Обеспечение качества в промышленном производстве.. Эволюция системного подхода к управлению качеством
 Скачать 94.72 Kb.
|
|
ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ Содержание Введение 1. Теоретические аспекты системного подхода к управлению качеством 1.1. Сущность системного подхода к управлению качеством 1.2. Этапы развития системы управления качеством 2. Стандарты ИСО 9000 3. Применение системного подхода к управлению качеством на предприятиях 3.1. Управление качеством на зарубежных предприятиях 3.2. Управление качеством и финансовые результаты: эмпирический анализ Заключение Список использованных источников ВведениеВ настоящее время, в условиях жесточайшей конкуренции в мире бизнеса, многие предприятия стремятся не просто закрепить свои достижения на рынке продукции и услуг, а перейти на новый, качественный уровень развития своей деятельности. Остановиться, дать слабину или упустить инициативу – значит, проиграть эту «гонку на выживание». Особенно непросто в этой ситуации малым и средним предприятиям, где конкуренция наиболее высока. Какие же шаги должен предпринять руководитель в этих непростых рыночных условиях? Что необходимо сделать для того, чтобы обеспечить стабильное положение и развитие предприятия? Для начала вспомним о том, что существует ряд традиционных мер поддержания компании на плаву, таких, как реклама, имидж компании, расширение производственных мощностей и др. Но для того, чтобы выделиться с помощью этих мер среди прочих, нужны большие вложения, которые не всегда оправданны для предприятий, в том числе малого и среднего бизнеса. В связи с этим напрашиваются вопросы: «Как привлечь потребителей и доказать партнерам свою состоятельность?», «Какой документ сможет официально подтвердить гарантии стабильности качества Вашей продукции или услуг?». Таким образом, актуальность и значимость проблем управления качеством в целях повышения конкурентоспособности продукции отечественных предприятий обусловили выбор темы настоящего исследования. Цель исследования заключается в обобщении теоретических знаний о развитии систем управления качеством в России и за рубежом. Объектом исследования является системный подход к управлению качеством. Предмет исследования представляет собой системный подход к управлению качеством как основа для улучшения работы предприятия. В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи: - дать определение системному подходу к управлению качеством - рассмотреть этапы эволюции системного похода - дать примеры системного подхода к управлению качеством в России и за рубежом Теоретические аспекты системного подхода к управлению качеством Сущность системного подхода к управлению качеством П  онятия «система» и «системный подход» в современном мире используются достаточно широко в различных областях знаний. Система (греч.systеma – составленное из частей, соединение) трактуется философией как совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство.Основными чертами системы являются: - наличие разнообразных элементов, среди которых обязательно есть системообразующий, - связи и взаимодействия элементов, целостность их совокупности (внешняя и внутренняя среда), - сочетание и соответствие свойств элементов и их совокупности в целом. Системе присуще свойство развиваться, адаптироваться к новым условиям путем создания новых связей, элементов со своими локальными целями и средствами их достижения.[1] Необходимость применения системного подхода к управлению качеством была осознана к середине 60-х годов 20 века. К этому периоду в мировой практике не только был накоплен опыт хорошей организации технического контроля, но и возник первый опыт системной организации работ по качеству. Одновременно создавался научный задел по проблемам качества. Содержание системного подхода к управлению качеством заключается в определении и управлении взаимосвязанными процессами, осуществляемыми в организации, как системой для достижения ее целей в области качества, направленных на повышение результативности и эффективности деятельности организации. Такой системой является система менеджмента качества, построенная на основе процессной модели, т.е.