курсовая. Финансовый менеджмент цели и задачи

• Название: Финансовый менеджмент цели и задачи
• Дата: 26.02.2018
• Размер: 223.48 Kb.
• Имя файла: курсовая .docx
• Тип: Реферат; #37246
• страница: 2 из 3

4. Основные этапы развития финансового менеджмента.

 

      В настоящее время западными специалистами выделяются пять  подходов  в

становлении и развитии финансового менеджмента.

      Первый   подход   связан   с   деятельностью    «школы    эмпирических

прагматиков».(50е года)  Ее  представители   -  профессиональные  аналитики,

которые, работая в области  анализа  кредитоспособности  компаний,  пытались

обосновать набор относительных показателей, пригодных  для  такого  анализа.

Они впервые попытались показать  многообразие  аналитических  коэффициентов, которые могут быть рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности и  являются полезными для принятия управленческих решений.

      Второй  подход   обусловлен   деятельностью   школы   «статистического

финансового анализа».(60е года)  Основная  идея  в  том,  что  аналитические

коэффициенты, рассчитанные по данным бухгалтерской отчетности, полезны  лишь в том случае, если существуют критерии, с пороговыми значениями которых  эти коэффициенты можно сравнивать.

      Третий подход ассоциируется с  деятельностью  школы  «мультивариантных аналитиков» (70е года). Представители этой школы исходят из идеи  построения концептуальных  основ,  базирующихся  на  существование  несомненной   связи частных коэффициентов, характеризую-щих финансовое состояние и  эффективность текущей деятельности.

      Четвертый  подход  связан  с  появлением  «школы  аналитиков,  занятых

прогнозированием банкротства компаний».(30е года) Представители  этой  школы делают в анализе  упор  на  финансовую  устойчивость  компании,  предпочитая перспективный анализ ретроспективному.

      Пятый подход представляет собой самое новое  направление  (развивается

с60хгодов)  –  школа  «участников  фондового  рынка».  Ценность   отчетности

состоит  в  возможности  ее   использования   для   прогнозирования   уровня

эффективности  инвестирования  в  ценные  бумаги.  Ключевое  отличие   этого

направления  состоит в его излишней теоритеризованности ,  не  случайно  оно

развивается  главным  образом  учеными  и  пока  не  получило  признания   в

практике.

 

5. Финансовый  менеджмент, его состав, структура и механизм функционирования.

Любое предприятие или организация, желающие увеличить прибыль, должны планировать свою деятельность. В процессе планирования производственной и коммерческой деятельности предприятию требуется эффективная обратная связь, в частности, получение количественных данных о результатах своей работы, контроль за состоянием имущества, капитала и прибыли. При этом исключительное значение имеет его финансовая стабильность.

Для поддержания финансовой стабильности предприятия следует правильно выбрать источник и направление использования капитала, поддерживать высокую величину рентабельности капитала и иметь хорошую платежеспособность. Этим и определяется цель   финансового менеджмента.

Для принятия финансовых решений необходимо: рассчитать текущую стоимость будущей наличности, например при оценке доходов обыкновенной акции, облигации и реального имущества; хорошо знать сумму, до которой средства, находящиеся в настоящее время в наличности, увеличатся в течение установленного периода времени; вычислить ставку процента, включенного в облигацию или договор о ссуде. Таким образом, основные задачи финансового менеджмента состоят в определении текущей и будущей стоимости капиталовложений.

Формирование бюджета является очень важным моментом, включающим планирование производственных затрат общих расходов организации, ожидаемых доходов от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Бюджет предприятия можно сравнить с картой дорог, по которым можно уверенно двигаться к успеху.

Прогнозируя деятельность предприятия, необходимо знать, окупят ли новый вид товара или новое предложение связанные с ними затраты и как должным образом следует распорядиться средствами для получения наибольшей возможной прибыли, соразмерной с приемлемым уровнем риска. Финансовый менеджмент рассматривает способы манипулирования и управления денежной наличностью, которые помогают ускорить денежные поступления и отсрочить платежи; определиться, стоит ли предоставлять скидку за предварительную оплату, продлевать ли кредит сомнительному клиенту, и подсказывают, как распорядиться имеющимися товарными запасами.

Ha практике финансовый менеджмент принимает решения по расчету рентабельности возможных капиталовложении и выбора проекта долгосрочных инвестиций. В книге приводятся методы расчета рентабельности капиталовложений, которые помогают установить период окупаемости (т. е. то время, которое потребуется, чтобы вернуть первоначальные капиталовложения) и с учетом текущей стоимости денег снижают сегодняшнюю стоимость рубля и определяют поступления денежных средств.

