющего срезать мощности там, где это возможно так, чтобы никакая мощность не простаивала, и каждый что-то делал. -- Точно, я знаю, о чем ты говоришь. Мы делаем то же самое на своем заводе. И на самом деле каждый завод, который я видел, делает то же самое. - А ты управляешь сбалансированным заводом? - Ну, мы балансируем его как можем. Конечно, у нас есть простои, но в основном это устаревшее оборудование. Что касается людей, мы сокращаем свои мощности насколько это возможно. - объясняю я. - Но никто никогда не управлял идеально сбалансированным заводом. - Забавно, но я тоже не знаю ни одного идеально сбалансированного завода. Как ты думаешь, почему никто до сих пор, затратив столько усилий на это, не преуспел в управлении сбалансированным заводом? - Я могу назвать множество причин. Причина номер один - условия постоянно меняются. - Нет, это не причина номер один. - Я уверен. Посмотри на то, что у меня происходит с поставщиками, например. Мы наполовину выполнили горящий заказ и тут обнаружили, что получили некачественное сырье. Или посмотри на постоянные колебания присутствующих на работе, на рабочих которых не волнует качество, или на текучесть кадров, да ты сам знаешь. В конце концов, колебания спроса. Рынок постоянно меняется. Поэтому не удивительно, что у нас избыток мощностей в одной области и недостаток их - в другой. - Алекс, настоящая причина того, что ты не можешь достичь идеального баланса, намного более фундаментальна, чем те, которые ты назвал. Все остальные - относительно незначительны. - Незначительны? - На самом деле, настоящая причина в том, что чем ближе ты состоянию идеального баланса, тем ближе ты к банкротству. - Да ну! Ты меня разыгрываешь. - Посмотри на эту одержимость в срезании мощностей в терминах цели. Когда ты увольняешь людей, ты увеличиваешь продажи? - Нет, конечно, нет. - Ты уменьшаешь свой связанный капитал? - Нет, не с помощью увольнений. Единственное, что мы делаем с помощью увольнений - уменьшаем операционные расходы. - Вот именно. Ты улучшаешь только один показатель - операционные расходы. - Этого недостаточно? - Алекс, цель не в том, чтобы улучшить один единственный показатель, без учета остальных. Цель - уменьшить операционные расходы с одновременным увеличением производительности. - Прекрасно. Я с этим согласен. Но если мы уменьшаем операционные расходы, а связанный капитал и производительность остаются неизменными, разве мы не улучшаем ситуацию? - Да, если ты не увеличиваешь при этом связанный капитал и/или уменьшаешь производительность. - Да, правильно. Но балансирование мощностей не влияет на эти показатели. - Да ну? Не влияет? Откуда ты знаешь? - Мы только что сказали... - Я не говорил ничего подобного. Я спрашивал тебя. И ты сделал допущение, что если мы срезаем мощности согласно рыночному спросу, то это не влияет на производительность и на связанный капитал. Но в действительности, это допущение - практически во всех западных компаниях - совершенно неверное. - Откуда ты знаешь, что неверное? - По одной простой причине, существует математическое доказательство, которое ясно показывает, что когда мы снижаем мощности, точно подгоняя их под требования рынка, производительность падает, а запасы возрастают до небес. И именно потому, что возрастает связанный капитал, возрастает стоимость хранения и транспортировки запасов, которая является операционными расходами. Поэтому это еще спорный вопрос, добьешься ли ты уменьшения операционных расходов, пытаясь улучшить только один этот показатель. - Как такое может быть? - По причине комбинации двух феноменов, которые существуют на каждом заводе. Один называется 'взаимозависимость событий'. Ты знаешь, что он значит? Я имею ввиду, что событие, или последовательность событий, может произойти прежде, чем начнется другое событие... последовательность событий зависит от того, что будет вначале. Понимаешь? - Да, конечно. Но что в этом такого необыкновенного? - А необыкновенное появляется тогда, когда это явление сочетается с другим, которое называется - 'статистические отклонения'. Ты знаешь что это? - Статистический разброс значений, так? - Я объясню. Ты знаешь, что некоторые типы информации могут быть описаны однозначно. Например, если ты захочешь узнать вместимость ресторана, мы можем ее определить, посчитав количество стульев за каждым столом. Он обвел рукой столы стоящие вокруг. - Однако существует другой вид информации, который мы не можем предсказать однозначно. Например, как долго мы будем ожидать, пока официант принесет счет. Или как долго повар будет готовить омлет. Или сколько понадобится сегодня яиц. Эти виды информации изменяются каждый раз. Они как раз и являются предметом статистических отклонений. - Поясни на примерах, что с этим делать. - Только в общих чертах. Последний раз официант принес счет через 4 минуты 42 секунды. Перед этим через 2 минуты. А сегодня? Никто не знает? Может быть три, четыре часа, - он посмотрел по сторонам. - Куда он подевался? - Да, но если администратор знает, что будет банкет и сколько людей придут и что все будут есть омлет, он сможет посчитать, сколько яиц ему понадобится. - Точно? - спрашивает Иона. - Предположим, он уронит одно на пол. - Хорошо, значит, он должен взять еще 2 запасных. - Большинство факторов критичных для управления твоим заводом невозможно предсказать точно заранее. Появилась рука официанта и положила счет на стол между нами. Я пододвинул его к себе. - Все правильно, я согласен, но если рабочий делает одну и ту же работу день ото дня, эти отклонения усредняются за какой-то период времени. Честно говоря, я никак не пойму как, даже один из этих двух феноменов, влияет на что-то. Иона встает, и готовится уйти. - Я не говорил об одном или другом феномене порознь, - говорит он. - я говорил об их суммарном эффекте. Вот о чем я хочу, чтобы ты подумал потому, что мне уже пора идти. - Ты уходишь? - Мне уже пора. - Иона, ты не можешь убежать посреди разговора. - Меня ждут клиенты. - Иона, у меня нет времени разгадывать ребусы. Мне нужны ответы. Он положил руку мне на запястье. - Алекс, если я просто скажу тебе готовые ответы, ты уже проиграл. Тебе нужно заработать свое понимание, чтобы сделать эти правила рабочими для себя. Он трясет мою руку. - Увидимся, Алекс. Позвони мне, когда у тебя будет что сказать мне о взаимосвязи этих двух явлений на твоем заводе. Затем он поторопился уйти. Я помахал официанту, сквозь клубы дыма и вручил ему счет и деньги. Не ожидая сдачи, я двинулся в том направлении, куда пошел Иона. Я забираю мою сумку у посыльного, за стойкой, где я ее оставил, и закидываю ее на плечо. Когда я поворачиваюсь, то вижу Иону, до сих пор без галстука и пиджака разговаривающего с представительным мужчиной в синем дорогом костюме возле входа в отель. Они выходят вместе на улицу, а я несколько шагов тащусь за ними. Мужчина подводит Иону к черному лимузину, стоящему у входа. Когда они подходят, шофер открывает им заднюю дверь. Я слышу, как мужчина в синем костюме говорит, садясь за Ионой в лимузин: 'После обеда мы встретимся с председателем совета директоров и несколькими членами правления...'. В лимузине их ожидал седой мужчина, который пожимает Ионе руку. Шофер закрывает дверь и садится за руль. Я вижу только их значительные силуэты сквозь темные стекла, когда машина y вливается в транспортный поток. Я беру такси. - Куда едем, командир? - спрашивает шофер. |