в рамках системы менеджмента предприятия необходимым является формирование и последующее функционирование целевой подсистемы качества, являющейся самостоятельной системой со всеми присущими ей свойствами. Ее наличие в системе управления предприятием обусловлено тем, что цели последнего в области качества и конкурентоспособности продукции выдвигаются в число приоритетных в его деятельности. Этапы развития системы управления качеством Эволюция форм и методов организации работ по качеству взаимосвязана с изменением научных подходов к управлению им. Эволюция ключевых научных подходов к управлению качеством связана с расширением степени охвата этапов жизненного цикла продукции. Введение понятия жизненного цикла продукции (услуг) явилось одним из фундаментальных достижений в эволюции науки о качестве. К основным этапам относятся: 1. Контроль качества. Основные внимание на этом этапе развития научных подходов уделялось контролю готовых изделий. Усилия в области управления качеством была направлены на сортировку готовой продукции с тем, чтобы к потребителю попадали только годные изделия. Основным недостатками такого подхода было то, что оценка годности изделия и управляющие воздействия (доработка изделия или утилизация) осуществлялись тогда, когда производственный процесс был уже завершен и были связаны не причинами появления брака, а лишь с их последствиями. 2. Управление качеством. Методы управления качеством стали охватывать сами производственные процессы, а затем и более ранние стадии, предшествующие процессу производства. Стало необходимо контролировать не только и не столько качество отдельных изделий, сколько характеристики самого производственного процесса, стремиться к его стабильности и соответствию требованиям. 3. Обеспечение качества. Следующий этап эволюции научных подходов к управлению качеством связан с развитием методов обеспечения качества и характеризуется формированием различных систем качества, которые позволили организовать деятельность по качеству на комплексной основе. Гарантией способности изготовителя обеспечить строгое выполнение требований контракта в отношении всего объема закупок продукции стало наличие у него системы качества, отвечающей международно-признанным требованиям. Это привело к появлению аудита третьей стороны, или сертификации, проводимой организациями, специализирующимися на оценке соответствия систем качества организаций требованиям международных стандартов. 4. Всеобщее управление качеством. Стало считаться, что управление качеством – не просто отдельная функция в деятельности организации, а подход к управлению всей организации в целом направленный на качество, и что свой вклад в обеспечение качества продукции и услуг вносит каждый сотрудник организации. Поэтому на четвертом этапе появляется и развивается концепция TQM – Всеобщего управления качеством. Основная идея этой концепции заключается в установлении четких целей для организационного развития, а затем проектирование деятельности организации и мотивация сотрудников для достижения поставленных целей. Таким образом, к настоящему времени управление качеством становится основой управления организацией.[2] Стандарты ИСО 9000 Глобализация экономики и развитие международных торговых и производственных связей повышают требования, предъявляемые потребителями к качеству продукции. Для подтверждения качества продукции, предлагаемой различными поставщиками, необходимо наличие международных стандартов качества и соответствующих им документов - сертификатов качества, признаваемых в разных странах мира. До середины 80-х годов такими стандартами являлись различные национальные и международные стандарты качества на товары и услуги. На рубеже десятилетия ситуация изменилась. Потребитель получил возможность выбирать из большого числа поставщиков и диктовать свои требования к качеству товаров, которые он готов приобрести. И если раньше потребитель довольствовался подтверждением качества самих товаров и услуг, то теперь он хочет иметь подтверждение того, что производство товаров, за которые он собирается платить деньги, организовано таким образом, что оно действительно обеспечивает декларируемое качество. Именно в это время Международная организация по стандартизации (ISO) впервые выпустила ряд стандартов, в которых сформулированы требования к предприятию, которое выходит на рынок. ISO исходила из того, что невозможно провести 100%-ый контроль всей продукции каждого предприятия. Однако, возможно сформулировать некоторые требования к системе менеджмента качества предприятия, чтобы быть уверенным, что это предприятие в состоянии длительное время стабильно выпускать продукцию с заданными свойствами. Именно эти требования являются содержанием серии стандартов ISO 9000.