           Возникает потребность в определении общей стоимости капитала для бизнеса. Стоимость капитала складывается из стоимости финансирования, определяемой с учетом средневзвешенной стоимости займа, и стоимости акций и ценных бумаг. Эта стоимость капитала является основой для определения учетного курса, используемого при расчетах текущей стоимости будущего притока денежных средств и рентабельности капиталовложений.

Финансовый менеджер обязан уметь определить рациональную схему финансирования организации, т. е. выбрать соответствующие стратегические направления.

Финансовый менеджмент включает процесс планирования решений, направленных на максимизацию благосостояния предпринимателей. Финансовые менеджеры решают задачи по контролю и регулированию денежных операций, приобретению фондов, мобилизации и распределению финансового капитала, а также учету соотношения между риском и прибылью: При исполнении своих обязанностей финансовый менеджер соприкасается с бухгалтерским учетом и финансовой информацией.

Целью любой организации, как правило, являются:

1)  максимизация акционерной собственности;

2)  максимизация прибыли;

3)  максимизация управленческого вознаграждения;

4)  социальная ответственность.

Максимизация акционерной собственности учитывает: благосостояние в долгосрочном плане, риски и неопределенность, распределение поступления прибыли во времени, доходы акционеров.

Распределение поступления прибыли во времени для предпринимателей играет важную роль. Чем раньше получена прибыль, тем лучше, так как быстрое получение прибыли снижает неуверенность в ее поступлении, полученные деньги могут быть скорее реинвестированы.

Финансовые менеджеры должны знать ценообразование товаров, продукции, работ и оказываемых услуг, планирование и анализ отклонений от нормативных затрат, как управлять фондами и оптимизировать ставку доходам

В   обязанности   финансового менеджера входит:

-  финансовый анализ и планирование;

-  определение количества фондов, требующихся организации;

-  принятие инвестиционных решений;

-  выделение денежных средств на определенное недвижимое имущество (имущество, находящееся в собственности организации). Финансовый менеджер принимает решения в отношении состава и типа приобретаемого имущества, а также по вопросам модификации или замены имущества, особенно когда имущество неэкономично или устарело;

-  принятие решений по финансированию и структуре капитала (получение ссуд на благоприятных условиях, т. е. по пониженной процентной ставке или с очень небольшими ограничениями);

-  управление финансовыми ресурсами;

-  определение политики бухгалтерского учета, подготовка бухгалтерской отчетности, внутренняя ревизия, система и порядок учета и др.;

-  защита имущества (страхование, установление надежного внутреннего контроля);

-  определение налоговой политики и методики, подготовка налоговой отчетности, планирование налога;

-  поддержание связей с инвесторами;

-  проведение консультаций с другими руководителями подразделений организации и разработка для них рекомендаций по вопросам организационной политики, торговых и финансовых операций, целей и эффективности.

6. Элементы  финансового  менеджмента

Элементами финансового менеджмента являются: анализ финансового состояния предприятия; анализ и принятие решений по оценке инвестиций; управление активами предприятий, бюджеты и прогнозы наличия потока денежных средств, определение точки безубыточности и доли постоянных издержек в полных издержках и др.

Чтобы быстрее определить, что искать, чего опасаться, что и как делать в условиях рыночных отношений, финансовый менеджер должен уметь читать баланс, знать содержание его статей, владеть техникой анализа финансового положения на основе бухгалтерского учета.

Анализ финансового состояния предприятия необходим

инвестору для принятия решения о формировании портфеля ценных бумаг; кредитору — для подтверждения, что предприятие платежеспособно и уплатит ему долги; аудитору-  для уверенности в отсутствии риска, что после его проверки будут выявлены ошибки в финансовой отчетности; руководителю предприятия, финансовому менеджеру — для реальной оценки деятельности предприятия.

Предприятия, имеющие свободные денежные средства, вкладывают их в ценные бумаги и другие инвестиционные программы.

При альтернативе риска и доходов инвестиционные предложения оценивают, сравнивают и выбирают оптимальный вариант.

Управление активами предполагает регулирование потребности оборотного капитала, так как чем больше размер текущих активов, тем больше надо погасить задолженность предприятиям и бюджету. Кроме того, необходимо контролировать и регулировать денежные операции.

Если предприятие имеет чрезмерное количество наличности, то оно теряет прибыль, которую можно было бы получить при инвестировании этих денег. Запас наличности должен соответствовать ее прогнозируемому движению.

Для определения потребности наличности денежных средств предприятия составляют бюджеты, в которых отражают предстоящие поступления от реализации, дебиторской задолженности, авансовых платежей и предстоящие платежи по краткосрочным и долгосрочным платежам. Такая информация нужна предприятию для того, чтобы установить время, удобное для займа недостающей денежной наличности и оплаты долгов, и определить ежедневные суммы переводов со счета на счет.

