Наставничество – для новичков или для каждого. Эндзинь МП Великий Новгород. Гоау дпо рипр
 Скачать 163.96 Kb.
|
|
Наставничество – для новичков или для каждого? Эндзинь Марта Петровна, Заслуженный учитель РФ, руководитель Регионального научно-методического центра ГОАУ ДПО «РИПР», Великий Новгород Исследования практики развития персонала показывают, что эффективные организации рассматривают наставничество как стратегически значимый элемент системы развития персонала. Руководители образовательных учреждений ставят перед собой задачи формирования уникальных знаний, навыков и компетенций сотрудников, развития их потенциала, формирования поведенческих моделей, соответствующих целям развития организации. В последние годы наставничество стало рассматриваться не только как ключевая стратегия в управлении организациями, но и как часть корпоративной культуры. Преимущества, которые получают организации, создавая программы наставничества, очевидны. Однако недооценка роли и возможностей наставничества в процессах развития персонала приводит к тому, что многие руководители рассматривают его лишь как инструмент обучения молодых специалистов или для адаптации новых сотрудников. Между тем, анализ публикаций и аналитических обзоров о новых подходах к организации наставничества в современных организациях может способствовать более широкому использованию идей наставничества для планирования программ развития персонала учреждения. Своими корнями практики наставничества уходят вглубь времён: традиция гуру, старейшины и старцы, ученичество в цеховой системе, менторство, наставничество на производстве и пр. Мы все хорошо знаем акварель Уильяма Блейка «Возраст наставляет молодых». Это традиционное представление о взаимодействии опыта и молодости.  В 2010 году в России наметился курс на возрождение традиции наставничества. Очевидно, что наставничество – это двусторонний процесс, в котором присутствуют два субъекта действия: с одной стороны – деятельность наставника, с другой – процесс встречного движения подопечного. Наставничество – это отношения, в которых более опытный или более сведущий человек помогает менее опытному или менее сведущему усвоить определённые компетенции. Причём, опыт и знания, относительно которых строятся отношения наставничества, могут касаться как профессиональной сферы, так и широкого круга вопросов личного развития. На современном этапе наставничество разворачивается как широкая практика подготовки и развития кадров, охватывающая разные категории сотрудников, включая и будущих, осуществляемая с разными целями: со старшеклассниками – для решения вопросов профориентации; со студентами – для задач углубления профессионального образования и подготовки к возможной будущей специализации; с новыми сотрудниками – для адаптации в организации, ускоренного освоения норм и требований; с педагогами – для освоения новых компетенций; с руководителями – для задач подготовки к развитию управленческой карьеры, переходу на более высокие уровни управления. Остановимся на наиболее распространенных в практике моделях наставничества. В модели «Традиционное наставничество» наставник, как правило, успешный и опытный профессионал, работает с менее опытным подопечным. В центре внимания – профессиональное развитие. Обычно отбор наставника и его подопечного проводится по определенным критериям: опыт, навыки, личностные характеристики и др. Как правило, между наставником и подопечным устанавливаются тесные личные отношения, которые помогают обеспечить заинтересованный индивидуальный подход к сотруднику, создавая комфортную обстановку для его развития. Разновидностью этой модели является ситуационное наставничество, подразумевающее предоставление наставником необходимой помощи в случае, когда подопечный нуждается в указаниях и рекомендациях. Преимуществом модели является то, что наставник постоянно может понять и оценить, насколько его подопечный способен к дальнейшему профессиональному развитию, а подопечный легче и быстрее осваивает новые функции, роли, корпоративные ценности и традиции. В модели «Партнерское наставничество наставником является сотрудник, равный по уровню подопечному, но с опытом работы в предметной области, которым партнер не обладает. Модель эффективна в парах молодых специалистов, способствует закреплению талантливой молодежи в образовательных учреждениях. Однако есть риск недостаточности опыта и компетентности начинающего наставника для более глубокого развития подопечного, поэтому необходимо программу наставничества дополнять другими формами работы. В модели «Групповое наставничество» для организации взаимодействия используются два варианта: один наставник работает с группой наставляемых или группа наставников работает с группой подопечных («круги наставничества»). В этой модели непосредственное общение происходит периодически (один или два раза в месяц). Необходимо учитывать, что недостаток личного общения может неблагоприятно сказаться на мотивации подопечных и, как следствие, результатах программы развития. Лучше сочетать групповое наставничество с другими моделями. «Флэш-наставничество» – это новая концепция наставничества, проводится через одноразовые встречи или обсуждения. После встречи ее участники решают, хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет. Возможный вариант модели: сессии – встречи с несколькими наставниками последовательно. Разновидностью флэш-наставничества является «Скоростное наставничество». Эта модель представляет собой однократные встречи с целью