Тема1. Еще несколько известных формулировок
 Скачать 233.86 Kb.
|
|
С проектной деятельностью мы сталкиваемся в своей жизни постоянно. К ней можно отнести многое из того, что мы делаем. От небольших проектов, занимающих дни или недели (например, организации дня рождения или встречи друзей) до крупных проектов, продолжающихся месяцы (например, подготовка выпускной работы или книги) или даже годы (например, строительство стадиона). Для начала проясним, что же такое проект и проектная деятельность, чем она отличается от операционной деятельности. Формулировка понятий, особенно многосложных (каковым является понятие проекта и проектной деятельности), как правило, не претендует на единственность и полноту охвата всех признаков вводимого понятия. Поэтому существует достаточно много различных определений проекта и проектной деятельности. Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата надлежащего качества, в ограниченные сроки с использованием ограниченных ресурсов. Еще несколько известных формулировок: Свод знаний по управлению проектами (PMI, США), 5 издание: «Проект – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Толковый словарь Merriam-Webster: «Проект (от лат. Projectus – брошенный вперед), – это метод, разработанный заранее для достижения какой-либо цели». Английская Ассоциация менеджеров проектов (APM, Великобритания): «Проект – это уникальное, временное предприятие для достижения запланированных целей». Условно всю нашу деятельность можно поделить на: операционную, проектную. Проектная деятельность – это способ достижения цели через детальную разработку проблемы в условиях ограниченности по срокам и ресурсам, которая должна завершиться вполне определённым практическим результатом, оформленным тем или иным образом. В отличие от нее, операционная деятельность – это постоянный вид деятельности с мало меняющимся составом исполнителей, результат ее повторяется, т.е. не является уникальным. Ключевое отличие проектной деятельности – это уникальность результата, ограниченность по срокам и большее число рисков. Состав исполнителей, как правило, формируется под конкретный проект. Примерами проектной деятельности являются: постройка дома, организация конференции, проектирование нового продукта, разработка услуги, проведение соревнования, выпуск праздничного буклета и т.д. Примеры операционной деятельности: занятие спортом (тренировки), изучение иностранного языка, обслуживание клиентов, чтение лекций, производство продукта и т.д. Вообще, применение проектной деятельности в учебном процессе способствует развитию творческих способностей, исследовательских умений, логического мышления и объединению знаний, полученных в ходе учебного процесса. Вот почему изучение данной дисциплины так важно для студентов любого направления подготовки! (1) Первый этап работы – проблематизация. Идентификация проблемы, которую нужно решить, или задачи, которую нужно выполнить – вот, что является началом работы.. Например, проблемой может быть низкое качество или отсутствие определенных услуг или товаров, несоответствие поведения людей или функционирования некоторой технической или иной системы определенным требованиям. Возможна иная ситуация, когда заказчиком формулируется не проблема, а ставится конкретная задача. В этом случае обязательно необходимо определить, какую именно проблему заказчика решает эта задача. Этот момент в дальнейшем может привести к другим способам решения поставленной задачи. Например, перед вами ставится задача организации научной конференции. Постарайтесь понять, что именно хотел бы получить заказчик в результате ее проведения: важен сам факт проведения такого мероприятия в определенные сроки, нужен отвечающий некоторым требованиям сборник статей, необходимо наладить взаимодействие с определенными лицами и компаниями для проведения совместных работ, требуется экспертная оценка некоторой научной или практической задачи. Обратите внимание: не всякая проблема заставляет человека действовать, поэтому для формирования команды важно ее замотивировать, побудить решать исходную проблему. (2) Следующий этап – целеполагание. На этом этапе определяется: к чему все-таки должен прийти проект и каких достичь целей. Для этого важно провести шаг генерации идей, вариантов решений по достижению целей. Существуют разные критерии, по которым можно оценить, хорошо ли сформулирована цель. Один из распространенных подходов – использование методики SMART. Здесь SMART – мнемоническая аббревиатура, используемая для определения целей и постановки задач в различных областях. Вообще, в разных источниках происхождение термина присваивают различным авторам, да и впоследствии появились дополнительные критерии. Поэтому отметим суть. Хорошо сформулированная цель проекта должна быть: конкретной (однозначно воспринимаемой всеми участниками), измеримой (это значит, что вы должны сформулировать выявленную проблему в конкретных показателях), достижимой при заданных временных и ресурсных ограничениях. Например: Увеличить посещаемость сайта до 1000 посетителей в сутки за 2 месяца с помощью ежедневной публикации новых материалов и рекламы ресурса в социальных сетях. Желательно представить себе как можно больше способов достижения цели и выбрать из них самый оптимальный. Естественно, при выборе пути решения не забудьте оценить свои возможности. Здесь же стоит определиться с продуктом проекта. По сути, под продуктом проекта понимается то, что должно быть реализовано (создано) для завершения проекта, для достижения цели. Продуктом проекта могут быть товары, услуги, разработанные методологии, определенные информационные материалы, результаты исследований и т.