11-Ф903 Сайц Алина Евгеньевна. Формирование доходов организации и пути их увеличения
 Скачать 1.04 Mb.
|
|
2.3 Рекомендации для увеличения доходов организации Для того чтобы эффективно функционировать на рынке каждому предприятию необходимо располагать достаточным объемом финансовых ресурсов, используемых для достижения поставленных целей и выполнения определенных задач. Это свидетельствует о возрастающей роли финансового 36 планирования в организации. Бюджетирование является одной из главных составляющих эффективной системы управления компании, направленной на оптимизацию денежных потоков и повышение конкурентоспособности, в том числе и на ООО «СибСТрой». Бюджетирование является важным звеном финансовой стратегии ООО «СибСТрой», так как с помощью бюджета, представляющего собой финансовый план деятельности компании на определенный период времени, осуществляется реализация намеченных целей и задач. На основе разработки, рассмотрения и утверждения бюджета происходит планирование формирования, распределения и использования денежных ресурсов организации [14, с. 48]. Кроме того, использование механизма бюджетирования на предприятии способствует: - поддержанию системного характера финансового планирования, проявляющегося в участии каждого структурного подразделения в формировании бюджета; - соблюдению строгой детализации и конкретизации оперативных планов деятельности компании; - осуществлению каждым структурным подразделением контроля за выполнением своей работы при составлении бюджета; - составлению финансового плана на основании учетной политики организации, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому; - взаимодействию руководителей высшего и низшего звеньев, связанное с процессом формирования и реализации бюджетного плана компании; - рациональному использованию ресурсов предприятия [14, с. 54]. От эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия в целом. Если дела на предприятии идут самотеком, а стиль управления в новых 37 рыночных условиях не меняется, то борьба за выживание становится непрерывной. Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньями хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства. Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии. Строительство - процесс сложный по технологии, по организации, по сочетанию различных видов деятельности. Руководитель не может, да и не должен брать на себя то, что гораздо лучше могут сделать другие. Менеджер должен прежде всего проявить предприимчивость при подборе команд, он должен окружить себя профессионалами, довериться более компетентным специалистам - по производственным вопросам, по маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т. д. себе же оставить лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора. Знания, необходимые в области управления трудовыми ресурсами, финансами и в целом производством, даёт наука, называемая менеджментом. Менеджмент - как управление в условиях рынка - обеспечивает ориентацию фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить фирме предполагаемую прибыль. Менеджер объединяет работников различных специальностей - инженеров, проектировщиков, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров, финансистов и других специалистов, действующих под его руководством, выступая таким образом в качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника, группы, организации в целом с целью достижения максимальных конечных 38 результатов. Основная задача менеджера - обеспечить нормальное существование фирмы на рынке при любых изменениях ситуации. В условиях рыночной экономики финансовый менеджер становится одной из ключевых фигур на предприятии. Он ответствен за постановку проблем финансового характера, анализ целесообразности использования того или иного способа их решения и иногда за принятие окончательного решения по выбору наиболее приемлемого варианта действий. Однако, если поставленная проблема имеет существенное значение для предприятия, он может быть лишь советником высшего управленческого персонала. Наконец, финансовый менеджер, как правило, - ответственный исполнитель принятого решения, он также осуществляет оперативную финансовую деятельность. Главное ее содержание состоит в контроле за денежными потоками. В наиболее общем виде деятельность финансового менеджера может быть структурирована следующим образом: - общий финансово-экономический анализ и планирование; - обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками средств); - распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). Выделенные направления деятельности одновременно определяют и основные задачи, стоящие перед менеджером. Состав этих задач может быть детализирован следующим образом. В рамках первого направления осуществляется общая оценка: - активов предприятия и источников их финансирования; - величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания достигнутого экономического потенциала предприятия и расширения его деятельности; - источников дополнительного финансирования; - системы контроля за состоянием и эффективностью использования финансовых ресурсов. 