построения взаимоотношений с другими людьми, объединёнными общими проблемами и интересами. В модели «Реверсивное наставничество» профессионал младшего возраста становится наставником опытного сотрудника по вопросам, вызывающим затруднения. Реверсивное наставничество помогает установить взаимопонимание между разными поколениями. Обе стороны вынуждены выйти из зоны комфорта и научиться думать, работать и обучаться по-новому, толерантно воспринимая социальные, возрастные и коммуникативные особенности друг друга. События, связанные с пандемией, показали актуальность модели «Виртуальное наставничество». Такая модель может применяться, когда наставник и его подопечный не имеют возможности часто встречаться лично. Она представляет ценность для тех, кто в большей степени ориентирован на обмен знаниями, чем на поддержку и поощрение со стороны наставника. Подопечный самостоятельно обращается к наставнику за советом или ресурсами, когда это требуется. Самой сложной моделью наставничества считается модель «Командное наставничество», которая помогает в короткие сроки подготовить преемников руководителя, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности. Командное наставничество может быть полезным в ситуации, когда учреждение расширяется в связи с реорганизацией и объединением нескольких. Различные виды наставничества предполагают разный результат взаимодействия. Опишем некоторые модели «наставник – наставляемый», которые используются в образовательных организациях в настоящее время: Наставник-ментор закладывает должное, воспринимается как руководитель, учитель, его задача – точная передача опыта и знаний без учёта возможностей подопечного. Развивает профессиональные навыки и знания, связанные с областью деятельности сотрудника. Наставник-тьютор помогает соотнести теоретические знания с практикой, выстроить индивидуальную траекторию движения в освоении новых компетенций. Наставник-коуч нацелен на партнёрские отношения, вдохновляет на собственное решение задач. Даёт развивающую обратную связь относительно деятельности сотрудника на рабочем месте. Наставник-фасилитатор помогает в создании новых оригинальных решений и идей. Наставники (тьютор, коуч и фасилитатор) помогают построить личное для подопечного креативное или познавательное пространство. Михаил Васильевич Кларин (член-корреспондент РАО, доктор педагогических наук) рассматривает 8 типов ситуаций наставничества: Педагог-наставник: реализует деятельность по обучению всех целевых групп наставляемых. Эксперт-наставник: реализует деятельность по оценке и сопровождению кандидатов в кадровый резерв, а также будущих работников организации. Консультант-наставник: реализует роль научного руководителя / научного консультанта для резерва, для студентов и др. Технолог-наставник: осуществляет обучение в учебных группах. Руководитель-наставник: реализует привычную для деятельности функцию обучения на рабочем месте. Визионер-наставник: работает с топ-менеджментом. Специалист-наставник: реализует привычную для деятельности функцию обучения на рабочем месте в узкой профессиональной области. Волонтер-наставник: реализует мероприятия по социальной адаптации. В системе и культуре наставничества различают как классические формы наставничества («мост поколений»): наставничество как адаптация (мы не бросаем новичков в свободное плавание), наставничество как инструмент кадровой работы (неформальная, личная, проактивная помощь развитию каждого), наставничество в agile-проектах (непрерывное обновление по ходу работы), наставничество в практике движения WorldSkills (наставники – эксперты, носители профессиональных компетенций), так и неклассические формы наставничества: наставничество-напарничество (англ. buddy — друг, товарищ) — buddying (помощь при вхождении в рабочую ситуацию), теневое наставничество (англ. shadow — тень) — Shadowing (включённое наблюдение) обратное наставничество (реверсивное), «развивающая командировка», секондмент (англ. secondment — командировка) («прикомандирование» на ограниченное время на другое место работы для приобретения нового профессионального опыта). Наша практика показывает, что институт наставничества существует в разных формах: это и мастер-классы, и пары взаимообогащения, и участие в работе стажировочных площадок и других структур методических служб. Очевидно, что разнообразие существующих моделей наставничества помогает каждой образовательной организации выбрать наиболее эффективный подход для себя. В муниципальных системах образования Новгородской области используются как отдельные модели наставничества, так и их сочетание. Так, переход на электронное обучение, необходимость оперативного освоения навыков работы на различных платформах, привели к использованию модели «Реверсивное наставничество» в сочетании с «Виртуальным наставничеством» из-за недоступности очного формата встреч. Модели «Наставник-ментор» и «Наставник-тьютор» широко используются в рамках проектной деятельности обучающихся, особенно при подготовке учениками 9 и 11 классов индивидуальных итоговых проектов. В ходе совместной работы педагога и обучающегося над проектом осуществляется как традиционная передача теоретических предметных знаний (модель «Наставник-ментор»), так и «гибких навыков» публичного выступления, презентации своего проекта, ответов на вопросы аудитории (модель «Наставник-тьютор»). При организации работы городской Школы молодого специалиста, которая работает в муниципальной системе образования Великого Новгорода уже более 15 лет, помимо