Самоуправляемые команды в организационной структуре. Контрольная работа По дисциплине Психология лидерства и командной работы Тема Самоуправляемые команды в организационной структуре Проверил Арбузова Елена Станиславовна Тула 2022

Название	Контрольная работа По дисциплине Психология лидерства и командной работы Тема Самоуправляемые команды в организационной структуре Проверил Арбузова Елена Станиславовна Тула 2022
Анкор	Самоуправляемые команды в организационной структуре
Дата	25.11.2022
Размер	39.87 Kb.
Формат файла
Имя файла	Самоуправляемые команды в организационной структуре.docx
Тип	Контрольная работа #811976

МИНОБРНАУКИ РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра психологии

Контрольная работа

По дисциплине

«Психология лидерства и командной работы»

Тема:

Самоуправляемые команды в организационной структуре
Выполнил:
Проверил: Арбузова Елена Станиславовна

Тула – 2022
содержание

Введение 3

1. Понятие самоуправляемых команд в управлении 4

2. Оценка преимуществ и недостатков самоуправляемых команд 6

3. Свойства самоуправляемых команд применительно к организационной структуре 8

Заключение 11

Список литературы и источников 12

Введение

Популярность самоуправляемых команд быстро росла после их появления в 1960-х годах. Около 80% компаний из списка Fortune 1000 и 81% производственных компаний используют самоуправляемые команды в своей организационной структуре. Компании отдают предпочтение самоуправляемым командам, поскольку они обеспечивают экономию средств и повышение производительности при эффективном внедрении.

Однако самоуправляемые команды подходят не для каждой компании. Наиболее эффективные самоуправляемые команды можно найти в компаниях, где организационная культура четко поддерживает принятие решений сотрудниками.

Целью работы является изучение самоуправляемых команд в организационной структуре. Для реализации данной цели были сформулированы несколько задач:

1. Изучить понятие самоуправляемых команд в управлении

2. Провести оценка преимуществ и недостатков самоуправляемых команд

3. Сформулировать ключевые свойства самоуправляемых команд применительно к организационной структуре

1. Понятие самоуправляемых команд в управлении

На рабочем месте самоуправляемая команда — это группа сотрудников, которые совместно работают над завершением проекта или достижением определенного результата практически без прямого контроля со стороны начальника.

Многие сотрудники организации, скорее всего, в той или иной степени практикуют самоуправление. Например, опытные сотрудники доверяли выполнять свою работу хорошо и вовремя, не подвергаясь микроуправлению. Но, тем не менее, даже они постоянно отчитываются перед руководителем группы или супервайзером за руководством.

Популярность самоуправляемых команд с годами возросла, поскольку они хорошо работают в современных совместных, творческих и гибридных рабочих средах. Некоторые организации могут вводить самоуправляемые команды по необходимости, поскольку они сокращают численность и устраняют необходимость в менеджерах или руководителях.

Поскольку в этих командах нет руководства со стороны менеджера, сотрудники в них берут на себя полную ответственность за свою работу и процессы. Команда отвечает за задачи, обычно возлагаемые на менеджеров, такие как оценка производительности, операционные процедуры и вклад в общее дело компании.

Самоуправляемые команды обычно меньше по размеру, и каждая роль четко определена. Они сотрудничают, чтобы выполнять свои общие задачи и преодолевать препятствия, чтобы достичь идеального результата или результата.¹

Эти команды используют более ситуативный подход к собраниям, а не проводят ежедневные телефонные звонки или планируют еженедельные обсуждения проектов. Поскольку на этих встречах требуется определенное лидерство, команды назначат фасилитатора, который будет руководить обсуждением. Однако ведущий может меняться для каждой встречи.

Самоуправляемые команды также обычно имеют политику неограниченного оплачиваемого отпуска. Это соответствует их подходу к самоуправлению, поскольку сотрудникам доверяют брать отпуск только тогда, когда их рабочая нагрузка и команда могут с этим справиться, и не злоупотреблять политикой.²

Переход от традиционной управленческой иерархии к самоуправляемым командам — непростая задача. Это требует участия сотрудников и руководства, ресурсов и времени. Но при правильном развитии эти команды могут вдохновить на инновации, обогатить отношения в масштабах всей компании и помочь вашей организации быстрее достичь поставленных целей.

