уэб_лекции. Государственным внешним

• Название: Государственным внешним
• Дата: 29.03.2022
• Размер: 0.58 Mb.
• Имя файла: уэб_лекции.docx
• Тип: Документы; #426227
• страница: 2 из 5

Основные термины

Бегство капитала, внешний долг, государственный долг, отток капитала, офшорные компании, офшорные юрисдикции, офшорный аутсорсинг услуг, офшорный бизнес, управление государственным внешним долгом, утечка капитала, экспорт капитала.

Вопросы для самоконтроля

1. 
   В чем заключается положительное значение государственных заимствований?
   
2. 
   Какие финансовые индикаторы отражают необходимый и достаточный уровень золотовалютных резервов страны?
   
3. 
   Объясните значение проведения мониторинга финансовых индикаторов.
   
4. 
   Назовите основные пути совершенствования управления государственным долгом. 5. Перечислите методы оптимизации долговой политики.
   

6. 
   Назовите барьеры для вывоза капитала за рубеж.
   
7. 
   В чем опасность офшорного бизнеса для финансовой системы страны?
   

Задание :

Тему изучить, на вопросы ответить, доклады по теме на почту :

[e-mail]

ГЛАВА 4 ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ

БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

1. 
   Управляемость предприятия: признаки и факторы
   
2. 
   Сущность и содержание управления экономической безопасностью предприятия
   

1. Управляемость предприятия: признаки и факторы

Для обеспечения экономической безопасности предприятию необходимо осуществлять комплексное управление этим процессом, ход которого предусматривает противостояние угрозам деятельности предприятия путем согласования интересов, носителями которых являются субъекты как внешней, так и внутренней среды, и использование ресурсов, необходимых для указанных целей.

Став объектом управления, экономическая безопасность предприятия приобретает характерные признаки управляемости, которые в современной экономической и управленческой науках являются практически не изученными.

Под управляемостьюпредприятиятрадиционно понимают степень реагирования управляемой подсистемы на управленческие решения, принимаемые управляющей подсистемой.

Модель управляемости предприятия включает в себя шесть этапов.

Этап1.Анализуровняуправляемостипредприятия.

Происходит оценка фактического уровня управляемости по критерию реализации управленческих решений: создается группа экспертов из квалифицированных работников предприятия. Эксперты измеряют уровень управляемости предприятия путем соотношения реализованных решений к общему числу принятых решений в организации за определенный период времени. В качестве основных документов используются тексты приказов, распоряжений, календарных планов работ и планов организационно- технических мероприятий, принятых на уровне всего предприятия.

Этап2.Выявлениепричиннеуправляемости.

Для выявления причин неисполнения решений применяется несколько способов исследования:

• 
  разрабатывается анкета и проводится опрос сотрудников;
  
• 
  изучается документация, регламентирующая процесс управления;
  
• 
  изучаются должностные инструкции, в которых представлены сведения о работах, выполняемых в каждом подразделении;
  
• 
  изучается система управления подразделениями, производится сопоставление этих подразделений с функциями, изложенными в должностных инструкциях и положениях.
  

На основе данных, полученных в ходе исследования, выявляется зависимость реализации решения от различных факторов его принятия: источник выработки, участие исполнителей, качество самого решения.

Как правило, выделяют несколько основных причин неисполнения решений: низкая исполнительская дисциплина, пороки решений и непредвиденные обстоятельства. На каждую причину неисполнения решений влияют различные факторы. Все факторы, оказывающие влияние на эти причины, можно объединить в три основные группы, анализ которых (этап3) позволяет определить резервы повышения уровня управляемости предприятия. Этими факторами являются: профессионализм управленцев, коммуникационный процесс и организационная структура.

Этап4.Разработкамеханизмовповышенияуровняуправляемостипредприятия.

Повышению профессионализма управленцев будут способствовать такие механизмы:

• 
  опыт работы, практические навыки решения управленческих задач;
  
• 
  стиль руководства;
  
• 
  развитие личностных качеств;
  
• 
  четкая постановка целей перед сотрудниками;
  
• 
  мотивация сотрудников на выполнение задач;
  
• 
  контроль за исполнением решений.
  