[6] Основополагающим стандартом серии стандартов качества является документ ISO 9000 "Стандарты на управление качеством и обеспечение качества. Руководящие положения по выбору и применению". Он определяет основные принципы политики руководства организаций в области обеспечения качества, описывает три возможных модели управления, устанавливает и разъясняет взаимосвязь между различными понятиями в области качества. Стандарт устанавливает новое для экономических процессов понятие "степень подтверждения", определяющее представление потребителю (заказчику) доказательств того, что система управления качеством и продукция изготовителя (поставщика) соответствует установленным в договорах техническим требованиям. В стандарте ISO 9004 "Система качества. Элементы системы управления качеством. Руководящие положения" рассматриваются 20 элементов системы управления качеством на предприятии и их применение. На основе рекомендаций этого стандарта руководитель предприятия может выбрать соответствующие элементы управления, отвечающие специфике организации. Используя рекомендации стандарта при проектировании системы управления качеством можно сократить затраты и одновременно, за счет применения уже апробированного опыта, повысить экономический эффект от проектируемой системы. Три модели обеспечения качества, входящие в состав стандартов серии ISO 9000, отражают различные виды (сочетания) производственных этапов предприятия, которые могут быть сертифицированы. Они позволяют сделать обоснованный выбор заказчику и поставщику продукции, а также корректно зафиксировать взаимные обязательства в договоре (контракте) на разработку, поставку или испытание продукции.[4] Первая модель - стандарт ISO 9001 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадиях разработки (проектирования, производства, монтажа и обслуживания)". Он используется тогда, когда изготовитель (поставщик) должен обеспечить соответствие продукции установленным требованиям на всех стадиях жизненного цикла продукции - от проектирования до обслуживания. Область организационного применения - договор (контракт) на поставку, включающий проведение опытно-конструкторских работ. Требования к продукции выражаются в основном с позиций эксплуатационных характеристик. Данная первая модель качества содержит наиболее полный набор требований при строгом соблюдении всех элементов управления качеством. Вторая модель - стандарт ISO 9002 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадиях производства и монтажа". Стандарт применяется в условиях, когда требования к продукции устанавливаются с точки зрения уже разработанного проекта. В этих случаях необходимо подтвердить возможности изготовителя (поставщика) в части производства и монтажа продукции. Хотя в договоре (контракте) рекомендуется использовать полный набор требований, строгость соблюдения некоторых из элементов управления качеством может быть ослаблена. Третья модель - стандарт ISO 9003 "Система качества. Модель обеспечения качества на стадии контроля и испытания готовой продукции". Эта модель устанавливает возможности и обязанности изготовителя (поставщика) в части контроля и испытания поставляемой продукции. Третья модель качества может содержать полный набор требований или только часть наиболее важных элементов.[4] Внедрение серии стандартов ISO 9000 является добровольным делом предприятия. Аналогично тому, как учеба и получение диплома об образовании - добровольное дело каждого человека. Ни конкретного человека, ни конкретное предприятие на рынке никто не ждет, рынок обойдется без любого из них. В настоящий момент серия стандартов ISO 9000 признана практически всеми странами мира. В России действует отечественная (аутентичная) версия этих стандартов - ГОСТ Р ИСО серии 9000. Согласно Постановлению Правительства РФ N 113 от 02.02.1998 г., соблюдение требований стандарта ISO 9001 (или ГОСТ Р ИСО 9001) является необходимым условием для получения оборонного госзаказа. Основным нормативным документом по проведению сертификации в России является закон "О техническом регулировании" № 184-ФЗ от 27.12.2002г. В мире признанным лидером развития принципов сертификации является Общеевропейский рынок, где сейчас наметилась тенденция, при которой оценка системы менеджмента качества на соответствие серии стандартов ISO 9000 рассматривается как обязательное условие сертификации продукции. Стандарт ISO 9000:2000 дает следующее определение: "Качество - степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования". Рассмотрим его суть, для чего выделим три аспекта.