курс. Формирование инвестиционной политики предприятия
 Скачать 0.7 Mb.
|
|
Глава 2. Анализ инвестиционной политики ОАО “УАЗ” 2.1 Факторы влияющие на инвестиционную политику предприятия Перед предприятием всегда стоит задача выбора наиболее эффективного проекта и формирование инвестиционного портфеля предприятия. Для этого необходима обоснованная инвестиционная политика. Инвестиционная политика предприятия формируется под воздействием различных факторов. Все факторы можно разделить на две большие группы - внешние и внутренние. Внешние факторы объективны, и предприятие может лишь учитывать и подстраиваться под них. Внутренние факторы являются субъективными, т.е. предприятие может активно воздействовать на них. Разделение всех факторов на две группы не означает их изолированности. Наоборот, факторы из разных групп тесно переплетаются и взаимодействуют друг с другом. Более важным является не столько текущее состояние факторов, сколько их перспективное развитие. Внешние факторы имеют наибольшую значимость, т.е. определяют ту среду, в которой будет осуществлять свою инвестиционную деятельность предприятие. Точный их прогноз дает возможность предприятию наиболее эффективно ориентировать свою стратегию. Отметим, что невозможно перечислить все факторы, т.е. реальность многообразна. Однако можно выделить основные факторы:
2. . Политическая ситуация. Изменение в расстановке политических сил может привести к глобальным изменениям в законодательстве и экономике. Эти изменения могут быть благоприятными или нет в зависимости от конкретной ситуации. 3. Альтернативные возможности инвестиций. Как правило, средние показатели по альтернативным вложениям определяют минимальные требования к вложениям. Так, если в среднем доходность альтернативных вложений составляет 25%, то в принципе не имеет смысла инвестировать средства в проект, обеспечивающий меньшую доходность вложений. С этой точки зрения многие внешние факторы являются часто конкретными значениями внутренних факторов, а именно: средний уровень доходности, уровень риска и т.д. В этом, например, прослеживается тесная связь внешних и внутренних факторов. Среди типичных внутренних факторов можно выделить следующие: 1. Объем финансовых вложений, которые определяют инвестиционный потенциал предприятия. Эти средства, как правило, ограничены.
Среди всех инвестиций особое место занимает инновация - инвестиции, связанные с качественными улучшениями, дающие новый способ удовлетворения потребности, прирост полезного эффекта, основанный на достижениях науки и техники, т.е. в их основе лежит научно-техническая новизна и при этом учитываются возможности и необходимость удовлетворения спроса, и дающая прибыль или другой полезный результат (социальный, экологически, благотворительный). Проблема инвестиций является одной из центральных задач предприятия в условиях рыночных отношений. Это основа успеха и развития фирмы. Каждое предприятие должно разрабатывать инвестиционную политику, т.е. систему управленческих решений, определяющих объем, структуру и направления инвестиций как внутри фирмы, так и за ее пределами с целью получения конечных результатов. На современном этапе в РФ складываются весьма неблагоприятные условия для инвестиций. Это связано, прежде всего, с непредсказуемостью событий во всех сферах жизни страны. Разработка и претворение в жизнь инвестиционного проекта осуществляется в течение длительного периода времени. Кроме того, для осуществления инвестиционной деятельности любому предприятию необходимы финансовые ресурсы. В связи с этим немаловажное значение имеют такие вопросы, как инвестиционный цикл проекта и источников финансирования. 2.2 Инвестиционная политика ОАО “УАЗ” За 2001-2008 гг. на заводе проделан большой объем работ по разработке и внедрению мероприятий комплексного плана развития науки и техники. За эти годы в основных цехах действующего производства внедрено: 770 организационно технических мероприятий, внедрение которых обеспечило экономию в сумме 79,2 млн. руб. Внедрение высокопроизводительного оборудования позволило высвободить 307 единиц морально устаревшего и физически изношенного оборудования. В 2001 году у автозавода появился новый собственник и стратегический партнер – холдинг «Северсталь». С приходом нового владельца сменилась управленческая команда завода, которая смогла преодолеть критически опасные проблемы предприятия: реструктуризированы долги в