Этап5.Внедрениеразработанныхмеханизмовчерезспециальныеметодики, позволяющиеповыситьуровеньуправляемостипредприятия.

Повысить уровень профессионализма руководителей можно путем обучения на семинарах, лекциях, курсах повышения квалификации, тренингах, стажировках, деловых играх.

Формирование эффективного коммуникационного процесса и построение оптимальной организационной структуры возможно путем обучения и внедрения координационных механизмов согласованной работы:

• 
  взаимное согласование рабочих процессов;
  
• 
  стандартизация труда и выпуска продукции;
  
• 
  стандартизация квалификации работников;
  
• 
  прямой контроль за выполнением работы.
  

Этап6.Оценкадостигнутогоуровняуправляемостипредприятия.

В качестве ожидаемого результата должно стать увеличение степени реализации принятых управленческих решений и, как следствие, повышение уровня управляемости организации.

Модель управляемости предприятия свидетельствует о том, что эффективность управления достигается при совпадении интересов участников системы управленческих отношений. Эта модель помогает решать реальную проблемную ситуацию управления по определению

различной чувствительности производственных процессов к управленческим воздействиям и позволяет адекватно реагировать, гармонизируя интересы управляющей и управляемой подсистем.

Таким образом, управляемость предприятия представляет собой процесс достижения результата. Движение к результату складывается из согласованного взаимодействия двух подсистем: управляющейи управляемой. Поиск путей достижения согласованности между управляющей и управляемой подсистемами приводит к выявлению факторов, способствующих повышению уровня управляемости предприятия.

1. 
   Надежностьсотрудников.Надежность понимается как возможность для руководителя надеяться, а в пределе – быть уверенным, что его коллеги или подчиненные сделают все возможное, приложат все способности, чтобы выполнить свои обязательства или исполнить порученное.
   
2. 
   Система целеполагания. Формально управляемость представляется как степень достижения определенных целей. Соответственно, для реализации управляемости в первую очередь должны быть обеспечены процедуры формулирования, постановки и контроля достижения целей.
   
3. 
   Стильруководства.С точки зрения управляемости организации наиболее предпочтительным выступает жесткий стиль. Это не подразумевает, что руководитель должен кричать на подчиненного, грозить ему увольнением или побуждать к действию запугиванием. Жесткость в нашем понимании предполагает следующее:
   

− не оставлять без внимания невыполненные поручения;

− не повторять свои поручения несколько раз;

− применять серьезные наказания, даже если провинившегося работника потребуется уволить;

− без колебаний поступаться частными интересами во благо общих.

4. 
   Регламентация.Данное понятие можно кратко обозначить как нормативное упорядочение действий сотрудников. Регламентация создает
   

организационный порядок: описываются бизнес-процессы, формулируются и внедряются стандарты их выполнения.

5. 
   Системаценностей.Это основные убеждения, которыми руководствуются при управлении деятельностью организации; организация доводит их до своих членов. Сила системы ценностей организации по большому счету определяется двумя характеристиками:
   

− степень соответствия принятых ценностей целям деятельности организации;

− степень преданности принятым убеждениям сотрудников организации от высших руководителей до рядовых исполнителей.

6. 
   Коммуникации.Одно из основных условий управляемости – обозреваемость объекта, т. е. руководитель должен видеть интересующие его стороны управляемого объекта, для этого необходимо регулярно получать достоверную информацию о состоянии объекта.
   

2. Сущность и содержание управления экономической безопасностью предприятия

Исследовать явления, связанные с проблемой управления экономической безопасностью предприятия, как в теоретическом, так и практическом плане представляется достаточно сложным с той степенью эффективности, которая уже сегодня востребована. Причин такого положения дел довольно много:

• 
  подмена экономической категории различными явлениями, которые в той или иной степени рассматриваются авторами как составляющие экономической безопасности;
  
• 
  разнообразие подходов к определению экономической безопасности, носящих авторский характер, который часто не согласуется даже с немногими нормативно-правовыми документами;
  
• 
  недостаточность и несовершенство научно-методических разработок по исследованию проблемы управления экономической безопасностью предприятия, так как они не носят системного характера, предлагают частные, узко применимые варианты и требуют существенной доработки.
  