д. Например, если цель проведения конференции – наладить взаимодействие с определенными лицами и компаниями для проведения совместных работ, то продукт проекта – это конкретные соглашения с определенными временными рамками, составом участников и тематикой работ. (3) Третий этап – планирование. Здесь происходит планирование деятельности, которую необходимо осуществить для достижения цели проекта. Определяются требования к продукту проекта, выбираются способы выполнения проекта, устанавливаются сроки выполнения и т.д. (4) Четвертый этап - реализация проекта. Для успешной реализации важно научиться отслеживать прогресс выполнения, чтобы вовремя выявить отклонения и предпринять управленческие действия. Определяйте контрольные точки (вехи), проводите оценивание каждого этапа работы с точки зрения сроков и достигнутых результатов. (5) Последний этап – сдача проекта. Для данного курса «Основы проектной деятельности» непременным условием является его публичная защита, презентация результата работы. В ходе презентации команда не только показывают полученные результаты, но и демонстрируют полученный опыт в приобретенные компетенции. Также подготовка финальной презентации позволяет команде осмыслить проделанную работу, дает возможность перевести полученный опыт в знания. В следующих лекциях данные этапы раскрыты более подробно. Проекты могут значительно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, составу участников, степени сложности и т.д. Одна из самых распространенных классификаций проектов приведена на рисунке.  По составу и структуре проекта (класс проекта): монопроект (отдельный проект), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и др., включающий в свой состав ряд моно и мультипроектов). По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект (тип проекта): технический, организационный, социальный, смешанный. По продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет). По масштабу проекта (размер бюджета, количество участников) различают мелкие, малые, средние, крупные проекты. По характеру предметной области проекта (вид проекта): инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, образовательный, смешанный. Инвестиционные проекты. Это проекты, связанные с осуществлением капитальных вложений и их последующим возмещением и получением прибыли. Капитальные вложения могут быть в создание нового предприятия, модернизацию оборудования, покупку финансовых активов и пр. Термин «инвестиционный проект» можно понимать в двух смыслах: как комплект документов, содержащих формулирование цели предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на ее достижение; как сам этот комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели. Особенности инвестиционных проектов: требуется максимально проработать вопрос экономической эффективности реализации проекта и производимых инвестиций. В том числе проанализировать рынок, обосновать реалистичность возмещения вложений и получения прибыли; требуется четко определить объемы и график финансирования; определить показатели, по которым можно регулярно оценивать ход и соответствие проекта целям. В том числе исключить возможные разногласия относительно состояния проекта с инвестором. Научно-исследовательские и инновационные проекты. Проекты по разработке нового, наукоемкого продукта или услуги, проведению научных исследований. Характеризуются следующими особенностями: главная цель проекта определена, но отдельные подцели могут уточняться по мере достижения промежуточных результатов; срок завершения и продолжительность проекта определены, но могут корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта; планирование расходов на проект существенно зависит от выделенных средств; основные ограничения – доступность квалифицированных специалистов и специального (уникального) оборудования; расходы на проект в значительной мере определяются стоимостью ресурсов: специалистов и оборудования. Организационные проекты. Проекты, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия за счет изменения организационной структуры. Например, реформирование предприятия, совершенствование (изменение) структуры управления, создание новой организации и др. Проекты этого типа характеризуются следующим: требуют максимальной вовлеченности заказчика и ключевых заинтересованных лиц в выполнение проекта. Без этого невозможно обеспечить достижение целей; возможно, нет способа объективной оценки экономическго эффекта от выполнения проекта данного типа. Эфект может проявляться в сокращении сроков принятия решений, в сокращении сроков выполнения заказов, разработки продуктов, увеличения лояльности сотрудников и пр. требуют работ по созданию атмосферы в организации, допускающей принятие изменений; связаны с внедрением новых регламентов, правил, ценностей; могут сопровождаться значительным объемом работ по обучению сотрудников. Социальные проекты. Эти проекты направлены на решение социальных проблем (адаптация в общество инвалидов, день донора, работа с подростками и т.