[7] Первое. В определении отсутствует существительное - носитель качества. Кажется, что было бы лучше, если бы речь шла о "характеристиках продукции" или о "характеристиках объекта". Но в стандарте не может быть такого рода случайности. Это обстоятельство отражает тот факт, на который обратил внимание американский экономист Питер Друкер: "Никто не покупает вещь. Покупатель приобретает удовлетворение и пользу". Это само по себе уже должно повлиять на некоторых производителей, которые считают, что они сами и их продукция (или услуга) это центры мироздания. Для потребителя безразлично, какая (и чья) продукция удовлетворит его потребность. Второе. Стандарты ISO серии 9000 подчеркивают, что качество направлено на удовлетворение требований нескольких заинтересованных сторон. Речь идет о потребителях, владельцах, работниках организации, поставщиках, и обществе. Этот аспект чрезвычайно важен, поскольку он заключает в себе важнейший принцип современного менеджмента качества: качество - единственная цель работы организации. В то же время, например, прибыль на самом деле является не целью, а средством для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. Наличие нескольких заинтересованных в качестве сторон объясняет тот факт, что оценка качества всегда сложный и противоречивый процесс. Выход из этого противоречия просматривается в третьем аспекте определения "качества". Третье. В определении качества появилось слово "степень".[7] Разумеется, люди всегда понимали, что "потребности безграничны", "идеала достичь невозможно", "на вкус и цвет товарища нет" и т.п. Но все предыдущие определения предполагали, что "совокупность характеристик" или удовлетворяет, или не удовлетворяет потребителя и другие заинтересованные стороны. Многие специалисты считали и считают, что, если параметры продукции удовлетворяют тому, что записано в договоре, качество есть. В противном случае качества нет. "Осетрина бывает только одной свежести - первой", - говорит один из персонажей М.А. Булгакова. Хотя, если подумать, "первая свежесть" понятие относительное, поскольку качество это всегда степень : Новое определение термина "качество" позволяет адекватно описать неоднозначную оценку совокупности свойств продукции. И сделать это можно, только изучив весь спектр оценок данной продукции различными заинтересованными сторонами. То есть без применения статистики адекватно оценить качество нельзя.[7] Применение системного подхода к управлению качеством на предприятиях Управление качеством на зарубежных предприятиях Если говорить о мировой практике управления качеством продукции, можно утверждать, что главным стимулом резкого роста внимания к этой теме стало технологическое отставание США от Японии во второй половине XX века. После второй мировой войны примерно на протяжении двадцати пяти лет Соединенные Штаты безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции – от потребительских товаров до сложной военной аппаратуры. Экономический потенциал ни Европы, ни Япония не мог составить конкуренцию американским производственным и организационным технологиям. Однако с начала семидесятых годов ситуация начала постепенно изменяться. Знаковым событием с этой точки зрения можно считать 1970 г., когда Тойота впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции. Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой угрозы: было совершенно непонятно, каким образом можно ответить на этот «вызов». Американская промышленная машина в одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она воспринималась долгие годы. В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворялись стандартными продуктами, и постоянно требовали улучшения характеристик товаров, расширения их возможностей и нововведений при снижающихся издержках. Не правда ли, такая картина очень сходна с ситуацией, в которой оказалась российская промышленность после начала рыночных реформ в 1990-х гг.? Либерализация внешней торговли выявила очень слабую конкурентную позицию российских компаний несырьевого сектора, в то время как колоссальное расширение доступного ассортимента на потребительских рынках резко подняло уровень требований к товарам и услугам, еще более ухудшая перспективы отечественных товаропроизводителей. Исходная реакция американских компаний на сложившуюся ситуацию, с некоторыми оговорками, тоже была схожей с российской. Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы называли недостаточно образованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей между наукой и производством, и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечисленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на применении робототехники и электроники. Внимание также привлекла ситуация на рынке труда, и роль профсоюзов в установлении завышенной заработной платы и неблагоприятных для работодателя условий трудовых договоров. И только в самую последнюю очередь в фокусе оказались сами американские корпорации, специфика и особенности их функционирования и потенциал улучшений. Постепенно все большую популярность стал завоевывать взгляд, согласно которому оптимизация отдельных производственных процессов с целью снижения издержек не способна дать компании необходимый стимул для роста и опережающего развития. Поэтому в качестве главного «ответа» на отмеченные преграды роста стал полный пересмотр принципов организации производственных систем. Общепризнанным стало мнение о том, что управление качеством на уровне всей фирмы имеет важнейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке. По данным исследования, проведенного American Quality Foundation и консультационной компанией Ernst&Young, к 1991 г. системы общего управления качеством (Total Quality Management, TQM) не только завоевали свое достойное место в арсенале механизмов управления, но и начали повсеместно использоваться как критерии развития компании.[9] Более 50% американских менеджеров и 70% руководителей из Японии уже тогда считали достижения по улучшению качества одной из важнейших составляющих общего развития компании и отслеживали изменение соответствующих показателей по крайней мере раз в месяц. TQM превратились в отдельную отрасль науки об управлении, однако эта концепция имеет и колоссальные практические применения. Одно из самых известных – история корпорации Motorola, которая в конце 1980-х гг. путем полномасштабной реструктуризации всех производственных процессов смогла добиться сокращения брака в выпускаемой продукции с 6000 единиц на миллион выпуска до всего 40 единиц на миллион выпуска. Среди других компаний, добившихся колоссального улучшения качества выпускаемой продукции путем применения методов TQM, можно выделить Ford, Hewlett-Packard, Marriott и другие. В таких ситуациях важно именно комплексное применение системы управления качеством, основанное на реинжиниринге всех бизнес-процессов. Глобальное управление качеством как идеология и практика построения бизнес-систем имеет довольно много разновидностей, и споры о том, какое определение TQM считать наиболее адекватным, далеки от завершения. В то же время практически все имеющиеся на сегодняшний день определения в той или иной степени содержат следующие важнейшие элементы:  Управление отдельными процессами как ключ к общему успеху. Фокус именно на бизнес-процессах (а не проектах, продуктах или подразделениях компании) считается наиболее близко соответствующим духу TQM. Именно через оптимизацию отдельных процессов можно добиться качественно нового функционирования всей компании, в то время как анализ уже существующих и функционирующих продуктов или подразделений вносит гораздо больше «шума» в оптимизацию деятельности организации и оставляет гораздо меньше «шансов» на успех.[10] Систематичность улучшений. При управлении качеством с позиций TQM принципиально постоянно отслеживать возникающие неэффективности на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений, обращая особое внимание на сокращение продолжительности технологического цикла, сокращение непроизводительных затрат ресурсов и удержание превентивной ориентации управления (имеется в виду, что в рамках TQM для компаний принципиально важно не «бежать впереди паровоза», решая проблемы по мере их возникновения, а превентивно управлять своей деятельностью, предвидеть проблемы и заранее обеспечивать их разрешение с целью повышения эффективности управленческой системы. Фокус на уровне всей организации, а не отдельных подразделений. Опыт организаций, пытавшихся реализовать стратегию TQM, однозначно показывает, что позитивного эффекта можно добиться только в том случае, если изменения проводятся и постоянно отслеживаются во всех подразделениях компании. В противном случае позитивный эффект, достигнутый лишь в каком-нибудь отдельном подразделении, оказывается полностью «размытым» в неэффективности других структурных единиц. Ориентация на потребителя. Этот компонент включает в себя использование степени удовлетворенности потребителя как главного индикатора качества, фокус на клиентском сервисе (послепродажном обслуживании, индивидуальной обработке заказов и т.д.), включение потребностей клиентов в планы развития и так называемый partnering – более глубокая, чем в традиционном смысле, интеграция клиентов и компании (например, через создание совместных групп по улучшению качества, через более тесную взаимную работу по разработке новых продуктов, и т.