КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
 Скачать 0.7 Mb.
|
7. 4 Методы, алгоритмы и модели разработки управленческого решенияРассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм. Метод — это совокупность приёмов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи. Модель — это копия реального объекта, обладающая его основными характеристиками и способная имитировать его поведение. Особенностью модели является то, что она находится всегда в определенном отношении с реальным объектом. Это значит, что она до определенных пределов может замещать изучаемый объект. И пределы эти должны быть известны и учитываться в оперировании моделями. Модель - это всегда упрощенное отражение объекта. Она должна соответствовать некоторым требованиям:
Алгоритм — это набор правил, позволяющих чисто механически решать любую, из класса однотипных, задачу. Метод может использовать несколько моделей и алгоритмов. Связь между методом, алгоритмом и моделью при ПРУР иллюстрируется на рисунке 6.1. Человек – источник проблем Субъект УР М е т о д Ал г ори тм Модель процесса подготовки УР Проблемы   Модель человека     Рисунок 7.3 – Схема связи метода, алгоритма и модели Общий цикл подготовки УР (сплошные стрелки) и реализации УР (пунктирные стрелки) завершается по достижении проблемой приемлемых значений. Таким образом, чтобы разрешить какую-то проблему, необходимо иметь: • модель источника этой проблемы (человека, отдела, компании); • руководителя или специалиста, которые имеют для этого соответствующую компетенцию; • метод и алгоритм подготовки УР; • модель процесса подготовки УР. В технологии подготовки УР допустимы два пути:
Методы реализации УР являются продолжением методов подготовки и включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата. В теории управленческих решений выделяют следующие методы; аналитические, статистические, матричные, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева решений». Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические методы подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические — используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» — сетевую модель. Выбор и использование процедуры и механизма ПРУР Типовой набор процедур УР включает:
Подготовка и реализация УР может начинаться на разных стадиях: от самого начала информационной подготовки до выполнения последней части последней процедуры ПРУР — архивирование всех данных УР. Это зависит от того, на каком участке процесса ПРУР к нему был подключен руководитель или специалист. Процесс ПРУР имеет три основных варианта осуществления:
Первый вариант включает весь набор типовых процедур. Второй вариант состоит из процедур, количество которых зависит от стадии подключения руководителя или специалиста к процессу ПРУР. Третий вариант может включать несколько процедур по выбору вышестоящего руководства, например, только информирование. На практике чаще используется второй вариант. Первый вариант процесса ПРУР эффективен при необходимости разрешения новых проблем, которые никак нельзя свести к типовым. Он используется в случае, когда руководитель или специалист не владеют информацией об уже имеющемся опыте разрешения таких проблем. Этот вариант самый дорогостоящий. Однако в США многие руководители следуют правилу, что если затраты на ПРУР не превышают 10 тысяч долларов, то лучше самим подготовить УР, чем искать информацию о нем в других компаниях, литературе и т.д. Второй вариант процесса ПРУР эффективен при большой практике управленческой деятельности в компании, устоявшейся организационной культуре, наличии базы УР. На практике в большинстве компаний таких условий для УР нет, поэтому данный вариант не гарантирует высокой отдачи от УР. Третий вариант процесса ПРУР эффективен при устоявшемся разделении управленческого труда в больших компаниях типа холдингов, финансово-промышленных групп и др. Это самый дешевый вариант процесса ПРУР. Таким образом, логика совершенствования процесса ПРУР в компании может следовать следующему алгоритму:
Каждая процедура при ПРУР должна быть обозначена следующими параметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основным критерием для формирования УР является наличие недопустимой проблемы в сфере стратегического планирования, управления человеческими ресурсами, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления внешними и внутренними коммуникациями. В  еличина проблемы  Н   едопустимая величина 1 2 3 А Д    опустимый диапазон  ВремяРисунок 7.4 – Стадия развития проблемы УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы:
Таким образом, УР лучше формировать либо в начале развития проблемы, либо дождавшись ее стабилизации. Общий подход к механизму формирования УР состоит в следующем: 1. Руководитель или специалист оценивает размер проблемы с целью определить, нужно ли для рассматриваемой проблемы формировать УР. Если не нужно, то процесс на этом завершается, а если нужно, то необходимо выполнить последующие действия; 2. Определяется стадия, в которой находится проблема. Если это стадия 2, то лучше не начинать процесс ПРУР; 3. Проводится поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов; 4. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то без изменений используется весь набор мероприятий, составляющий найденное решение; 5. Если найденная версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант решения принимается за основу и затем вводятся необходимые коррективы; 6. Если похожей версии нет, то готовится и реализуется новое УР. Алгоритм формирования нового УР Процесс формирования новых решений может осуществляться либо на основе интуиции и озарения, либо на основе отработанной схемы алгоритма, включающего 24 этапа. В том и другом случае могут быть получены как эффективные, так и неэффективные решения. Однако риск получить незапланированные результаты в первом случае существенно выше, чем во втором. Рассмотрим этапы алгоритма. Этап 1. Выявление тенденций отклонения параметров ситуации от запланированных. