_Антикризисное управление предприятием(ОТПРАВЛЕНО). Хаматулина Кристина Игоревна москва 2022 практическое занятие
 Скачать 493.16 Kb.
|
ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Группа Л19М671 Студент Хаматулина Кристина Игоревна МОСКВА 2022 ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 1 ТЕМА 6 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ Цели практического занятия: Закрепление теоретического материала, формирование навыков антикризисного управления персоналом, применения на практике профилактических мер в предотвращении и преодолении кризиса. План занятия: Система антикризисного управления персоналом Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления Социальное партнерство в антикризисном управлении Основные направления действий профсоюзов в условиях кризиса Причины возникновения конфликтов на кризисном предприятии Антикризисное управление конфликтами Задания на практическое занятие: Задание 1: Совещание у директора ООО «ХХХ». Подводились итоги работы за первое полугодие текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Иванова. В свою очередь И.И. Иванов уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П. Петрову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. Петров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт. Разработайте модель эффективного управления конфликтом, решите конфликтную ситуацию. Ответ: Я думаю, что в этой конфликтной ситуации, необходимо использовать структурный метод управления конфликтной ситуацией. А точнее разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления-разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении. А руководитель должен уяснять все вопросы не только для себя, а для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Ошибка Иванова, во-первых, в том, что он дал устное указание, а во-вторых он не требовал, и не контролировал выполнения своих указаний. Иванов должен был письменной форме расписать все требования и конкретную дату, на которую должен выложится Петров т.е. дать ему определенный срок для выполнения работы, и предоставить его Петрову. А в противном случае принять меры наказания. Задание 2: Перечислите задачиуправления персоналом в условиях кризиса. Ответ: При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в условиях кризиса, на сегодняшний день принято выделять такие основные задачи, как: определение развития прогрессивности системы управления персоналом; выявление так называемых "проблемных участков", то есть явлений, замедляющих успешное развитие предприятия; оценка адаптивных возможностей коллектива и его готовности к изменениям. Дополнительно собираются статистические количественные данные: издержки на персонал (общие и их доля на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции); статистические данные по характеристикам совокупной рабочей силы на предприятии; показатели производительности труда и т. д. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 2 Тема 8 Оптимизация численности персонала и количества структурных подразделений Цели практического занятия: Закрепление теоретического материала, формирование навыков антикризисного управления персоналом, применения на практике проведения анализа эффективности организационной структуры. Задание 1 Предприятие Y представляет собой сеть из трех магазинов, специализирующихся на торговле обувью. Предприятие Y состоит из головного офиса (в состав которого входят общие бухгалтерия и отдел кадров) и трех типовых магазинов, в состав которых входит: склад, отдел по работе с клиентами, собственная бухгалтерия, транспортный отдел и отдел по снабжению. В основу деятельности организации положена организационная структура, представленная на Схеме №1. По итогам года, руководство организации пришло к выводу, что в целом, эффективность деятельности организации падает, затраты чрезмерно высоки, а показатели прибыли и рентабельности слишком малы. В результате проведения реорганизации решено перейти к организационной структуре, представленной на Схеме №2. Исходные данные для проведения расчета представлены в Таблице 2. Таблица 2 - Исходные данные для проведения анализа эффективности организационной структуры
Схема 1  Схема 2  Вопросы и задания: Произведите необходимые расчеты и дайте заключения об эффективности новой структуры; Объясните, какие подразделения подверглись модернизации и почему; Поясните на каких элементах организационной структуры руководство предприятия сконцентрировало свое внимание; почему? Ответ: Рассчитаем следующие показатели: А)Рентабельность предприятия: Рп = (Пр / З) х 100% Для действующей структуры: Рп =(400/350)*100%=114% Для перспективной структуры: Рп =(800/350)*100%=229% В результате проведения реорганизации, рентабельность предприятия поднимется на 115%. Б) Прибыль предприятия в расчете на одного работника: Пп = Пр / Чр Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Пп =400/67=5,97 тыс.руб/чел Пп =800/57=14,04 тыс.руб/чел Δ = 14,04 – 5,97 = 8,07 тыс.