д. Управление на основе фактов (Management-By-Fact). Данный компонент TQM требует более систематичного принятия управленческих решений, базируясь при этом только на основе фактической оценки положения дел в компании, с использованием передовых систем поддержки принятия решений путем разработки системы контрольных показателей (метрик) работы компании. Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании. При этом работникам отводится ключевая роль, поскольку именно они гораздо лучше менеджмента осведомлены о том, какие части технологического процесса являются «узкими местами», где наиболее велик потенциал устранения неэффективностей. Этот компонент TQM в определенном смысле близок по духу к идеологии employee empowerment (предоставлению сотрудникам более значительной свободы действий, децентрализации принятия управленческих решений, установке более тесной связи между результатами работы и вознаграждением работников). Однако в отличие от идеологии employee empowerment вовлечение работников в смысле TQM нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности.[11] Многофункциональный менеджмент. Эта идея тесно связана с фокусом на производственно-коммерческих процессах и заключается в том, что на всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках какого именно структурного подразделения компании они протекают. Данный принцип признает, что только такой менеджмент – который ориентирован только на процессы и воспринимает структурные границы своих подразделений как второстепенный фактор – имеет шансы создать действительно высокоэффективные системы управления. Отношения с поставщиками. Многие руководители традиционно воспринимают все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы. Если технологически это возможно, менеджеры чаще всего стремятся решить проблемы с качеством работы поставщиков в первую очередь через переключение на новых поставщиков. Иначе говоря, менеджеры не проявляют должной заинтересованности в работе своих поставщиков. Такая позиция приводит к многочисленным случаям неэффективного производства, потере ресурсов, но самое главное – времени. Более того, если менеджер не в состоянии четко сформулировать требования к улучшению качества работы поставщика и помочь ему выполнить эти требования, переход к новым поставщикам может стать лишь временным решением проблемы. Признание TQM как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка. Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успеха можно достичь только при наличии серьезного стремления у менеджмента всех уровней к реализации намеченной цели. В отличии от многих других подходов к управлению, в которых признается (хотя и не полная, но хотя бы частичная) эффективность отдельных улучшений и «локальных прорывов», в подходе TQM принципиально важна именно его целостность. Попытки применения идей TQM на уровне отдельных подразделений организации или отдельных процессов обречены на «пробуксовывание», поскольку эффекта можно достичь только при полной (или практически полной) ликвидации «узких мест» в управлении качеством – ведь уровень качества любого продукта определяется качеством и надежностью самого низкокачественного элемента! Таковы основные принципы системы глобального управления качеством. Различные варианты этого подхода предлагают их различные комбинации, и кроме того, существует определенные вариации подхода в зависимости от отраслевой или географической специфики компаний. Тем не менее, все они разделяют перечисленные выше принципы.[12] Несмотря на обилие вариантов практического приложения систем глобального управления качеством, в западной управленческой практике уже выработалось устойчивое представление о том, что перечисленные принципы действительно составляют «ядро» всего подхода. Кроме того, очень важную роль в выработке единого взгляда на сущность TQM сыграло основание ежегодной премии Малкольма Болдриджа по решению Конгресса в 1987 г. Вручение премии находится под контролем Национального института стандартов и технологий – организации, обладающей высоким авторитетом как в деловой среде, так и в инженерных кругах. Премией Болдриджа ежегодно награждаются компании и организации, которые демонстрируют выдающиеся достижения и адаптируют наиболее инновационные подходы в таких областях, как лидерство, стратегическое планирование, ориентация на клиента и рынок, информационные системы, человеческие ресурсы, управление процессами и финансовые