д.). Отличительные признаки подобных проектов: проект может не являться прибыльным; средства на проект выделяются из бюджета, как правило, не в том объеме, который нужен для реализации проекта, а в том, который может быть выделен в данный момент; цели намечаются и корректируются по мере достижения промежуточных результатов и в соответствии с имеющимися в данный момент ресурсами; сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов, и только намечаются, в процессе реализации проекта уточняются; количественная оценка результата проекта затруднена. Успешность проекта состоит из двух слагаемых: успех управления проектом + успех продукта. Каждое из слагаемых влияет на оценку успешности всего проекта.  Успешность управления проектом – тот показатель, который оценивает процесс выполнения проекта. Успех управления проектом обычно легко поддается измерению после завершения проекта. Критерии приведены выше на рисунке. Успешность продукта показывает, решил ли полученный продукт поставленную в проекте проблему или нет. Есть нюанс, что успешность продукта не всегда можно измерить по завершению проекта, например, если проблема связана со структурой организации, поведением социальных групп, образовательной политикой и т.д. В таких системах изменения происходят очень медленно. Можно привести хрестоматийный пример сочетания неуспешности процесса управления проектом и успешности продукта проекта: здание Оперы в Сиднее — проект, создавший своего рода «национальный символ» Австралии, при этом окончившийся с перерасходом сроков и бюджета в несколько раз. Можно привести аналогичные примеры проектов по строительству "зданий – символов города" и в Санкт-Петербурге. Проекты выполняются людьми и для людей. Это взаимодействие порождает множество управленческих задач, необходимость выстроить процессы совместной работы между участниками проекта. Прежде всего определим, кого будем понимать под участниками проекта. Участники проекта – это физические и/или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта. И Исполнитель, и Заказчик обязательно являются участниками проекта. А вот сотрудник, который просто интересуется, как идет проект, уже не входит в группу участников проекта. Такие сотрудники относятся к категории "заинтересованных сторон проекта" (или на английский манер, "стейкхолдеров"). О работе с заинтересованными сторонами более подробно будет рассказано в следующих лекциях. Сейчас же скажем кратко, что под заинтересованной стороной будем понимать персону, группу, организацию, систему, которые могут повлиять на проект или чьи интересы затронет выполнение проекта. В данном разделе сейчас сконцентрируемся на изучении участников проекта, на тех, кто непосредственно выполняет проект. Критически важным для управления проектом является с самого начала понимать персональную мотивацию, заинтересовнаность и ответственность участников проекта в выполнении проекта и получения требуемых результатов. Во-первых, ожидания от проекта и требования формируются непосредственно во взаимодействии участников проекта. Во-вторых, выполнение проекта осуществляется командой участников, от профессионализма и взаимодействия которых напрямую зависит результат. Поэтому важной частью методов управления проектной деятельностью является формирование ролевой модели участников проекта. Это позволяет идентифицировать, кто какие функции в проекте выполняет, и помогает строить управление и взаимодействие с использованием отработанных типовых подходов и методов. Роль в проекте – определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между участниками проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации. Выделение ролей позволяет определить набор функций, которые должны выполняться в проекте безотносительно к конкретным персонам участников. В соответствии с ролями можно подбирать людей в команду или распределять ответственность и полномочия между участниками уже сформированного коллектива. По функциям в проекте можно выделить группы ролей участников, осуществляющие: Управление проектом. Выполнение работ проекта. Поддержания существования команды проекта. (1) Группа «Управление проектами». Основные функции участников, относящихся к данной группе: инициация проекта, выделение необходимых ресурсов, формирование требований, управление реализацией и осуществление сдачи/приемки. Здесь выделяются следующие роли: Инициатор, Куратор (Спонсор), Заказчик, Руководитель проекта. (2) Группа «Выполнение работ проекта». Для этой группы ключевую роль играет понятие «команда проектa». Команда проекта – это временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проектa состоит из участников, каждый из которых выполняет в команде одну или несколько ролей. Выделение ролей по формальным компетенциям определяется в целом предметной областью и более детально – конкретными задачами, которые должны быть решены в проекте. В таблице приведены примеры ролей (по профессиональным компетенциям) в различных областях. Таблица 1 — Примеры ролей