2. Оценка преимуществ и недостатков самоуправляемых команд

Самоуправляемая команда — это группа сотрудников, которые несут ответственность за все или большинство аспектов производства продукта или предоставления услуги. Традиционные организационные структуры распределяют задачи между сотрудниками в зависимости от их специальных навыков или функционального отдела, в котором они работают. Самоуправляемая команда выполняет вспомогательные задачи, такие как планирование и составление графика рабочего процесса и управление ежегодными отпусками и отсутствием, в дополнение к техническим задачам. Управленческие и технические обязанности обычно распределяются между членами команды.³

Преимущества самоуправляемых команд

Самоуправляемые команды в большей степени владеют задачами, которые они выполняют, и конечным продуктом или услугой, которые они предоставляют. Самоуправляемые команды, как правило, обходятся дорого и более продуктивно, чем сотрудники, работающие в рамках традиционной иерархической структуры, потому что команда выполняет как технические, так и управленческие задачи. Члены команды также могут заменять друг друга, чтобы покрыть праздники и отсутствия. Решения, принимаемые самоуправляемыми командами, более эффективны, потому что они принимаются людьми, которые лучше всего разбираются в работе.

Недостатки самоуправляемых команд

Хотя сплоченная самоуправляемая команда может создать чувство доверия и уважения между членами команды, чрезмерно сплоченные команды могут привести к «групповому мышлению»: члены команды с большей вероятностью будут следовать командным нормам, чем поднимать проблемы, которые могут расстроить других членов команды. Это может привести к сокращению усилий или подавлению инноваций. Команды могут испытывать трудности при переходе от управления под руководством руководителя к самоуправлению либо из-за отсутствия навыков межличностного общения, либо из-за плохой реализации концепции самоуправляемой команды в организации.

Хотя самоуправляемые команды автономны с точки зрения того, как они управляют и выполняют свою работу, они по-прежнему нуждаются в руководстве со стороны лидеров в рамках организационной иерархии. Внешние лидеры обеспечивают связь между более широкой организацией и самоуправляемой командой, расширяя возможности команды и выступая от ее имени. Внешние лидеры могут изо всех сил пытаться найти надлежащий баланс в своем стиле руководства: их собственные менеджеры могут ожидать, что они будут более практичными, в то время как команда может сопротивляться предполагаемому вмешательству.

3. Свойства самоуправляемых команд применительно к организационной структуре

Работа в самоуправляемой команде позволяет сотрудникам исследовать недостаточно развитые навыки. Например, поскольку они работают в сотрудничестве над планированием и выполнением различных задач, у них есть возможность улучшить свои навыки решения проблем, коммуникативные навыки и организаторские способности.

В некоторых самоуправляемых командах у сотрудников есть возможность чередовать разные роли, чтобы учиться у своих коллег и развивать совершенно новые навыки.⁴

Сотрудники хотят постоянно учиться и расти; когда их положение или развитие становятся застойными, они могут начать искать возможности трудоустройства в другом месте. Вместо этого присоединение к самоуправляемой команде обеспечивает экспериментальную среду для обучения и обмена навыками, где они могут безопасно осваивать новую роль в компании и получать информацию от своих коллег.⁵

Сотрудники самоуправляемых команд имеют уникальную возможность проявить и развить свои лидерские качества. Хотя у многих сотрудников может не быть такой возможности в их обычной роли, работа в этих небольших самоуправляемых командах ставит всех в равные условия и дает им возможность руководить, давать советы или вносить свой вклад по-новому.

Не каждый сотрудник хочет продвигаться по служебной лестнице и становиться менеджером или лидером. Многие хотят стать экспертами в своей роли или освоить определенный навык, и самоуправляемые команды — идеальная среда, чтобы помочь им в этом.

Поскольку команды более близкие, каждый сотрудник более практичен, чем в типичной командной структуре. Они полностью владеют своей ролью и получают более глубокое понимание работы своих коллег, процесса и конечного продукта.

Самоуправляемые команды выигрывают от наличия различных точек зрения и опыта, что повышает творческий потенциал и ведет к более всестороннему процессу принятия решений. Членам команды также рекомендуется принимать решения без консенсуса группы, если они получили совет эксперта и проконсультировались с теми, кого это непосредственно затронет.

Простое ощущение того, что вы являетесь частью команды, может повысить вашу мотивацию, и эта мотивация растет, когда вы работаете над достижением общей цели.