39 Второе направление предполагает детальную оценку: - объема требуемых финансовых ресурсов; - формы их представления (долгосрочный или краткосрочный кредит, денежная наличность); - степени доступности и времени представления (доступность финансовых ресурсов может определяться условиями договора; финансы должны быть доступны в нужном объеме и в нужное время); - стоимости обладания данным видом ресурсов (процентные ставки, прочие формальные и неформальные условия предоставления данного источника средств); - риска, ассоциируемого с данным источником средств (так, капитал собственников как источник средств гораздо менее рискован, чем срочная ссуда банка). Третье направление предусматривает анализ и оценку долгосрочных и краткосрочных решений инвестиционного характера: - целесообразность и эффективность вложений в основные фонды, их состав и структура; - оптимальность оборотных средств; - эффективность финансовых вложений. Возросшие сегодня требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного. Представляем в таблице 9 возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния. 40 Таблица 9 - Матрица решений как результат SWOT-анализа Сильные стороны и пути их решения Слабые стороны и пути их решения 1. Наличие постоянных клиентов. Разобрать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и предоставить новые качественные услуги) 1. Отсутствие высококвалифицированных работников. Разобрать программу по привлечению новых высококвалифицированных работников 2. Качество выполняемых работ. Поддерживание и улучшение качества выполняемых работ, также увеличение числа более оплачиваемых услуг, требующих квалифицированных кадров. 2. Большая текучесть рабочего персонала. Разобрать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников, а также привлекать путем повышения ЗП Если ООО «СибСтрой» намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия. Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятия решений лежит компетентность, а не занятие официального поста. Представленная иерархия в системе управления определяет возможность делегирования полномочий в этой области на более низкие уровни управления. В обстановке роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. При этом, заметим, сокращается необходимость и в вертикальной координации. 41 Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям: - обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше; - быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда; - учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги; - учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений; - учитывать изменение структуры издержек производства; - принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды. Как уже упоминалось раньше, руководителю фирмы необходимо уделить особое значение подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную работу, эти функции возлагаются на работников отдела кадров, которые в свою очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах руководителей не только высшего и среднего звена, но и низшего звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют интеллектуальный потенциал предприятия, имеющий огромное значение для успешного развития фирмы. Каждый менеджер должен понимать, что 42 производительность труда зависит от квалификации самих работников очень во многом, а не только от совершенной технологии и организации рабочих мест. Поэтому для обеспечения высокой производительности труда работников, руководству необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей. Необходимо провести следующие мероприятия по повышению производительности труда: 1. Разрабатывать в ООО ежеквартально «План важнейших работ»; 2. Совершенствовать нормирование труда путем снижения трудоемкости за счет: - внедрения технически-обоснованных норм и поддержанию удельного веса их не менее 94%; - улучшения организации труда и производства; - совершенствования технологических процессов; 3. Изыскивать резервы снижения трудоемкости работ с целью сохранения себестоимости работ; 4. Провести тарификацию работ и рабочих, согласно действующих технологических процессов. Что касается сотрудников, в целом, ключевые показатели эффективности сотрудников являются специфичными и позволяют увидеть ранние признаки проблем компании как в плане эффективности производства (предоставления услуг), так и в плане управления своими денежными потоками (например, политика компании в сфере оборотного капитала), которые сложно отследить заранее по общим формам финансовой отчетности и платежным документам. KPI позволяют сформировать картину того, что действительно важно для конкретного предприятия. Если система ключевых показателей составлена корректно, она уменьшает общий уровень неопределенности при принятии решений менеджментом компании. Выделяют пять основных методов совершенствования бизнес-процессов: 43 методика быстрого анализа решения («FAST»); бенчмаркинг процесса; перепроектирование процесса; инжиниринг процесса; реинжиниринг процесса. Методика быстрого анализа решения предполагает создание группы совершенствования процесса, которая в течение одного-двух дней изучает текущее состояние процесса и затем в течение девяноста дней разрабатывает стратегию улучшения данного процесса. Методика быстрого анализа решения основывается лишь на интуитивном методе принятия решения и, как правило, выбирает в качестве стратегии совершенствования процессов снижение затрат и длительности процесса. Достоинством данного метода являются быстрота генерации идей и принятия решений, осуществление минимальных затрат для реализации стратегии, ориентация на заказчика. Недостатки данного метода: локальность исследуемого процесса; отсутствие понимая о взаимосвязи исследуемого процесса с другими процессами на предприятии; возможность неэффективности принятой стратегии по совершенствованию процесса в длительной перспективе. Тем не менее, данная методика совершенствования широко распространена среди руководителей предприятий. Бенчмаркинг процесса представляет собой сравнительный анализ рассматриваемой компании с компаниями-лидерами, действующими в той же отрасли. Целью анализа является выявление недостающих качеств у рассматриваемой компании для достижения конкурентоспособности. Бенчмаркинг получил широкое применение в 80-х гг. XX в. и в 2009 г. был назван самым популярным методом совершенствования бизнес-процессов. 