(3) Группа «Поддержания существования команды проекта». Основная задача участников этой группы – обеспечение существования и работоспособности команды, где условия для взаимодействия имеют ключевое значение. Здесь важно учесть психологические особенности каждого из участников. К этой группе относят те роли, которые помогают создать дружественную и конструктивную атмосферу, обеспечивают мотивацию команды проекта. В целом, поддержание работы команды – прямая ответственность руководителя проекта. На помощь здесь приходят методы из сферы психологии, касающиеся вопросов группового взаимодействия. Обычно роли распределяются одновременно по двум категориям: формально – по профессиональным компетенциям; неформально – по личностным и поведенческим свойствам участников. Примеры формального распределения ролей среди участников были приведены выше, а теперь посмотрим какие бывают неформальные роли. Одним из популярных и авторитетных исследований в данном направлении являются работы профессора Мередита Белбина, автора теории групповых ролей. Именно он предложил модели ролевого взаимодействия в коллективах. Согласно предложениям Белбина в каждой проектной команде независимо от ее численного состава должны выполняться следующие роли (неформальное выделение ролей, по поведенческим характеристикам): Председатель (coordinator) – выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Мотиватор (shaper) – обеспечивает необходимый драйв, чтобы команда продолжала двигаться и не теряла фокус. Придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Генератор идей (plant) – выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Критик (monitor-evaluator) – анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Работник (implementer) – превращает планы и концепции в практические решения. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. Вдохновитель (team worker) – поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Добытчик (resource investigator) – обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Контролер (completer) – поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Специалист (specialist) – обеспечивает глубокое знание ключевой области для команды. Изначально Белбин выделял восемь ролей, однако впоследствии добавилась еще девятая роль. Основные рекомендации. Желательно, чтобы все эти роли присутствовали в команде. В среднем у каждого человека есть предрасположенность к 1–3 ролям из перечисленной классификации. У некоторых людей не наблюдается выраженных предпочтений к определенным ролям, они могут выполнять те роли, которые им поручат. Есть люди, которым некомфортно работать в команде в принципе, что также стоит учитывать при формировании команды. На основании работ Белбина разработаны тесты на определение предпочтительных ролей, доступны для желающих проверить себя и свою команду в интернете (например, здесь). Помимо ролевого распределения в команде зачастую необходимо определить персональную ответственностьи степень участия в выполнении отдельных этапов и задач проекта. При составлении матрицы ответственности проекта используют, например, методику RACI. Методика RACIявляется удобным и наглядным средством планирования ответственности членов проектной команды при выполнении задач на каждом из этапов проекта. Термин RACI является аббревиатурой наименований степеней ответственности, как показано в таблице 2. Таблица 2 — Степени ответственности
Матрица состоит из списка фаз и работ проекта по вертикали и перечня ролей участников (иногда персон) по горизонтали. На пересечении указывается степень ответственности роли (конкретного участника) за данный этап или работу. Пример шаблона матрицы приведен в таблице 3. Таблица 3 — Матрица ответственности
Таблица 4 – Пример матрицы ответственности