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо чувствовать их значения. В случае если заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных нет, то необходимо выявить тенденцию дальнейшего развития ситуации. Этот этап связан с прогнозом изменения параметров. Иногда бывает так, что отклоняющиеся параметры сами по себе приходят к норме. Этап 2. Определение уровня отклонений новых параметров ситуации. Отклонения могут быть несущественные, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, то это должно насторожить руководителя. Этап 3. Оценка проблемы и ее отклонений от допустимых значений. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с запланированными. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др. Величина проблемы оценивается как разность между запланированными параметрами и реальной ситуацией. Этап 4. Установление приоритетов отклонений ключевых параметров от допустимых значений. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства или внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях. Этап 5. Согласование с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками). Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью согласования порогов допустимых (изменений параметров). Этап 6. Определение и обоснование целевой технологии. Руководитель должен сформировать идею разрешения проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для ПРУР. Выбор осуществляется среди трех технологий; инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. Этап 7. Определение состава процессорных технологий. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий (обычно 1—2 из 5 возможных) в качестве инструментария для ПРУР. В общий набор процессорных технологий входят: технология ПРУР по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала. Этап 8. Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы. Руководитель на базе идеи решения (этап 6) и набора процессорных технологий формирует конкретные средства и методы разрешения проблемы. Этап 9. Прогнозирование ожидаемых результатов. Руководитель прогнозирует (фантазирует) возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов. Этап 10. Утверждение технологии ПРУР у вышестоящего руководства. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии ПРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6. Этап 11. Корректировка средств и методов ПРУР. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор используемых процессорных технологи, а также средств и методов для ПРУР. Этап 12. Поиск новых подходов (решений) для изменения ситуации. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и затем подумать о новой идее решения, посоветоваться со специалистами и сторонними людьми. Если он найдет более эффективную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается. Этап 13. Выбор критериев оценки вариантов новых УР. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12. Этап 14. Согласование моделей и шкал критериев с заинтересованными лицами. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами и надзорными органами. Этап 15. Выбор УР для реализации. По результатам оценки и согласования руководитель выбирает УР для реализации. Этап 16. Утверждение УР с вышестоящими органами компании. УР утверждается вышестоящими органами компании. Это необходимо для общей координации выполняемых работ и недопущения дублирования. Этап 17. Формирование и представление УР. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов. Этап 18. Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряжения и т.д. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д. После этого он выбирает форму реализации: наставление, беседу и др. Этап 19. Распределение прав, полномочий и ресурсов среди исполнителей. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указываются время начала и конца процесса реализации УР и запланированные результаты. Этап 20. Реализация УР. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР. Этап 21. Промежуточный контроль. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР. Этап 22. Информирование инициатора УР о ходе исполнения. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР. Этап 23. Составление отчета о выполненном УР и конечном состоянии проблемы. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном). Этап 24. Архивирование данных об УР в базу данных компании. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о подготовки и реализации УР для возможного дальнейшего использования. Приведенные этапы могут на первый взгляд показаться чересчур подробными, а часть из них — лишними, однако это тот случай, когда нельзя пренебречь ни одним из них. Реализация части этапов вместо полного набора может привести к отрицательным результатам и неизбежно вызовет дополнительные корректировки. Необходимость строгого соблюдения схемы алгоритма формирования нового УР аналогична необходимости неукоснительного соблюдения правил (алгоритмов) поведения человека на ядерных объектах — малейшее отклонение от них может стоить жизни. Модели принятия решений Метод моделирования основан на принципе подобия. Его сущность состоит в том, что непосредственно исследуется не сам объект, а его аналог, его заместитель, его модель, а затем полученные при изучении модели результаты по особым правилам переносятся на сам объект. Моделирование используется в тех случаях, когда сам объект либо труднодоступен, либо его прямое изучение экономически невыгодно и т.д. Применение электронных таблиц Excel коренным образом изменило ситуацию, так как позволило менеджерам самостоятельно создавать и анализировать модели. Поэтому им для создания собственных моделей уже не нужны необходимые прежде аналитические способности профессиональных математиков, навыки программирования, алгоритмическое мышление и соответствующие технические знания. Непосредственное использование моделей для поддержки принятия решений не только повысило эффективность управленческих решений, но и позволило самим менеджерам глубже вникнуть в суть решаемых проблем. В процессе моделирования менеджер сосредатачивается на основной проблеме принятия решения — определить, на какие основные вопросы нужно ответить, какие альтернативы исследовать и на что обратить особое внимание. Обычно решения принимаются для достижения определенной цели. Таким образом, помимо переменных модель принятия решения, как правило, содержит явный критерий эффективности, который позволяет определить, насколько решение близко к цели. При построении модели чрезвычайно важно указать, как переменные решения будут влиять на указанный критерий. Особенности моделей принятия решений:
|