результаты. Главной целью премии является поощрение компаний, работа которых способствует сохранению и улучшению конкурентной позиции американской экономики на мировых рынках. Именно согласно требованиям экспертного комитета этой премии и сформулированы представленные выше критерии. Управление качеством и финансовые результаты: эмпирический анализ Насколько ощутимой для работы предприятия является адаптация методов TQM? Исследования, которые проводятся в наиболее развитых странах начиная со второй половины 1980-х гг., однозначно показывают, что компании получают не только значительные технологические преимущества, но и конкретный финансовый результат от адаптации глобального управления качеством. Два наиболее широко известных исследования были проведены в 1998 г. Дж. Истоном и Ш. Джаррелл (Университет Эмори) и в 2000 г. профессорами К. Хендриксом (из ведущей канадской Школы бизнеса Айви) и В. Сингалом (Технологический университет Джорджии) . Выводы, полученные этими исследователями, заслуживают наибольшего внимания, поскольку они были получены наиболее аккуратным путем. Понятно, что одна из самых первых задач при проведении подобного исследования – каким-либо образом установить, что в некоторой компании стратегия TQM действительно реализовывалась. В первой работе этот отбор компаний реализован многоступенчатым образом. Сначала были отобраны все компании, в годовых отчетах которых упоминались термины, связанные с системой глобального управления качеством, а затем были проведены глубинные интервью с высшими руководителями этих компаний для того, чтобы выявить, насколько серьезным изменением в жизни компании стало применение принципов TQM. Вторая работа использует другой путь – в ней анализируются те компании, которым были присуждены различные премии в области управления качеством (т.е. отбор таких компаний из всей выборке «поручается» экспертным советам соответствующих премий). Показательно, что результаты обоих исследований весьма схожи и дают однозначный ответ на вопрос о том, приносит ли TQM ощутимые результаты. На графике 1 представлен сравнительный анализ динамики акций компаний, которые применяли в своей работе TQM, и рынка в целом (по индексу S&P500). На графике 2 отображены изменения в значении показателей внутренней эффективности компаний (без учета их влияния на котировки акций на фондовом рынке). Это усредненные данные по всем компаниям, адаптировавшим системы глобального управления качеством. На графике 1 они прослеживаются после адаптации TQM. На графике 2 за начальный момент времени принимается курс акции за один год до объявления о введении системы TQM или получении награды на конкурсе качества, за конечный – момент через четыре года после этого события. Таким образом, выявляется результативность реструктуризации компаний на основе TQM на временном интервале 5 лет. Для сравнения используются приросты фондового рынка в целом (на графике 1), усредненные по всем компаниям, или показатели отраслевых конкурентов, аналогичных рассматриваемым компаниям, но не применявшим системы глобального управления качеством.[11] Анализ этих графиков подтверждает вывод о том, что TQM является мощным способом резкого улучшения своих конкурентных позиций на рынке. В отношении фондового рынка прослеживаются следующие закономерности: появление информации о том, что компания намерена реализовать систему TQM и начинает соответствующую работу, уже в первый год приводит к росту отдачи ее акций на в среднем на 3 процентных пункта (20% против 17%). Второй год является наиболее сложным с точки зрения демонстрации «быстрых успехов»: издержки, необходимые для создания соответствующих технологических механизмов и цепочек управления и перестройки организационной структуры по принципу процессов, а не подразделений, уравновешивают повышение эффективности в этом году (отдача по рынку равна отдаче по компаниям, реализующим переход на TQM). Но уже с 3 года более высокая эффективность начинает проявляться все более и более значительно: разрыв прироста цен увеличивается с 5 процентных пунктов в 3 год до 12 процентных пунктов в последний 5 год наблюдений.  Даже если показатели рыночной динамики котировок акций не являются серьезным аргументом в пользу TQM для российских компаний (из-за неразвитости фондового рынка, его низкой ликвидности, фундаментальной необоснованности цен на нем и т.д.), бесспорным остается позитивное влияние, которое глобальное управление качеством оказывает на внутреннее финансовое положение компаний.  