Основные правила разработки матрицы ответственности: Каждая задача должна иметь Ответственного и одного или нескольких Исполнителей. Консультант и Наблюдатель не обязательны для каждой задачи. Ответственный за задачу – только один. В случае, когда назначается больше ответственных, то четко разграничивают зоны ответственности каждого из назначенных. Одна роль может брать на себя разные степени ответственности. Чаще всего встречается комбинация: «Исполнитель» + «Ответственный». Составлять матрицу ответственности предпочтительнее в команде. Важно, чтобы каждый участник осознал свою роль и задачи, которые ему предстоит выполнить. После составления матрицы ответственности проведите ее анализ: Проведите анализ по каждой роли – по «вертикали». Такой анализ позволяет увидеть обязанности и наделенные полномочия каждого из участников проекта, объективно оценить уровень нагрузки. Много «Исп.». Успеет ли одна роль выполнить столько задач, хватит ли навыков для выполнения? В таком случае возможно, что участник будет разрываться между задачами, что наверняка негативно скажется на всем проекте. Много «Отв.». Правильно ли распределена ответственность за задачи? Рекомендуется более равномерно распределить ответственность. Нет «Исп.» и «Отв.». Проверьте, нужна ли такая роль в проекте? Нет пустых ячеек. Действительно ли эта роль должна быть вовлечена в такое количество задач? Не перегружен ли участник? 2. Проведите анализ по каждой задачи (по каждому этапу) – по горизонтали. Благодаря такому анализу возможно оценить организацию работы на каждом этапе. Более одного «Отв.». Может произойти размытие ответственности, рекомендуется выбрать одного ответственного. Нет «Отв.». Необходимо назначить ответственного. Более одного «Исп.». Проанализируйте, смогут ли несколько участников вместе выполнять одну задачу. Как наладить взаимодействие. Нет «Исп.». Кто-то должен непосредственно выполнять задачу, необходимо назначить такого участника. Много «Конс.». Будет ли эффективно такое количество консультаций? Ведь обсуждения часто тормозят работу: нужно находить компромиссы между пожеланиями и замечаниями, ожидать, пока все ознакомятся с задачей и внесут свои правки. Нет «Конс.» и «Набл.». Правильно ли установлены коммуникации? Грамотно составленная матрица позволяет осознать участникам проекта свою ответственность, а соответственно уменьшить количество конфликтов в команде. «Меньше слов, больше дела!» – зачастую такую фразу можно услышать от руководителей и от исполнителей. И вроде бы все верно: больше времени уделим работе, больше сделаем. Однако при этом мы своими руками, а вернее, словами, разделяем команду на отдельных людей, и команда превращается в группу профессионалов, задействованных в какой-то общей работе. Хотя и свойство «общая» тоже может незаметно исчезнуть. Общение внутри команды выполняет важнейшую роль для поддержания единства представлений о проекте, целях и намерениях. Общение позволяет координировать при решении возникающих задач и проведения работ. Следовательно, общение (или более строго "Коммуникации") должно происходить по определенным правилам. Даже отсутствие правил может являться одним из правил в команде. Процессы взаимодействия между участниками проекта принято называть коммуникациями. А решение задач обеспечения коммуникаций – управление коммуникациями. Всегда ли нужно знать, как управлять коммуникациями? Если ответить коротко, то да, практически в любом проекте пригодятся эти знания и навыки. Бывают ситуации, хотя они достаточно редки, когда можно и не знать, что такое коммуникации, и при этом успешно работать вместе. Например, в команде из двух-трех давно работающих вместе специалистов можно обойтись без формальностей, просто потому, что они уже выработали для себя удобную форму взаимодействия. Ведь когда задача понятна и участники проекта имеют успешный опыт совместной работы, можно сориентироваться, кто и что делает, по ходу. Однако, такая ситуация скорее исключение из правил. Надо отметить, что правила коммуникаций могут существовать в команде, даже если они нигде не записаны (неписанные правила). И при этом в команде правила будут работать. Однако в какой-то момент, когда команда столкнется с более сложными проектами или с необходимостью расширения команды, документировать правила придется. Отсутствие правил коммуникации в проекте способно принести существенный ущерб проекту сразу во всех трёх измерениях: временном, материальном и содержательном. Отсутствие определенных правил может привести либо к тому, что на коммуникации тратится слишком много времени, либо, наоборот, коммуникациями пренебрегают – дальше каждый действует в меру своего собственного понимания задач. Это приводит к рискам дополнительных работ и/или дополнительных затрат времени и ресурсов. Подход к организации коммуникаций под названием «как-нибудь разберемся по ходу» не может быть рекомендован к использованию в проектах на постоянной основе. Главным эффективным способом противодействия риску сбоев является его предупреждение через создание организованной системы управления взаимодействиями команды. Налаженные коммуникации служат для того, чтобы актуализировать цели проекта и действия по их достижению, вовлекать и регулярно информировать заказчика, равно как и других заинтересованных лиц. Правила взаимодействия должны быть проработаны, задокументированы и внедрены в практику. О том, как сформировать правила взаимодействия, и пойдет речь в данном разделе. Будем говорить об организации коммуникаций именно внутри команды. Принципы и методы, которые будут рассматриваться применительно к коммуникациям внутри команды, в