Ускорить получение наличности можно при постоянно работе с дебиторами. Удержание наличности, необходимо: для инвестиций, возможно при отсрочке платежей наличных денег другим предприятиям, бюджетным и прочим организациям.

Управление финансами предполагает определение оптимального количества наличности, необходимой для совершения операций при определенных условиях.

Целью предприятия является не только безубыточность производства, но и получение прибыли. Между безубыточной работой предприятия и долей постоянных издержек в полных издержках существует взаимосвязь. Для определения этой взаимосвязи необходимо знать точку критического объема производства (точку безубыточности), постоянные издержки, переменные издержки.

Точки критического объема производства (точка безубыточности) — это уровень деловой активности предприятия, при которой общий доход равен общим издержкам (превышение стоимости продаж над общими переменными издержками совпадает с общими постоянными издержками).

Постоянные издержки — это расходы, которые остаются относительно постоянными в течение определенного времени и не изменяются в связи с изменением объема производства и деловой активности.

Переменные издержки — это расходы, которые изменяются примерно пропорционально изменению уровня деловой активности. Для покрытия постоянных расходов и формирования прибыли вычисляют контрибуцию, т. е. разницу между доходом от продаж и переменными расходами. Эта разность зависит от уровня деловой активности.

Стоимость сегодняшних рублей и их стоимость в будущем различны. Поэтому важно знать текущую и будущую стоимость денег. Знание текущей и будущей стоимости денег и ценных бумаг необходимо для определения выгодности инвестиций.

 

7. Сущность и теоретические основы деятельности финансового менеджера.
Квалификационная характеристика финансового менеджера.

Квалификационная характеристика финансового менеджера предъявляет к нему требования в области его теоретической подготовки и практических умений работы. Квалификационная характеристика состоит из двух разделов: «Должен знать» и «Должен уметь».

Должен знать:

1. Теорию менеджмента.

2. Теорию финансов, кредита и денежного обращения.

3. Теорию финансового менеджмента.

4. Бухгалтерский учет.

5. Экономическую статистику, действующую статистическую учетность.

6. Действующее законодательство КР в области финансовой, кредитной, валютной банковской и биржевой деятельности.

7. Основные нормативно-законодательные акты по международным расчетам и внешнеэкономической деятельности.

8. Виды ценных бумаг и порядок их обращения. Особенности обращения ценных бумаг за границей.

9. Правила и порядок проведения операций на внутреннем финансовом рынке КР.

10.Основы совершения операций на международном финансовом рынке.

11.Основы экономики хозяйствующего субъекта.

12.Методологию и методику экономического анализа.

13.Делопроизводство и корреспонденцию.

Должен уметь:

1. Читать бухгалтерский баланс.

2. Разбираться в статистической, бухгалтерской и оперативной отчетности хозяйствующего субъекта.

3. Разбираться в финансовой информации, в том числе зарубежной, публикуемой в печати.

4. Анализировать результаты производственно-торговой и особенно финансовой деятельности хозяйствующего субъекта.

5. Анализировать и оценивать экономическую эффективность мероприятий по вложению капитала.

6. Прогнозировать результаты вложения капитала. Оценивать и принимать окончательные решения.

7. Разрабатывать программы использования финансовых ресурсов.

8. Составлять финансовый план.

9. Составлять отчет по использованию финансовых ресурсов и выполнению показателей финансового плана.

10.Подготавливать документы по финансовым вопросам для предоставления их в банк, налоговую службу и другие органы управления.

11.Вести переписку по финансовым вопросам с органами управления и с хозяйствующими субъектами.

12.Осуществлять контроль за выполнением показателей финансового плана, финансовых программ, за эффективным использованием финансовых ресурсов, основных фондом, нематериальных активов, оборотных средств.

 Функции финансового менеджера.

Планирование финансов.

Финансовое планирование - это планирование всех его доходов и направлений расходования денежных средств  для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.

Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в развитых капиталистических странах при создании нового предприятия или обосновании производства новых видов продукции. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансированию новой производственной программы.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

Руководство предприятия все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации, принимать решения в области кредитной и  инвестиционной политики и много другое.

Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность предприятия в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) предприятия.

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию,  составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование, и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, на каждом конкретном предприятии необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий.

Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Бюджет как  экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Как указывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятельности  предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана)   подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей  и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down  (сверху вниз) и по методу  build-up (снизу-вверх). По методу  break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. финансовый менеджер предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.