Таблица №3
Оценка конкурентоспособности фирмы
методами не взвешенной и взвешенной оценки
КФУ отрасли |
Вес (для взв.)
|
Мой Банк
|
Сбербанк
|
Райффайзен банк
|
Home Credit
|
н\в
|
взв.
|
н\в
|
взв.
|
н\в
|
взв.
|
н\в
|
взв.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
Способность быстрой разработки нововведений
|
0,05
|
4
|
0,20
|
4
|
0,20
|
3
|
0,15
|
3
|
0,15
|
Опыт в использовании данной технологии
|
0,04
|
2
|
0,08
|
2
|
0,08
|
2
|
0,08
|
2
|
0,08
|
Высокое качество продукции
|
0,10
|
5
|
0,50
|
4
|
0,40
|
3
|
0,30
|
3
|
0,30
|
Широкая продуктовая линия
|
0,08
|
5
|
0,40
|
4
|
0,32
|
4
|
0,32
|
3
|
0,24
|
Привлекательный дизайн/упаковка
|
0,07
|
4
|
0,28
|
4
|
0,28
|
2
|
0,14
|
2
|
0,14
|
Эффективная организационная структура
|
0,06
|
3
|
0,18
|
4
|
0,24
|
3
|
0,18
|
2
|
0,12
|
Надежная информационная система
|
0,06
|
3
|
0,18
|
3
|
0,18
|
3
|
0,18
|
1
|
0,06
|
Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента
|
0,08
|
4
|
0,32
|
4
|
0,32
|
4
|
0,32
|
3
|
0,24
|
Благоприятный имидж организации
|
0,30
|
5
|
1,50
|
5
|
1,50
|
3
|
0,90
|
3
|
0,90
|
Патентная защита
|
0,16
|
4
|
0,64
|
4
|
0,64
|
3
|
0,48
|
2
|
0,32
| Общая оценка |
1
|
39
|
4,28
|
38
|
4,16
|
30
|
3,05
|
24
|
2,55
|
Мой Банк занимает ведущее конкурентное положение по следующим видам КФУ отрасли:
Высокое качество продукции
Широкая продуктовая линия
SWOT – анализ Моего Банка
Определение основных направлений развития фирмы
SWOT –матрица
|
Возможности
|
Доверие граждан банковскому сектору
|
Укрепление и стабильность банковского рынка
|
Наличие постоянных клиентов
|
Привлечение новых клиентов
|
Рост числа клиентов
|
Сильные стороны
|
1. Управленческий персонал
|
Повышение профессионального уровня работников
|
Х
|
Х
|
Переманивание top-менеджмента для увеличения спектра услуг
|
Привлечение top-менеджмента для увеличения спектра услуг
|
2. Кадровая политика
|
Х
|
Х
|
Повышение квалификации работников
|
Подбор высококвалифицированных работников
|
Х
|
3. Организационная структура
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
4. Доля рынка
|
Х
|
Х
|
Х
|
Покорение нового рынка сбыта
|
Покорение новых региональных рынков
|
5. Возможность привлечения капитала
|
Х
|
Расширение предоставляемого спектра услуг
|
Х
|
Х
|
Х
|
6. Отношение к налогам
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
7. Экономия от масштабов производства
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
8. Эффективность мощностей и их загруженность
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
Угрозы
|
Усложнение системы расчетов с бюджетом
|
Применение недоработанных программ
|
Низкие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители
|
Сильные стороны
|
1. Управленческий персонал
|
Разработка пошаговых схем действий
|
Х
|
Разработка эффективной ценовой и процентной политики
|
2. Кадровая политика
|
Х
|
Х
|
Создание привлекательной система оплаты услуг
|
3. Организационная структура
|
Х
|
Х
|
Х
|
4. Доля рынка
|
Х
|
Х
|
Х
|
5. Возможность привлечения капитала
|
Х
|
Х
|
Х
|
6. Отношение к налогам
|
Внесение поправок в статьи Налогового кодекса РФ
|
Х
|
Х
|
7. Экономия от масштабов производства
|
Х
|
Х
|
Х
|
8. Эффективность мощностей и их загруженность
|
Х
|
Х
|
Х
|
Проблемы: 1. Отсутствие гибкой ценовой политики
2. Отсутствие мотивации у потребителей
Выбор базовой (корпоративной) стратегии
Исходя из возможных мер и путей развития для фирмы, в качестве базовой стратегии можно выбрать ограниченный рост (стратегия стабильности). Среди возможных альтернатив наиболее выгодной является стратегия защиты положения на рынке.
Определение проблем, стоящих перед фирмой
По парное сравнение проблем фирмы
Проблемы
|
№/№
|
Отсутствие гибкой ценовой политики
|
Отсутствие мотивации у потребителей
|
1
|
2
|
Отсутствие гибкой ценовой политики
|
1
| Х |
|
Отсутствие мотивации у потребителей
|
2
| Х | Х |
С троим сетевой график решения (граф) проблем
Выбор функциональных стратегий
Исходя из существующих проблем, выбираем функциональные стратегии:
для решения 1 проблемы (Отсутствие гибкой ценовой политики) целесообразно выбрать финансовую стратегию
для решения 2 проблемы (Отсутствие мотивации у потребителей) целесообразно выбрать маркетинговую стратегию
|
Скачать 267 Kb.