традиционной модели наставничества используются виртуальное, групповое, флэш-наставничество и наставничество «равный-равному». Можно выделить несколько этапов, сложившихся при организации работы с начинающими педагогами в муниципальной системе образования Великого Новгорода. Первый этап начинается со знакомства на пленарном заседании ежегодной августовской педагогической конференции. Выступая перед собравшимися, председатель комитета по образованию Администрации Великого Новгорода анализирует достижения и проблемы прошлого учебного года и обозначает перспективы развития и задачи на год наступающий. Мэр города, лучшие представители педагогической общественности обращаются к молодым коллегам, стоящим на сцене, с добрыми пожеланиями и напутствием. В сентябре на Форуме молодых дается старт работы Школы молодого специалиста, начинающие педагоги знакомятся со структурой муниципальной методической службы, с возможностями профессионального роста и построения профессиональной карьеры. На втором этапе работы, который по срокам часто совпадает с первым (знакомством и погружением), наставники в образовательных организациях проводят собеседование и диагностику затруднений молодых специалистов, наблюдают их в деятельности. Третий этап (сентябрь–октябрь) заключается в совместном проектировании возможных путей профессионального роста начинающего педагога. Это может быть совместное с администрацией планирование обучения на курсах повышения квалификации, посещение занятий городской Школы молодого специалиста, семинаров, проводимых структурами муниципальной методической службы, тренингов, индивидуальное консультирование. Четвертый этап, реализационный, завершается приглашением всех молодых специалистов на итоговое занятие городской ШМС, которое, как правило, проходит в мае на базе одного из оздоровительно-образовательных центров Великого Новгорода. Педагоги, работающие в разных ОО, обмениваются впечатлениями и опытом первого года работы. Пятый этап, аналитический, завершает учебный год, позволяет молодому педагогу вместе с наставником подвести некоторые итоги, наметить шаги дальнейшего продвижения на пути профессионального роста. Если уже есть определенные наработки, позитивный опыт, результаты, можно планировать участие в городских конкурсах, конференциях, фестивалях, издании пособия «Первые шаги в науке и практике». Либо подобрать интересующую и необходимую тематику, разрабатываемую структурами муниципальной методической службы, и посещать проводимые ими семинары и мастер-классы. На наш взгляд, деятельность городской Школы молодого специалиста является востребованной и результативной, поскольку создаются условия для профессионального роста и совершенствования молодых специалистов, что способствует снижению проблем адаптации и успешному вхождению в профессиональную деятельность каждого молодого педагога. Городская ШМС представляет собой постоянно действующую форму повышения методической грамотности начинающего педагога: пропедевтическая адаптационная работа, мониторинговые исследования, сопровождение начинающего педагога; организация профессиональной коммуникации, приемы построения эффективного взаимодействия всех субъектов образовательного процесса, индивидуальные консультации по межличностному общению и решению конфликтных ситуаций. Занятия ШМС проходят в различных организационных формах: семинары, тренинги, консультации, анкетирование, самообразование и др. Последние три года в ММС Великого Новгорода хорошо зарекомендовала себя работа ШМС на базе стажировочных площадок. Это образовательные организации, имеющие современную материально-техническую базу, кадры соответствующей квалификации и существенные положительные результаты в методической разработке приоритетных для образования Великого Новгорода направлений деятельности. На наш взгляд, вариативность предлагаемых форм, сетевое взаимодействие, использование ресурса социального партнерства, возможность выбора актуального методического сопровождения позволяют разработать и реализовать индивидуальную траекторию профессионального развития для каждого молодого педагога, которая способствует успешности каждого в профессии. Согласимся с Дэвидом Майстером, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее «здоровье». Но везде ли высока культура наставничества? Всегда ли наставничество эффективно? Безусловно, одна из примет внимания организации к развитию наставничества – специальное выделение административного и финансового ресурса для его поддержки. Помимо наличия нормативно-правовой базы необходима система подготовки и стимулирования наставников, разработка ключевых показателей эффективности работы наставника и регламента процесса. Почему может не работать наставничество? Наверное, дух соперничества и конкуренции между сотрудниками, формальное утверждение положения о наставничестве в организации и внедрение его административными способами, отсутствие интереса со стороны администрации будут препятствовать качественному развитию наставничества. Важно системное внимание и системное выстраивание наставнической работы, которое приведёт к заинтересованности всех участников, к тому, что наставничество станет важнейшим элементом корпоративной культуры. Очевидно, что привычный подход: наставничество адресовано отдельной категории сотрудников, сменяется новым взглядом – это способ стимулировать непрерывное обучение и развитие сотрудников. Конечно, в каждой ситуации важно «видеть» людей, их зоны развития, помогать строить индивидуальные «карты знаний». |