Теория управления экономической безопасностью формируется в точке пересечения многих областей знаний и научной теории (рис. 4.1).

Общиеэкономическиенауки:

• 
  микроэкономика;
  
• 
  макроэкономика;
  
• 
  экономическая теория
  

Историяэкономическойнауки:

• 
  история экономических исследований;
  
• 
  экономическая история
  

Внеэкономическиесферы:

• 
  психология;
  
• 
  политология;
  
• 
  социология;
  
• 
  и т. д.
  

УПРАВЛЕНИЕЭКОНОМИЧЕСКОЙБЕЗОПАСНОСТЬЮ

Информация и анализ,теоретическая ипрактическаясферы:

• 
  статистика;
  
• 
  учет;
  
• 
  экономический анализ;
  
• 
  и т. д.
  

Области экономических иадминистративныхнаук:

• 
  экономика предприятия;
  
• 
  управление производством;
  
• 
  антикризисное управление;
  
• 
  управление информацией;
  
• 
  управление персоналом;
  
• 
  маркетинг;
  
• 
  финансы и кредит;
  
• 
  инновационный менеджмент;
  
• 
  управление инвестициями;
  
• 
  стратегическое управление;
  
• 
  управление расходами;
  
• 
  и т. д.
  

Рис. 4.1 – Формирование теории управления экономической

безопасностью

Раскрывая сущность управления экономической безопасностью предприятия, следует отметить:

• 
  во-первых, управление экономической безопасностью предприятия не может быть шаблонным – оно должно быть уникальным для каждого предприятия, так как зависит от уровня развития и структуры производственного потенциала, эффективности его использования и направленности производственной деятельности, трудовых ресурсов, рискованности производства и т. д.;
  
• 
  во-вторых, управление экономической безопасностью предприятия должно быть комплексным, так как призвано обеспечить безопасность экономическую, научно-техническую, кадровую, интеллектуальную, экологическую, информационную, физическую, техногенную и т. д. (рис. 4.2).
  

Рис. 4.2 – Вектор обхвата

В связи с этим, в общем виде под управлениемэкономическойбезопасностьюпредприятияпонимают обеспеченный соответствующими ресурсами процесс согласования интересов, носителями которых являются агенты как внешней, так и внутренней среды предприятия, диапазон управляющих воздействий которого определяет меру защищенности предприятия от внешних и внутренних угроз. Диапазон таких воздействий

может колебаться от полной защищенности до полной уязвимости или незащищенности предприятия.

Существует два уровняуправленияэкономическойбезопасностьюпредприятия:

• 
  оперативно-тактический;
  
• 
  стратегический.
  

Эти уровни управления экономической безопасностью хозяйствующего субъекта различаются по степени охвата принимаемыми решениями внутрифирменных процессов.

Оперативно-тактическийуровеньуправления экономической безопасностью предприятия показывает, каким образом предприятие может реализовать свою стратегию, т. е. тактические планы демонстрируют, что конкретно нужно предпринять руководству фирмы, чтобы достичь своих целей.

На оперативно-тактическом уровне предполагается текущее управление деятельностью предприятия и решение таких задач:

• 
  оптимизация ресурсов;
  
• 
  составление финансовых планов;
  
• 
  разработка и утверждение ценовой политики;
  
• 
  внутренняя координация, т. е. оптимизация всех внутренних процессов (управленческого, производственного и т. д.);
  
• 
  расчет и выведение тактических показателей для контроля и мониторинга.
  

Некоторые экономисты разделяют оперативно-тактический уровень на два самостоятельных уровня: оперативный и тактический. Оперативный уровень управления экономической безопасностью предприятия – это решение ежедневных текущих задач, целью которого является

«формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия».