руб/чел В результате проведения реорганизации прибыль предприятия в расчете на одного работника увеличится на 8,07 тыс. руб. В) Коэффициент затрат предприятия: Кп = (Зп / Vпрод) х 100 Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Кп =(350/800) х 100%=43,75% Кп =(350/1200) х 100%=29,17% Δ= 29,17% – 43,75% = -14,58% В результате реорганизации доля затрат в выручке предприятия снизится на 14,58%. Г) Коэффициент эффективности затрат на управления: Кэ = (Зу / Рп) х 100% Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Кэ =(200/400) х 100%=50% Кэ =(150/800) х 100%=18,75% Δ = 18,75% – 50% = -31,25 В результате реорганизации, размер затрат по сравнению с общим эффектом деятельности предприятия снизится на 31,25%. Д) Коэффициент звенности: Кзв = Пзвф / П зво= 3/3= 1 В результате проведения реорганизации число звеньев в организационной структуре управления не изменится. Е) Удельный вес численности управленческих работников в общей численности работников предприятия: Учу = (Ру / Робщ) x 100% Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Учу = (15/67) x 100%=22,39% Учу = (13/57) x 100%=22,81% Δ = 22,81% – 22,39% = 0,42% В результате проведения реорганизации доля работников управленческого звена возрастет по отношению к общему числу работников на 0,42% Ж) Коэффициент эффективности управления: Кэфу = 1 – (Qу х Учу/ Fм х Еоф) Для действующей структуры: Кэфу = 1 – ((200/15) x 0,2239)/(110 x 0,4)=0,93 Для перспективной структуры: Кэфу =1– ((150/13) x 0,2281)/(110 x 0,7)=0,97 Δ = 0,97 – 0,93 = 0,04 В результате проведения реорганизации, эффективность управления возрастет с 0,93 до 0,97, т. е. на 0,04 приблизится к идеальному значению 1. Вывод: Произведенные расчеты показали, что в целом, проведение реорганизации по предложенной модели приведет к улучшению работы организации. Однако, стоит обратить внимание на тот факт, что неизменными остается показатель уровня звенности, что говорит о не полном использовании потенциала реорганизации. Возможно, предприятию стоит скорректировать план модернизации или пересмотреть желаемые показатели деятельности организации. Задание 2 Предприятие Z занимается производством оборудования для автосервисов уже более 15 лет. Основная сфера ее деятельности – типовое, оборудование общего пользования. Предприятие не ведет собственных научно исследовательских и опытно конструкторских разработок, предпочитая закупать лицензии у сторонних предприятий или выполнять подряды на производство различных элементов. В текущем году Предприятие Z столкнулось со значительными трудностями: объем продаж упал, что привело к значительному снижению прибыли, и простою большого количества собственного транспорта предприятия. Кроме того, Предприятие Z не смогло получить несколько выгодных заказов. В связи с этим было решено модернизировать организационную структуру предприятия, с целью сократить затраты, а также сделать работу предприятия более эффективной. Расчетные данные по Предприятию Z приведены в Таблице №3, действующая организационная структура представлена на схеме 1, перспективная – на схеме 2. Вопросы и задания: Произведите необходимые расчеты и дайте заключения об эффективности новой структуры; Объясните, какие подразделения подверглись модернизации и почему; За счет каких показателей улучшается деятельность организации? Почему? Таблица 3 - Исходные данные для проведения анализа эффективности организационной структуры
 Ответ: Рассчитаем следующие показатели: А)Рентабельность предприятия: Рп = (Пр / З) х 100% Для действующей структуры: Рп =(400/300)*100%=133% Для перспективной структуры: Рп =(600/400)*100%=150% В результате проведения реорганизации, рентабельность предприятия поднимется на 17%. Б) Прибыль предприятия в расчете на одного работника: Пп = Пр / Чр Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Пп =400/45=8,89 тыс.руб/чел Пп =600/39=15,38 тыс.руб/чел Δ = 15,38 – 8,89 = 6,49 тыс.руб/чел В результате проведения реорганизации прибыль предприятия в расчете на одного работника увеличится на 6,49 тыс. руб. В) Коэффициент затрат предприятия: Кп = (Зп / Vпрод) х 100 Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Кп =(300/800) х 100%=37,8% Кп =(400/1000) х 100%=40% Δ= 50% – 37,5% = 12,5% В результате реорганизации доля затрат в выручке предприятия увеличилась на 12,5%. Г) Коэффициент эффективности затрат на управления: Кэ = (Зу / Рп) х 100% Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Кэ =(150/400) х 100%=37,5% Кэ =(100/600) х 100%=16,67% Δ = 16,67% – 37,5% = -20,83% В результате реорганизации, размер затрат по сравнению с общим эффектом деятельности предприятия снизится на 20,83%. Д) Коэффициент звенности: Кзв = Пзвф / П зво= 3/2= 1,5 В результате проведения реорганизации число звеньев в организационной структуре управления снизилось в 1,5 раза. Е) Удельный вес численности управленческих работников в общей численности работников предприятия: Учу = (Ру / Робщ) x 100% Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Учу = (10/45) x 100%=22,22% Учу = (7/39) x 100%=17,95% Δ = 17,95% – 22,22% = -4,27% В результате проведения реорганизации доля работников управленческого звена снизится по отношению к общему числу работников на 4,27% Ж) Коэффициент эффективности управления: Кэфу = 1 – (Qу х Учу/ Fм х Еоф) Для действующей структуры: Кэфу = 1 – ((150/10) x 0,2222)/(40 x 0,6)=0,86 Для перспективной структуры: Кэфу =1– ((100/7) x 0,1795)/(60 x 0,6)=0,93 Δ = 0,93 – 0,86 = 0,07 В результате проведения реорганизации, эффективность управления возрастет с 0,86 до 0,93, т. е. на 0,07 приблизится к идеальному значению 1. Вывод: Произведенные расчеты показали, что в целом, проведение реорганизации по предложенной модели приведет к улучшению работы организации. В результате проведения реорганизации число звеньев в организационной структуре управления снизилось в 1,5 раза, что позволит сократить расходы на затраты на управление также в 1,5 раза. Увеличение фондовооруженности и общих затрат на производство приведет к увеличению выручки и прибыли предприятия. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||