местные бюджеты, в МНС подписан документ о реструктуризации федеральной задолженности завода. Текущие платежи завода выплачиваются в полном объеме. «Северсталь» инвестировала в производство более $1млн. В течение 2001г. отменены все схемы расчетов по бартеру; разработана и проводится программа сертификации региональных дилеров; внедрена программа оптимизации производства. С приходом новой команды менеджеров оптимизирована системы управления, установлен жесткий контроль за финансовыми потоками. Запущена и приносит плоды программа ТОП (тотальной оптимизации производства); она позволяет добиваться максимального использования материальных и людских ресурсов. Оптимизирована система закупок, что позволило снизить закупочные цены на все виды комплектующих почти на 20%. Продолжается реорганизация структуры ОАО «УАЗ», в стадии разработки программа выделения непрофильных производств в отдельные дочерние предприятия. Начата программа по сертификации производства по стандарту ISO 9001. Таким образом, была подготовлена финансовая база для активной производственной деятельности. Как считают на предприятии, время, когда талантливый инженер становится актуальнее суперфинансиста, наступило. Теперь повернулись конкретно в сторону производства, технической дирекции. В апреле 2006г. была принята программа перспективного развития ОАО «УАЗ» до 2010г. К этому периоду планируется модернизация старого модельного ряда автомобилей с обновленными ключевыми узлами агрегатами и постепенная замена производство старого модельного ряда на новые модели. Увеличение объема продаж – одна из стратегических задач, заявленных командой топ-менеджеров УАЗа. Для этого проводится активный анализ возможностей и перспектив завода с целью дальнейшего его развития, как лидера в производстве внедорожников в России. Согласно принятому Положению об управлении инвестиционной деятельностью УАЗа, инвестиционной называется деятельность, направленная на создание, изменение будущего производительного потенциала, активов компании, а управление инвестиционной деятельностью - это управление разработкой и реализацией инвестиционных проектов и программ. Заметим, что и ранее управление инвестициями, развитием предприятия осуществлялось путем разработки и реализации различных планов, состоящих из отдельных мероприятии: существовали план новой техники, план межведомственной кооперации (МВК), план оргтехмероприятий, план качества, не говоря уже о пятилетнем плане развития. Согласно внедряемой системе управления инвестициями в ближайшем будущем эти разрозненные планы заменит единый план инвестиционной деятельности, который представляет собой не что иное, как свод планов проектов и программ, принятых к реализации. Проекты и программы разделяются по разделам согласно типу достигаемых целей и решаемых задач. В наиболее укрупненном виде их подразделяют на: «Особо значимые» - проекты (программы), создания новых видов продукции или услуг, проекты (программы) увеличения объема продаж (производства) по существующим продуктам или услугам, прочие стратегически важные для Компании проекты. «Оперативные технические» – проекты, связанные со срочной необходимостью принятия решений в рамках компетенции Технического директора и Главного инженера Компании. «Значимые» – проекты (программы), не относящиеся к вышеуказанным категориям, включая программы, разработанные в рамках выполнения производственно-технических заданий по снижению затрат, программ повышения качества продукции, программа отдела оптимизации производства, и прочие проекты (программы). В целом новая система управления инвестиционной деятельностью ОАО «УАЗ» строилась в следующей последовательности. В апреле 2008 г. с целью разработки инвестиционных проектов и одновременно отработки методики их создания, а также отработки единого формата представления материалов была создана рабочая группа. Первый формат представления материалов и упрощенная модель расчетов основных финансово-экономических параметров появились в конце мая. Надо заметить, что разработка методик начиналась практически «с нуля» самими участниками рабочей группы, без опоры на какие-либо методические пособия. С учетом корректировок по целям, задачам и способам реализации проектов к началу июля для рассмотрения на Совете директоров были подготовлены материалы в соответствии с разработанной методикой по проектам "Организация производства автомобилей УАЗ с антитоксичными