Тактический же уровень предполагает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании, метод достижения большой долгосрочной стратегической цели.

На стратегическом уровне управления экономической безопасностью хозяйствующего субъекта решаются такие задачи:

• 
  формирование целей, ориентиров дальнейшей деятельности предприятия на долгосрочный период;
  
• 
  выбор стратегии достижения поставленных целей;
  
• 
  разработка стратегии использования основных конкурентных преимуществ фирмы.
  

Процесс стратегического планирования делится на триэтапа:

Этап 1. Стратегический анализ: необходим как база для дальнейшей разработки стратегии развития, максимально соответствующей данному этапу жизненного цикла предприятия.

Этап 2. Разработка «родной» стратегии: основана на стратегическом анализе с учетом обработки информации о конкурентах и внешней среде.

Этап3.Практическая реализация стратегического плана в жизнь, которую следует начать без промедления, поскольку этот этап может занять значительно больше времени, чем изначально планировалось.

Эффективное управление экономической безопасностью предприятия должно базироваться на таких основных принципах:

1. 
   Принцип законности – вся деятельность предприятия должна носить законный характер, иначе есть существенная угроза закрытия такого предприятия соответствующими органами как неправомерного.
   
2. 
   Принцип экономической целесообразности – следует организовывать защиту только тех объектов, затраты на защиту которых меньше, чем потери от реализации угроз с этими объектами.
   
3. 
   Сочетание превентивных и реактивных мер экономической безопасности. Превентивными считаются меры предупредительного характера, позволяющие не допустить возникновения или реализации угроз
   

экономической безопасности. Реактивные – это меры, которые принимаются в случае реального возникновения угроз или необходимости минимизации их негативных последствий.

4. 
   Принцип непрерывности – функционирование системы обеспечения экономической безопасности предпринимательства должно осуществляться постоянно.
   
5. 
   Принцип дифференцированности – выбор мер по преодолению возникающих угроз, происходит в зависимости от характера угрозы и степени тяжести последствий ее реализации.
   
6. 
   Принцип координации – для достижения поставленных задач необходимо постоянное согласование деятельности различных подразделений службы безопасности, самого предприятия и сочетание организационных, экономико-правовых и других способов защиты.
   
7. 
   Полная подконтрольность системы обеспечения экономической безопасности руководству субъекта предпринимательской деятельности. Интересы системы обеспечения экономической безопасности должны быть подчинены общим интересам всего предприятия.
   

Таким образом, под управлениемэкономическойбезопасностьюпредприятияпредлагаем понимать объективно обусловленную последовательность действий, направленных на качественную реализацию защиты интересов предприятия от внешних и внутренних угроз с помощью основных элементов системы экономической безопасности предприятия на всех уровнях его функционирования и развития.

Согласно предложенному пониманию управления экономической безопасностью предприятия на рис. 4.3 показано его графическую интерпретацию как динамического процесса, требующего формирования целостной системы, которая предназначена для решения основных задач управления.

использует


придерживается
осуществляет

определяет





Предприятие

использует

применяет
использует

Рис. 4.3 – Алгоритм управления экономической безопасностью

предприятия

Таким образом, управление экономической безопасностью на предприятии требует детальной и обширной информационной базы, поэтому на начальном этапе важно определить наиболее существенные угрозы и в дальнейшем вести расчеты именно по ним, не уделяя пристального внимания малозначительным деструктивным факторам.

Вопросы для самоконтроля

1. 
   Что представляет собой управляемость предприятия?
   

2. 
   Какие этапы включает в себя модель управляемости предприятия?
   
3. 
   Дайте определение понятия «управление экономической безопасностью предприятия».
   
4. 
   Раскройте сущность управления экономической безопасностью предприятия.
   
5. 
   Назовите уровни управления экономической безопасностью предприятия.
   

Перечислите принципы эффективного управления экономической безопасностью предприятия.

ЗАДАНИЕ

Дать развернутое определение терминам:

Методы управления,

управление экономической безопасностью предприятия,

управляемость предприятия,

функции управления.