44 На сегодняшний день бенчмаркинг также пользуется широким спросом, но с появлением Интернета и телекоммуникаций отпала необходимость руководителей выезжать в командировки для проведения анализа на месте. Сегодня существуют компании, предлагающие проведение бенчмаркинга процесса онлайн, что значительно снижает затраты и экономит время на его проведение. Для того, чтобы повысить конкурентоспособность, компания должна найти ответы на следующие два основных вопроса, которые и являются основой проведения анализа при бенчмаркинге процесса: Какая компания является лучшей в отрасли с точки зрения продукции, услуг и процессов? Как эта компания добилась успеха? Таким образом, можно выделить основные этапы проведения бенчмаркинга: поиск «эталонной» компании, действующей в той же отрасли; проведение сравнительного анализа рассматриваемой компании с компанией-лидером; выявление лучших качеств для внедрения в рассматриваемую компанию для повышения уровня конкурентоспособности; внедрение данных качеств в компанию. Стоит отметить, что в качестве компании-эталона могут выступать и компании, ведущие свою деятельность в другой отрасли. Компаний-эталонов может быть несколько. Преимуществом данного метода является сравнительно короткое время проведения анализа, а также небольшие финансовые затраты и трудозатраты. При выборе данного метода совершенствования процессов на предприятии следует иметь в виду, что наряду с копированием положительных качеств у компаний-лидеров существует вероятность переноса и ошибок, скрытых за успешным имиджем. 45 Бенчмаркинг процессов легко применим в производственной сфере. Еще одним методом совершенствования процессов является перепроектирование процессов. Зачастую данный метод используют совместно с бенчмаркингом процессов. Перепроектирование процесса заключается в сосредоточении внимания на одном, чаще всего хорошо работающем процессе, но требующем изменения или улучшения по просьбе потребителя. Как правило, при использовании данного метода разрабатывают модель, имитирующую процесс, требующий улучшения. Далее к имитационной модели применяют следующие шаги по оптимизации: устранение бюрократии; максимальное упрощение метода работы; сокращение длительности процесса; проведения анализа текущих проблем; проведение анализа величины добавленной ценности; проведение модернизации процесса или организации в целом; совершенствование партнерских отношений с поставщиками. После проведения вышеперечисленных этапов работ обычно применяются лучшие наработки в области компьютеризации и автоматизации производства. Применяя любой инструментарий, важно уважать себя, своих оппонентов и коллег, иметь силы и желание для достижения личных и общих (командных) целей. В этом случае, возможно, найти взаимопонимание между всеми сотрудниками и организовать эффективное и мирное взаимодействие с другими структурными подразделениями, и как следствие повышаются результаты работы предприятия в целом. Далее проведем прогнозную оценку результативности и эффективности на основании изменения точки безубыточности и финансовой прочности в прогнозном периоде по данным таблицы 10. 46 Таблица 10 – Динамика точки безубыточности и запаса финансовой прочности ООО «СибСтрой» в прогнозном периоде Показатель 2020 год Прогноз Отклонение абс. отн., % Выручка от реализации (R), млн руб. 158 909 232 957 74 048 46,60 Маржинальная прибыль (МП), млн руб. 72 504 111 341 388 36 53,56 Коэффициент маржинальной прибыли (Кмп) 0,456 0,478 0,02 4,75 Точка безубыточности (Rб), млн руб. 30 120 40 467 10 347 34,35 Запас финансовой прочности: абсолютный (ЗФПа), млн руб. 128 788 192 490 63 701 49,46 относительный (ЗФПо), % 81,05 82,63 1,58 х Постоянные расходы (С), млн руб. 13 742 193 41 5 598 40,74 Переменные расходы (V), млн руб. 86 404 121 616 35 212 40,75 Таблица составлена с использование метода планирования «от достигнутого». Было предположено, что в прогнозном периоде выручка увеличится на среднегодовые темпы прироста плюс 10%, а расходы (себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы) составят средний уровень за три последних года с учетом снижения на 15%, что возможно по оценке экспертов в связи с внедрением для всех подразделений ООО «СибСтрой» и специалистов системы ключевых показателей эффективности. В результате точка безубыточности увеличится только на 34,35% при росте выручки на 46,60%. Абсолютный запас финансовой прочности увеличится до 19 249 руб. или на 49,46%, что выше прироста выручки на 2,84%, а относительный запас финансовой прочности увеличится на 1,58% и составит 82,63%. |