системами", "Организация производства косозубой раздаточной коробки", "Организация производства мостов "Спайсер", "Окрасочный комплекс", "Станция техобслуживания "УАЗ", "Производство сборочных машинокомплектов", "Реорганизация сбытовой сети ОАО "УАЗ" и др. В октябре был создан инвестиционный комитет и начато формирование отдела инвестиционного планирования. Разработаны и пущены в «пилотную» эксплуатацию 9 стандартов предприятия по управлению инвестиционной деятельностью. К реализации принято было 4 проекта особой значимости (из перечисленных выше); приняты к разработке приказами и распоряжениями 10 проектов, из них 6 проектов особой значимости. Решение о реализации проекта или программы принимает в случае особой значимости проекта или программы Совет директоров компании; в случае необходимости оперативного решения технической задачи - технический директор или главный инженер (в рамках отведенного лимита бюджета затрат); а в большинстве случаев специально созданный орган - инвестиционный комитет ОАО «УАЗ». Для того чтобы проект или программа были рассмотрены и приняты к реализации, необходимо их представление по определенной форме, которая содержит в том числе технико-экономическое обоснование целесообразности проекта. При этом глубина и форма разработки проекта или программы зависят от его категории. Для малых, очевидных с точки зрения целесообразности, проектов или программ достаточно разработать инвестиционную заявку с финансово-экономической оценкой экономического эффекта (если проект имеет прямой экономический эффект). Для более сложных проектов проводят исследование возможностей реализации проекта с углубленным анализом альтернатив и презентацией результатов. Для проектов, требующих еще более глубокой проработки, включающей, скажем, разработку опытных образцов, проектов строительства и прочих работ, требуется разработка развернутого технико-экономического обоснования. На каждом этапе проектные документы проходят экспертизу отдела инвестиционного планирования и заместителя технического директора по целевым проектам, которая является основанием для принятия решений уполномоченным органом. Ни один инвестиционный проект или программа не могут быть приняты к реализации, если они не прошли разработку, согласование, экспертизу и утверждение по процедурам, предусмотренным Положением об управлении инвестиционной деятельностью. Этап его реализации последовательно вытекает из этапа его разработки, являясь только более затратным. Управление проектом не заканчивается с завершением его разработки. Для управления проектами на предприятии вводится специальный организационный институт – институт руководителя проектов. Как правило в проекте бывает задействовано не одно, а несколько подразделений с различной функциональной специализацией (например, проект создания и освоения нового изделия включает маркетинговую, научно-исследовательскую, конструкторскую, технологическую, коммерческую, экономическую и организационно-правовые работы и без совместных усилий всех служб тут не обойтись). Данная особенность инвестиционных проектов обуславливает достаточную сложность системы проекта. Соответственно, для того чтобы оперативно контролировать и координировать проектный процесс, необходимо иметь человека, который постоянно был бы «в курсе дел» по проекту, являлся носителем и распространителем информации о проекте, координатором и контролером проекта и его внешней среды. Для этих задач в ОАО «УАЗ» и вводятся должности руководителей проектов. Статус руководителя проекта не означает, что он может напрямую руководить всеми подразделениями, участвующими в разработке или реализации проекта. Руководители отмечают, что практика матричного, двойного подчинения (функциональному и проектному руководителю), как правило, приводит к хаосу и неразберихе, особенно на больших предприятиях. Принцип единоначалия важен для расстановки приоритетов работ. Вследствие этого руководитель проекта действует «через верх», информируя и подготавливая проекты распорядительных документов заместителя технического директора по целевым проектам и стратегии, технического директора и генерального директора, отчетов ОИП по инвестиционной деятельности на инвестиционном комитете и хозрасчетной комиссии (собственно говоря, и основной распорядительный документ по проекту или программе сводится и разрабатывается руководителем проекта). Руководителю проекта непосредственно подчиняются только члены рабочей (т.