полной мере применимы к коммуникациям с более широким кругом участников. Итак, какая польза от организации коммуникаций? Можно выделить основные задачи, которые необходимо решить за счет организации коммуникаций в команде: обеспечение вовлеченности участников в совместную работу; координация при выполнении работ; поддержка информированности участников о состоянии проекта; обеспечение подконтрольности деятельности для руководителя проекта и для заинтересованных лиц; хранение рабочей информации. Все-таки хочется поменьше говорить и побольше делать! Естественно, время, которое проводится в обсуждениях, нужно ограничивать. При этом нужно как-то мириться с тем, что деятельность руководителя проекта более чем на 90% состоит из коммуникаций. И это время нужно структурировать, использовать с максимальной эффективностью. Ведь от этого во многом будет зависеть качество управления проектом. Отсюда несколько ключевых требований к организации коммуникаций: иметь определенный режим встреч (совещаний) с командой и с участниками; обеспечивать доведение информации до участников обсуждения до встречи, чтобы была возможность самостоятельной подготовки; обеспечивать доведение принятых решений и рабочей информации до всех заинтересованных; представлять цели коммуникации, какой вопрос необходимо решить или какое действие инициировать; к обсуждениям приступать, когда участники достаточно подготовлены и обладают исходной информацией; минимизировать спонтанные отвлечения сотрудников несрочными и неважными вопросами. Для выработки правил, дающих четкие ответы на обозначенные вопросы, а также для обеспечения продуктивной совместной деятельности в проекте, создается система управления коммуникациями. В данном разделе не будем говорить о психологических особенностях коммуникаций, а сосредоточимся на формальной стороне вопроса. Типовая система управления взаимодействиями команды проекта состоит из: организационной структуры и ролей в проекте (см. лекцию «Команда проекта»); плана коммуникаций; информационной системы сопровождения проекта. Далее подробно рассмотрим вопрос создания плана коммуникаций. Вопрос применения информационных систем зависит от конкретных задач управления проектом и выходит за рамки настоящего раздела. План коммуникаций – компонент плана управления проектом, описывающий, как будет происходить планирование, структурирование, мониторинг и контроль коммуникации по проекту. Плaн коммуникаций проекта представляет собой комплексный документ, включающий в себя следующие разделы, описание которых будет дано ниже: План регулярных коммуникаций. Типичные задачи взаимодействия участников команды. Методы и технологии, используемые для передачи информации. Перед тем как создать план, стоит собрать требования к коммуникациям со стороны участников проекта как относительно содержательной части коммуникаций, так и относительно механизмов передачи информации. Такие требования к организации взаимодействия рекомендуется структурировать: требования в интересах управления; требования в интересах взаимодействия команды; требования в интересах информационного обеспечения заказчика; личные требования участников команды. Требования собираются, фиксируются, обсуждаются и на их базе разрабатываются правила, составляющие основу плана коммуникаций. Правила могут меняться в течение проекта, и на этот случай есть возможность внесения изменений в план коммуникаций. Важно, чтобы эти изменения были как можно скорее доведены до команды и заинтересованных лиц (процесс управления изменениями рассматривается в одной из следующих лекций данного курса). Ведь в ходе работ по проекту может выясниться, что в плане коммуникаций не учли что-то важное, например, забыли зафиксировать, где хранить конечную версию документа. Либо, напротив, заложили в план неработающие правила, к примеру, договорились встречаться в 8 утра каждый день. Разберем подробнее каждый раздел плана коммуникаций. 1. План регулярных коммуникаций включает в себя все мероприятия по взаимодействию участников, которые должны выполняться на регулярной основе. Такие, как: совещания команды; совещания с представителем заказчика; подготовка отчета. Фактически этот план является составной частью расписания работ проекта, но содержит организационные действия. Наличие такого плана значительно облегчает проведение встреч, т.к. они уже введены в систему, о них не надо договариваться специально. Следствие из этого свойства – отклонение от данного плана без внесения корректив – сигнал о том, что в проекте не все хорошо с управлением и возможны проблемы с ходом реализации. 2. Типичные задачи взаимодействия участников команды. В данном разделе плана коммуникаций перечисляются типичные задачи, которые требуют коммуникаций, например, постановка задач, решение срочных вопросов, согласование проектных решений. Эти задачи сводятся в таблицу, и для них определяется наиболее подходящий с учетом требований участников режим коммуникаций. Например, типичные задачи можно оформить в виде следующей таблицы.