Так, например, эмпирически установлено, что всеобъемлющая адаптация систем управления качеством приводит к росте операционной прибыли на 5-летнем горизонте более чем на 90%, причем самая существенная часть этого прироста (48%) обеспечивается именно за счет управления качеством, а не их других источников (поскольку за тот же период аналогичные компании увеличивают операционный финансовый результат на 43%). Продажи растут почти на 70% (из них 37% – эффект управления качеством), активы – на 79%, возврат на активы – на 9% (доля управления качеством – 3 процентных пункта). При этом оказывается, что на самом деле задачи повышения производственной эффективности и социальные обязательства компании не являются взаимоисключающими, как можно было бы ожидать: компании, применяющие глобальное управление качеством, наращивают занятость гораздо быстрее, чем конкуренты (23% роста занятости против 7%). Таким образом, казалось бы, преимущества интегрированного подхода к управлению качеством налицо. Эти преимущества давно осознанны западным деловым сообществом и стали рутинной составной частью теории и практики менеджмента.[14] Заключение Развитие систем управления качеством продолжается непрерывно начиная со времен зарождения производства. Однако в начальный период, когда возникало ремесленничество и практически отсутствовала конкуренция, производители, контролируя качество работы на собственном производстве, стремились решать при этом свои внутренние задачи. По мере усиления конкуренции на рынках сбыта развивались противоречия между внутренними и внешними целями изготовителя.  В ходе проведенного исследования автором были сделаны выводы о наиболее характерных трудностях, возникающих на отечественных предприятиях в ходе развития систем управления качеством продукции на основе стандартизации. Таким образом система управления качеством ИСО серии 9000 дает возможность современным предприятиям и организациям не только обеспечить необходимое потребителю качество своей продукции, но и выход на дополнительные рынки сбыта. Внедрение и сертификация системы менеджмента качества в рамках МС ИСО серии 9000 повышает доверие к качеству продукции предприятия, повышает количество его потенциальных партнеров. Список использованных источников Аристов, О.В. Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. Кузнецова Н.В. Управление качеством [Текст]: Учеб.пособие. - М.Флинта, Наука, 2013 Крылова, Г.Д. Основы стандартизации, сертификации, метрологии: [Текст]:Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 1999. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход) [Текст]: // Сборник материалов 13-ой международной конференции. – Нижний Новгород: Приоритет, 2006 ГОСТ Р 40.003-2005. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000); ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь Азгальдов Г.Г. О концепции национальной политики России в области качества // Экономическая наука современной России. - 2001. - №1. Аристов О.В. Управление качеством. - М.: РШФРА-М, 2004. 183 Барабанов В.В., Судов Е.В. Информатизация менеджмента качества // Стандарты и качество. - 2005. Белый Н.Д. Управление качеством промышленной продукции (проблемы теории, методологии и методики). -Ташкент: Фан, 1979. Войтоловский В.Н., Окрепилов В.В. Управление качеством и сертификация в промышленном производстве. Учебное пособие. - СПб.:Изд-во СПбУЭФ, 1992. Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. Годлевский В.Е., Изюменко Г.Н., Карнилова О.М., Кокотов В.Я. Система менеджмента качества. - Самара: Самарский центр РАН, 2001. Гончаров Э. Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с процессным подходом // Стандарты и качество. - 2003. Исаев И. И. Управление качеством и сертификация продукции. - СПб.: Изд. центр СПбГМТУ, 1994. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании. - П.Повгород: СМЦ «Приоритет», 2002. Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. Васин, С.Г. Управление качеством. всеобщий подход: Учебник для бакалавриата и магистратуры / С.Г. Васин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 404 c. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2002. Свиткин М.З. От менеджмента качества к качеству менеджмента // Стандарты и качество. - 2000. - №4. - 19. Свиткин М.З. Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии 9000:2000 // Стандарты и качество. - 2003. - №1. Шайнин П.Д. Инструменты качества // Стандарты и качество. - 2000. - №1. Шарипов СВ., Толстова Ю.В. Система менеджмента качества. Разработка и внедрение на основе международного стандарта ISO9001:2000 - СПб.: Питер, 2004. |