н. офисной) группы, которая может быть создана по особо значимым проектам в помощь руководителю проекта для выполнения его обязанностей по планированию, контролю, координации и выполнению информационных функций по проекту. Такой способ организации работ называется «слабой матрицей». В слабой матрице управление участниками проекта осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей, которые при этом не освобождаются от ответственности за качество, сроки, бюджеты работ по своим функциональным направлениям. Таким образом, генеральный директор, технический директор, функциональные директора, являясь «стратегическими» руководителями, делегируют функцию оперативного управления руководителю проекта, который в рамках проектной деятельности подчиняется либо непосредственно им, либо заместителю технического директора по целевым проектам. Безусловно, функциональные директора, руководители подразделений могут и лично выступать руководителями отдельных проектов, взяв на себя оперативный контроль и координацию проекта. Так, на данный момент принято, что по оперативным техническим проектам технической дирекции руководителем является заместитель технического директора по подготовке производства, по программе капитальных ремонтов - заместитель главного инженера по соответствующему направлению. Есть примеры и в прошлом, ведь история Ульяновского автозавода также началась с проекта с четко определенной целью, задачами и ресурсами, руководителем которого являлся назначенный директор завода. Проанализировав инвестиционные проекты, принятые к реализации и охватывающие период с 2005 по 2008г., можно выделить следующие направления вложения инвестиций. Это инвестиции, направленные на:
Реализация этих проектов позволит удержать существующую долю продаж автомобилей на рынке, расширить сектор конечных потребителей, повысить рентабельность, увеличить объемы продаж продукции, соответственно получать дополнительную прибыль. В целом осуществление намеченных планов позволит заводу стабильно развиваться в ближайшие годы. ОАО «УАЗ» обладает солидными основными фондами, на заводе насчитывается свыше 150 зданий и сооружений. Хотя большая часть оборудования морально устарела и выработала свой ресурс или близка к этому (см. таблицу 7), широкого капитального строительства не планируется, предполагается закончить строительство объектов, начатое в предыдущие годы. Затраты на капитальное строительство 2005 – 2008 гг. предварительно составят 183,6 млн. руб. Таблица 7 - Возрастной состав оборудования ОАО «УАЗ» по состоянию на 01.01.2005 год.
Как положительное, необходимо отметить наличие у УАЗа программы по охране окружающей среды. Проектами охраны окружающей среды ОАО «УАЗ» предусматриваются необходимые мероприятия с целью минимизации негативного воздействия на окружающую среду. Снижение приземных концентраций вредных веществ достигается за счет очистки выбрасываемого воздуха от различных веществ в адсорберах, гидрофильтрах, рукавных фильтрах, пенных аппаратах, электростатических фильтрах, биофильтрах, аппаратах каталитического дожигания, циклонах различного типа, ротоклонах и другого очистного оборудования. Продукт производства (автомобили) также включают в себя ряд природоохранных мероприятий: уменьшение расхода топлива, установку антитоксичных систем, герметичность маслосистемы автомобиля и т.д. Ориентировочные затраты ОАО «УАЗ», связанные с осуществлением мероприятий по снижению негативного воздействия на окружающую среду, на период 2005 – 2008 гг. составляют 308,205 млн.руб. Кроме того, в рамках финансирования плана технического развития ОАО “УАЗ” за 2002г., были профинансированы следующие программы:
На заводе проведено обучение принципам и процессам системы управления инвестициями, разработки технико-экономических обоснований и финансово-экономических оценок проектов. В обучении приняли участие 36 сотрудников различных подразделении, часть из которых успешно сдала экзамен и получила сертификаты консалтинговой компании «Уникон-решения». В настоящее время существует три наиболее распространенных отечественных программных продукта для оценки эффективности проектов:
Сотрудниками бюро технико-экономических расчетов рассматривалась и изучалась программа Project Expert, однако не нашла себе применения, как не отвечающая конкретным требованиям, предъявляемым при оценке проектов на ОАО “УАЗ” и особенностям производства. |