3. Методы и технологии, используемые для передачи информации. Спектр возможных форм и инструментов коммуникаций чрезвычайно широк. Приведем некоторые из них. а) Электронные инструменты (в скобках указаны наиболее распространенные): электронная почта (Yandex, Mail, Google и т.д.); телефон, СМС; социальные сети (VK, Facebook); мессенджеры (Viber, Telegram, WhatsApp), групповые видеоконференции (Skype); системы электронных досок с карточками (Trello, Evernote, Kanban); облачные хранилища файлов (Google disk, DropBox, Yandex disk); системы управления задачами. б) Для очной работы: маркерная доска; флипчарт; переговорная (помещение для общей работы); любые места для встреч. Одна из задач управления коммуникациями – определить, какие инструменты будут использоваться: для общения командой; для общения один на один; для оповещений; для предоставления отчетов; для хранения информации. При использовании электронных инструментов обязательно нужно учитывать вопросы информационной безопасности. Существенными являются следующие вопросы: предотвращения доступа третьих лиц к информации (работа с незащищенными сервисами, размещение информации в открытых или публичных группах); зависимость от какого-то участника команды (например, случаи, когда совместные электронные ресурсы зарегистрированы на одного из участников команды, который по каким-то причинам выходит и проекта). Решения фиксируются в таблице «Методы и технологии, используемые для передачи информации» (см. шаблон для соответствующего практического задания). Какие инструменты выбрать? Безусловно, многое определяется личными предпочтениями и обеспечением комфорта взаимодействия. Хотим предостеречь от нескольких часто встречающихся решений, которые могут только усложнить работу. К ним относятся: Обсуждение всех вопросов в общем чате. При этом информация по разным темам сливается в один канал. Работа такого чата не продуктивна! Здесь стоит обдумать, например, какие каналы связи для каких тем подходят лучше. Хранение документов в электронной почте. По электронной почте удобно переслать информацию, но очень сложно ее найти по прошествии 1–2 недель. Поэтому либо документы нужно размещать в общем хранилище, а в оповещениях отправлять ссылки, либо, как только получен по e-mail документ, который понадобится в дальнейшем, он сразу же размещается в хранилище. Попытка решить сложные вопросы в переписке. К сожалению, письмо редко передает правильные интонации, часто появляется двусмысленность. Поэтому хорошим выходом будет: в переписке обозначьте вопрос, обсудите при встрече, а затем разошлите команде результаты сформированного решения. Критерии эффективных коммуникаций Логично поинтересоваться – а как понять, хорошие ли получились правила, насколько эффективна коммуникация в проекте. Перечислим некоторые основные критерии: Участники команды знают актуальные цели проекта и свою роль в проекте. То есть не руководитель проекта думает, что все всё знают, а действительно каждый участник может ответить на вопрос про цели проекта правильно. Нагрузка на участников распределена в соответствии с планом работ. Нет ситуаций, когда работы, закрепленные за одним участником, регулярно делает другой или вообще руководитель проекта. Участники не отвлекают друг друга неважными и несрочными вопросами. Все оповещения стараются писать в электронном виде, а общение приурочить к командному совещанию или в заранее согласованное время. Оценивая по этим критериям организацию коммуникаций в своем проекте, вы сможете понять, эффективно ли выстроен данный процесс или стоит еще поработать над ним. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||