В самоуправляемых командах каждому члену команды назначаются определенные задачи. Поскольку на них лежит индивидуальная ответственность, они чувствуют себя более мотивированными, чтобы делать свою работу как можно лучше и обеспечивать успех своей команды в целом.⁶

Напротив, отдельный сотрудник в традиционной команде может не чувствовать такой мотивации или ответственности, потому что они не сотрудничают так тесно или не связаны с членами своей команды.

Как правило, сотрудники выбираются в самоуправляемую команду, потому что они обладают качествами самоуправления, обладают необходимыми навыками, а проект или результат соответствуют их интересам или опыту.

Будучи выбранным в команду на основе этих качеств, любой сотрудник будет чувствовать себя более уверенно в своей работе и получит возможность делать все возможное. Кроме того, подбор сотрудника для участия в проекте, который соответствует его интересам или опыту, автоматически повысит его вовлеченность, поскольку он уже находится в пределах его руководящей роли.

В типичной командной среде цель организации передается менеджеру, который передает ее своей команде и диктует, как команда должна действовать для достижения цели.

В этих сценариях успеху команды может помешать менеджер, если он не предоставит своим работникам достаточно информации или автономии. «Почему», стоящее за работой, может стать менее важным, если о нем не сообщают должным образом, что ослабляет мотивацию команды.

Но в самоуправляемой команде работники знают, как наилучшим образом использовать свое время, навыки и ресурсы для совместной работы и достижения цели без посредников. Цель и «почему» их работы также намного яснее, поскольку они получают информацию непосредственно от руководства.

Этим командам также требуется меньше контроля, поэтому потенциальный менеджер или супервайзер может направить свое внимание и время на другой проект или отдел.⁷

Поскольку самоуправляемые команды более эффективны и продуктивны, они экономят время и деньги своей организации. Организации также экономят деньги на найме, обучении и удержании супервайзера или менеджера и вместо этого могут перераспределять эти средства в другие области бизнеса.

Заключение

Таким образом, в ходе выполнения работы, можно сформулировать несколько важных выводов согласно поставленным целям:

1. Cамоуправляемая команда — это группа сотрудников, которые совместно работают над завершением проекта или достижением определенного результата практически без прямого контроля со стороны начальника

2. Самоуправляемые команды, как правило, обходятся дорого и более продуктивно, чем сотрудники, работающие в рамках традиционной иерархической структуры, потому что команда выполняет как технические, так и управленческие задачи.

С другой стороны, самоуправляемая команда может создать чувство доверия и уважения между членами команды, чрезмерно сплоченные команды могут привести к «групповому мышлению»: члены команды с большей вероятностью будут следовать командным нормам, чем поднимать проблемы, которые могут расстроить других членов команды. Это может привести к сокращению усилий или подавлению инноваций.

3. В самоуправляемых командах каждому члену команды назначаются определенные задачи. Поскольку на них лежит индивидуальная ответственность, они чувствуют себя более мотивированными, чтобы делать свою работу как можно лучше и обеспечивать успех своей команды в целом.

Напротив, отдельный сотрудник в традиционной команде может не чувствовать такой мотивации или ответственности, потому что они не сотрудничают так тесно или не связаны с членами своей команды.

Список литературы и источников

Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Гардарики, 2018. — 528с.
Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4). С. 79-86.
Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 416 c.
Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 2 (8). С. 111-118.
Дубровский, В. Ж. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2019. — 356с.
Ильченко, А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 127-129.
Келиоглу, Ю.В., Луговская, М.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. С. 108-111.
Киселев, М.А., Сухов, В.Д. Методологические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. 2017. № 2-1 (17). С. 167-168.
Кобяева, Н.М. Законы организаций как конструкт методологии управления организационными изменениями // Менеджмент в России и за рубежом. 2019. № 4. С. 98–103.
Ланчаков, А.Б. К вопросу оценки эффективности адаптивной организационной структуры управления предприятием // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2017. № 1-1. С. 67-71.
Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 502-505.

1 Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 7-е изд. — М.: Гардарики, 2018. — 528с.

2 Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 416 c.

3 Джумиго, Н.А., Петрова, Л.И. Организационная структура как объект стратегических изменений // Управление современной организацией: опыт, проблемы и перспективы. 2017. № 2 (8). С. 111-118.

4 Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4). С. 79-86.

5 Ильченко, А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 127-129.

6 Михайленко, Е. А., Панова, В. А., Месропян, М. А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 502-505.

7 Келиоглу, Ю.В., Луговская, М.В. Исследование особенностей современных тенденций в развитии организационных структур управления // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2017. Т. 1. № 4. С. 108-111.